En aquesta publicació, CaixaBank Research afirma que “és imprescindible, i urgent, avançar de manera decidida cap a una unió fiscal”. Les crisis d’aquesta magnitud tenen sovint efectes estructurals. En aquest sentit, Oriol Aspachs i Àlex Ruiz sentencien que “és a les nostres mans decidir si aquesta crisi, a més de generar amenaces, també és una font d’oportunitats.

 Llegeix l’informe aquí

Santi Vila, conseller de Territori i Sostenibilitat de la Generalitat de Catalunya, ha estat l’encarregat de lliurar avui, dimarts 28 d’abril, el V Premi Nit del Cercle a l’empresa Lucta, per la seva dimensió internacional, l’elevat grau de competitivitat basada en la innovació i, sobretot, per l’alt component en recerca, amb convenis de col•laboració amb centres de recerca i universitats tant del nostre país com de l’estranger. A l’acte, presidit per Miquel Roca, president de la Societat Econòmica Barcelonesa d’Amics del País, i Joan Majó, president de la comissió Cercle per al Coneixement de la Societat Econòmica Barcelonesa d’Amics del País, hi han assistit un centenar de persones provinents del món empresarial, acadèmic i, destacar, la presència del Col•legi Oficial d’Enginyers Industrials de Catalunya i de l’Associació d’Enginyers de Telecomunicacions de Catalunya. L’acte ha tingut lloc en el marc de la Nit del Cercle, enguany la cinquena edició d’una trobada empresarial que té com a objectiu reconèixer la importància del teixit industrial català a l’hora d’empènyer Catalunya cap a posicions capdavanteres en l’economia del coneixement. En aquest sentit, Joan Majó ha ressaltat el potencial de la indústria catalana i el “gran actiu que té la societat d’aquest país gràcies a les empreses generadores de talent i qualitat”. Lucta (www.lucta.com), fundada el 1949 i amb seu a Montornès del Vallès, és una empresa que es dedica a la investigació, disseny, fabricació i comercialització d’aromes per a l’alimentació humana, fragàncies per a productes domèstics i additius per a nutrició animal. Compta amb una plantilla de 827 treballadors, 35 dels quals són nacionals. El 84% de les vendes són a l’estranger, on té presència a més de 60 països d’arreu del món. El 8% de la facturació està destinat a la innovació i des del 2014 compta amb una àrea d’innovació a la seu del Parc de Recerca de la Universitat Autònoma de Barcelona. Desenvolupa projectes amb col•laboració amb universitats i centres de recerca tant nacionals com internacionals, com per exemple l’IRTA, l’ICN, el CRESA, la UB, la Universitat de Califòrnia, entre d’altres. Judith Sanz, CEO de Lucta, ha agraït el reconeixement al rebre el Premi Nit del Cercle 2015 i ha afirmat que actes com la Nit del Cercle són un “impuls per continuar treballant per ser referents mundials de generadors de talent que impulsin Catalunya cap a l’excel•lència”. Les tres finalistes del Premi Nit del Cercle 2015 han estat, per odre alfabètic, Lamp (www.lamp.es), Lucta www.lucta.com) i Germans Boada – Rubi (www.rubi.com), que, juntament amb les dotze empreses finalistes de les edicions anteriors, Circutor, Fluidra, Telstar, Ames, Mier, Simon, Biokit, Comexi Group, Esteve, Fractus, GTD i Scytl, han passat a formar part del Quadre d’Honor de la Nit del Cercle. Miquel Roca ha agraït la feina d’aquestes empreses ja que “el talent és el futur del nostre país i són exemple de compromís, esforç i d’èxit”, ha afirmat.

V Nit del Cercle from Amics del País – SEBAP on Vimeo.

La internacionalització com a motor de creixement Ho repetim tant, que a vegades sembla que ja no sigui important, però cal que no ho oblidem. Som un país que, per dimensió, necessita inserir-se al món. El grau d’obertura de la nostra economia és un factor molt important. Avui, vull parlar d’internacionalització. D’aquesta internacionalització que es consolida com a motor del creixement de l’economia catalana. Fent-ne un ràpid repàs, veiem que les exportacions catalanes representen el 28,1% del PIB del 2012 i això són 1,8 punts percentuals per sobre del pes del 2011, i gairebé 8 punts percentuals per sobre del pes del 2009. Catalunya va tancar el 2012 amb un nou rècord d’exportacions, una tònica que es manté amb les dades actuals del 2013. Un rècord que es reflecteix en tres àmbits, tots ells cabdals: 1. Ha augmentat l’exportació. Els 58.283 M€ (amb un creixement del 5%) que les empreses catalanes van vendre a l’estranger representen el 26,2% del total d’Espanya, doblant Madrid (12 %) o Andalusia (11,3 %). Dades que són rellevants si recordem, un cop més, que Catalunya representa el 6 % del territori i el 15 % de la població de l’Estat. 2. Ha crescut la base d’empreses exportadores amb un augment del 6,4 %, arribant a 45.937 i, el que és més important encara , el nombre d’empreses exportadores regulars va créixer un 4,7 % representant ja el 36% del total d’empreses de tot l’Estat que exporten regularment . 3. I ho hem fet a més llocs… Malgrat que les nostres exportacions es concentren encara en els mercats de proximitat (UE), hem vist com creixen a altres parts del món, especialment als països emergents. El 2012, les vendes extracomunitàries van representar ja el 38%, amb un augment interanual del 16,1%. Per tant, hem exportat més, ho han fet més empreses i ho hem fet a més llocs. Un bon resultat que reflecteix una economia oberta d’un país emprenedor. Qui hi ha darrere? Si bé és cert que, pel que fa a l’exportació, hi ha una important concentració en les empreses més grans, que fa que les 25 primeres empreses concentrin el 30% de l’exportació, això ni pot ni ha d’amagar l’important rol que tenen i estan tenint en els creixements dels darrers anys els següents nivells, per dimensió, d’empreses: les equivalents a les Mittelstand alemanyes. Efectivament, darrere d’aquest esforç hi ha la important feina que estan fent els anomenats hidden champions, els “campions ocults”, per fer servir una terminologia encunyada també a centre-Europa per referir-se amb una altra denominació a la idea del Mittelstand i que aquí és prou estesa per l’ús que en fa regularment el professor Joan Tugores en els seus articles. De fet són tan “ocults” que també nosaltres els hem batejat amb diversos noms, “les gaseles, les Nei”,… Però quedem-nos avui amb les hidden champions. Els nostres Campions ocults! Aquests campions ocults, que a l’igual que en el famós Mittelstand alemany han estat capaços de fer un esforç increïble i combinar eficiència i cohesió, mantenint els arrels al territori i a la societat que les envolta, però aprofitant al màxim les oportunitats de la globalització. Són empreses petites o mitjanes internacionalment molt potents, perquè dominen nínxols de mercat gràcies a la seva agilitat i capacitat d’adaptació. En el nostre teixit de mitjanes i algunes petites empreses hi ha “els campions ocults” de la nostra exportació. Amb elles s’afirma que Catalunya té un gran actiu, que existeix un “Mittelstand català” amb un potencial enorme. I com són aquests campions del Mittelstand? Són empreses que per la seva pròpia dimensió han de buscar una certa “multidimensionalitat”, i així quan parlem de l’empresa parlem dels seus equips però també dels centres de recerca, les universitats… i dels diferents elements del sistema que necessiten remar en la mateixa direcció. Són empreses que pensen amb visió de futur. Tan important en els temps que vivim on el dia a dia ho cruspeix tot. Sempre han pensat, de manera prudent, potser financerament conservadora, en el demà… en la sostenibilitat d’un projecte familiar heretat que cal, al seu temps, traslladar a les següents generacions, més fort, més robust si es pot. Es caracteritzen per la diferenciació, per ser empreses de nínxol, i això les ha obligat a anar incorporant en el seu ADN la necessitat de la innovació – la Qualitat en el seu moment. Però sobretot, les podem definir com empreses especialitzades i fortament internacionalitzades. Han aconseguit especialitzar-se en nínxols de mercat on són, i lluiten per ser, líders mundials en activitats molt especifiques que sovint no interessen als grans grups. Són empreses globals que juguen i competeixen a primera divisió. Preparades per a la Champions! No ha estat fàcil. No és fàcil. Quan parlo amb elles per tancar una hora per veure’ns per exemple, és fàcil que la conversa amb el CEO s’acosti a una cosa així: “um… a veure, aquesta setmana sóc a l’índia, finalment no aniré a la Xina, però hauria de passar per Mèxic… Si, seré aquí dijous, ens veiem!”. Roda el món i torna al Born! Podria ser el seu lema! Però això no s’atura aquí. Cal continuar treballant, pel que fa a la internacionalització, en dos grans reptes. El repte d’internacionalitzar la cadena de valor Un factor clau que marca l’actual situació ha estat la reordenació de la cadena de valor que ha provocat bàsicament els següents factors clau:

• Un increment dels processos d’externalització de diferents activitats empresarials.
• La creació i transformació de nous entorns de relació i d’interacció entre activitats considerades manufactureres i activitats de serveis.
• Nous sistemes de relació entre client i empresa i entre aquestes i els diferents agents del sistema…

En resum, nous reptes que demanen que l’empresa es plantegi com inserir parts de la seva cadena de valor en les cadenes de valor internacionals. És necessari establir una estratègia d’internacionalització que visualitzi tota la cadena de valor, plantejant-se quines oportunitats ofereixen els diferents mercats per a cadascuna de les activitats de l’empresa des de l’origen a la distribució final. És a dir, pensar en acció comercial, implantació comercial, implantació productiva, R+D+i, captació de talent, com accedir i compartir coneixement, cerca de matèries primeres, establiment d’aliances que aportin valor al negoci… I això vol dir fugir de les “modes dels mercats” i establir estratègies d’internacionalització que tinguin en compte tota la cadena de valor de l’empresa, analitzant les oportunitats que cada mercat ofereix segons les diferents activitats, assumint que cada una d’elles ens demanarà models d’enfocament i de comportament diferents. El repte d’organitzar el creixement internacional de l’empresa Aquest procés de creixement internacional important i concentrat en poc temps, ens demana repensar també com organitzem l’empresa. Com n’ordenem el creixement present i futur. Hem de veure com s’aprofiten les sinergies entre els diferents negocis, si anem cap a l’especialització o no de les diferents plantes. Com s’estructuren les unitats de negoci i es resolen problemes i desequilibris entre elles. Repensar el model de relació matriu-filial, obrint-se a la necessitat de donar més o menys autonomia als països. Com es passa a funcionar com una corporació. Quins serveis dóna la unitat corporativa a les diferents unitats i a les filials. Es tracta, en definitiva, de tenir una estratègia d’internacionalització que demanarà canvis organitzatius per implantar-la, vertebrant així organitzacions prou flexibles, prou preparades per encarar futurs. Futurs que podem dir des d’ara que seran difícils de predir, però no per això menys apassionants. Article publicat originalment al llibre “Estrategia Nº 000003“.

Vale más hacer y arrepentirse que no hacer y arrepentirse (Maquiavelo 1469-1527) Aparentemente todo el mundo sabe lo que se debe hacer excepto los dirigentes políticos o los gestores de las organizaciones/empresas. Opinar y decir a los otros lo que se debe hacer es fácil, y si no sale bien es porque no lo han interpretado bien. Cuando se está en una posición de responsabilidad recibes consejos en todas las direcciones. Es más difícil encontrar a alguien que diga “hay que hacer esto o aquello” y que luego proponga “y además lo voy a hacer yo”. Pero la responsabilidad de tomar decisiones es del dirigente, aunque éste debe tener la capacidad de escuchar; pero hay un tiempo para escuchar (finito) y otro para la acción. A algunos amigos con los que tengo suficiente amistad para que les pueda hablar con franqueza, me he permitido indicarles que dejen de escribir artículos sobre lo que debería hacer el Gobierno para salir de la crisis. Primero porque el destinatario lo más probable es que no lo lea. Segundo porque cada día hay muchos artículos en los distintos medios que dicen cosas semejantes u opuestas. Tercero porque considero que para alcanzar la posición que han alcanzado los dirigentes, algunos méritos y alguna inteligencia deben tener, además de mucha más información. Cuarto que disponen o tienen acceso a muchos asesores muy cualificados que les aconsejan. Naturalmente, mis amigos pueden continuar escribiendo y opinando lo que quieran pero si no les doy mi opinión sobre la utilidad de su esfuerzo y su eficacia, reventaría. La lección también intento aplicármela con poco éxito porque se me calienta la boca y la alternativa de callarme me es difícil de asumir. Este camino de decir lo que deben hacer los demás nos ahorra el hacer a nosotros. Pero mientrastanto ¿qué debemos hacer? Últimamente he adoptado la actitud de actuar en aquellos ámbitos en los que puedo influir o cuanto menos me escuchan por obligación o por otros motivos. Procuro que cuando actúo como gestor, mi entorno comparta lo que es eficacia y eficiencia, qué es calidad real y percepción del cliente, quién es propietario y quien cliente, que evitemos ambigüedades y definamos parámetros de medición, que verifiquemos lo que prometemos, que corrijamos desviaciones, que mantengamos una actitud de mejora continua,…, buscando la satisfacción del trabajo hecho dentro de las expectativas esperadas y todo ello a pesar de un entorno de pesimismo. Al dar clases intento fomentar el mismo espíritu entre los oyentes activos o pasivos. O todos aportamos seriedad, trabajo, optimismo,…, o pocas alternativas de mejora tendremos. A recordar que en lugar de preguntar “¿Qué puede hacer el gobierno por mí? debo preguntarme ¿Qué puedo hacer yo?; la frase me gusta y en estos momentos me parece oportuna. En mi opinión, lo anterior es válido para todo tipo de organizaciones y emprendedores o dirigentes. É deben tener objetivos a alcanzar y con riesgo económico, social y/o político, deben asumir la responsabilidad de sus decisiones más allá de sus intereses personales con sentido y dejar de lado el mesianismo que puede sobresalir en algún momento. El decir a los demás lo que tienen que hacer nos permite culparlos de todos los males que nos aquejan. Esto es una forma de acomodación al esperar que las soluciones las den otros. También nos excusa frente a regulaciones del gobierno en cambio permanente o con carácter retroactivo, cambio de opinión o de criterio de aplicación, a que los políticos de un partido de la oposición prometan lo que harán cuando manden, para no hacer nada cuando vuelven a estar en el poder. En una conferencia a jóvenes directivos sobre la importancia de eliminar las mermas, uno pregunta qué son las mermas, y en otro caso uno afirma sin pudor que si le ofrecen un “sobre” lo tomaría sin reservas. O tener que escuchar a representantes de estudiantes que digan que los empresarios son corruptos o que nieguen el saludo a un representante empresarial. ¿Cómo hemos podido llegar a esta situación? Estamos alcanzando un nivel de confusión de valores, de trabajo y esfuerzo, increíbles y a pesar de todo no sabemos valorar lo bueno que tenemos, reconocer que hemos vivido por encima de nuestros medios, que debemos reaccionar, primero individualmente y luego colectivamente, como lo han hecho otras sociedades o generaciones frente a desastres sociales importantes, o como lo están haciendo los países emergentes. Debemos crear fuentes de riqueza real pero ¿lo estamos haciendo? ¿Creamos empresas? La actitud de defender a los medios de producción está cambiando pero hasta no hace mucho la opinión era que en nuestro país lo que nos convenía era transformarnos en una sociedad de servicios. Esto se dijo en una reunión de empresarios y algunos reclamamos que esto no podía ser así. Los medios de producción, además de otros medios, generan riqueza y pagan impuestos, dan trabajo a todas las capas sociales, permiten o deberían permitir la creación de potentes centros de investigación, dan trabajo a empresas de servicios,…. ¿Cuántos de nosotros estamos dispuestos a invertir, tiempo y/o dinero, en crear empresas? Hago la pregunta directamente, no espero respuesta, no ofrezco soluciones, pero hago lo que propongo, me arriesgo, intento con más o menos acierto predicar con el ejemplo. Emprender representa el riesgo de perder, más probable, o de ganar, pero los ciudadanos individual o colectivamente debemos hacerlo si deseamos cambiar nuestro entorno social y económico sin esperar que nos digan lo que tenemos que hacer. ¿Lo hacemos nosotros o lo deben hacer otros? No soy economista pero reconozco que sin los números como herramienta de trabajo no podría trabajar. Pero por otro lado el dominio de lo económico sobre lo empresarial es un error. Cuando digo lo empresarial lo digo en sentido muy amplio, por ejemplo, el cómo valoramos la intuición de oportunidad de negocio o servicio, y el fracaso y su aprendizaje. Mi duda personal es que si pasa delante de mí una oportunidad de ayudar una empresa que empieza como Amazon, o Apple, o Zara,…, ¿la sabré ver? ¿Podré ayudarla? O simplemente me diré que es una idea de locos y que no funcionará simplemente por comodidad. Tengo claro que un hospital público o privado sin una buena gestión económica no tiene sentido, pero si deja de pagar las nóminas o los medicamentos debe desaparecer a un cierto plazo. Pero en su gestión hay mucho más: su organización, su modelo y procesos de negocio, su calidad, la gestión de los conocimientos,…, lo que le diferencia de los demás y que difícilmente se puede poner en un libro de cuentas (aunque a la larga sí que se refleja en los resultados). ¿Dónde está la intuición empresarial o de las organizaciones de todo tipo para emprender? No se enseña en las escuelas. Allí nos dan herramientas, métodos de trabajo, algunas ideas más o menos acertadas,…, pero la intuición es un destilado de la experiencia y de la imaginación. ¿Cómo podemos dar valor al esfuerzo por el trabajo bien hecho? ¿Respetaré al que dedica las 24 horas de su vida al trabajo o lo despreciaré? ¿Aprenderé a valorar la persona que se lo merece y la ayudaré o me limitaré a tratarla de infeliz? Hablamos de Steve Jobs y Apple o de Picasso por hablar de personas, o hablamos de Samsung, por hablar de una empresa. Hay que adentrarse en los detalles y ver que se han dedicado jornadas de trabajo infinitas durante mucho tiempo para conseguirlo. La aportación individual suele ser irrelevante. Pero si somos capaces de crear grupos de trabajo, gente que crea en el trabajo bien hecho, si empezamos a crear pequeñas empresas con ambición de crecer, si asumimos el riesgo del fracaso individual,…, tendremos más oportunidades que si no hacemos nada o esperamos que nos digan lo que tenemos de hacer. Tenemos ejemplos de empresarios emprendedores que en nuestro entorno próximo están haciendo cosas destacables y se me ocurre el caso de Avinent o el de Internas, por citar los que me vienen a la cabeza. Por el contrario no puedo estar de acuerdo con los profesionales de la subvención que van siempre pidiendo la ayuda económica, sin aportar resultados que creen puestos de trabajo y riqueza, aquí ya no me atrevo a dar nombres por prudencia. En los despachos se puede pensar, organizar y planificar pero falta llevarlo a la realidad y esto se hace en la calle, que es una forma de decir el mercado o la sociedad. Podemos diseñar el mejor producto del mundo y su línea de producción pero no existe o no vale nada hasta que no se venda y no esté funcionando en el mercado. Se debe explicar que una cosa es el saber y otra muy distinta es el saber hacer. En las escuelas se nos enseña el saber pero el saber hacer lo debemos aprender nosotros, por el sistema de prueba y error, con más fracasos que éxitos, aprendiendo a levantarse después de cada tropiezo, a gestionar con eficacia nuestro entorno y nuestros recursos,…. El liderazgo va más allá si ampliamos el tema del “saber hacer” al “saber hacer hacer”. Propongo que hagamos en lugar, o además, de decir a los demás lo que deben hacer. Este hagamos, sea individual o colectivamente, depende de nosotros, de la capacidad de influir en nuestro entorno, asumiendo riesgo y comprometiéndose, liderando,…, los que puedan y quieran. La manera de hacer es ser. Lao-tsé (570 AC-490 AC.)

El proceso de selección de candidatos es una función vital para las organizaciones y para su futuro. La responsabilidad es o debería estar al máximo nivel en la empresa, sea ésta grande o pequeña. Es fácil contratar más y más personas pero debemos ser conscientes de la responsabilidad que asumimos al hacerlo, tanto en organizaciones públicas como privadas, mucho más allá de consideraciones de corto plazo o políticas. Se suelen citar dos frases relativas a las personas y la relación con su empleo. Una hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida tiende a ser impuesta) . La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y el otro a la organización. Hoy trataremos del empleador, el ejecutivo de la organización, y no del seleccionador interno o externo (cazatalentos). Peter Drucker nos dice que en el siglo XXI el principal activo de las organizaciones son las personas. Otros autores tratan de la importancia de la gestión del conocimiento. El mismo Peter Drucker propone la definición de tecnología en el “cómo” hacemos un producto o servicio. Si aceptamos esta definición, ello pone en primer lugar la persona individual y colectiva, luego sus conocimientos y cómo los usa, luego las herramientas (lo que hoy llamamos tecnología) y finalmente cómo las utilizamos o cómo aprendemos a hacer las que necesitamos. El entorno de las organizaciones está sometido a una presión de mejora continua en calidad y costes de manera permanente. Esto vale para las universidades, públicas o privadas, ¿a qué universidad deseamos enviar nuestros hijos?, a hospitales, ¿en qué hospital deseamos ser atendidos?, y para otros muchos tipos de organizaciones sean de fabricación de productos o servicios. Podemos argumentar que es un bien social y demás razonamientos que no vienen al caso pero no todos los hospitales ni todas las universidades ni todas las organizaciones son iguales y nos merecen la misma confianza. La clave está en las personas que los componen puesto que teóricamente todas disponen de las mismas herramientas y acceso a los mismos conocimientos. Si introducimos el coste del servicio o de los productos añadiremos la relación calidad precio y la posibilidad económica propia de cada uno para poder acceder a él. Si se trata de un capricho, como comprar el último modelo de teléfono móvil, seguramente la importancia se desplazará más en el poder tenerlo, y presumir, que en su coste. Pero éste no es el caso más habitual ya que solemos tomar la decisión basada en la percepción de calidad y de precio. En un mercado libre como el nuestro la presión para el fabricante o el proveedor de servicios es muy importante para dar la percepción de calidad ofrecida a un coste que permita alcanzar a un máximo de la población interesada. Para conseguirlo se necesita poder tener el equipo de personas que contribuyan a conseguirlo de la manera más eficaz posible. El usuario tiene distintas opciones en que escoger y por tanto, si no tiene lo que desea, lo busca en otros sitios. Hacemos de nuevo énfasis en las personas para conseguir tener buenos productos o servicios y en definitiva buenas empresas/organizaciones. Primero seleccionamos las personas antes de su incorporación, luego asumimos el papel de incorporarlas a una cultura y de formarlas en el conocimiento específico al puesto de trabajo. Estos pasos son vitales y en muchos casos no se les da la importancia necesaria. Se delega en otros el proceso de selección y de evaluación, se entra en procesos de elección por su coste inmediato, su evaluación y formación continuada entran en un proceso burocrático rutinario o, peor, se trata a la persona como un número o se valora al que no molesta o no detectamos a los que aportan o los solucionadores silenciosos de problemas,… Los criterios de evaluación son importantes. ¿Contratamos a las personas por su CV académico, por su CV profesional, por sus fracasos en tareas difíciles o por sus éxitos en tareas fáciles, por sus conocimientos de idiomas o sus conocimientos técnicos, por su carácter y actitud o por su aptitud, por su capacidad futura o por su resultado a corto plazo,…? Es un proceso importante, que debe ser meditado y pensado, y de alta responsabilidad. Grandes empresas como General Electric o Samsung en su momento han tenido que despedir mucha gente para poder sobrevivir y lo han hecho con éxito, y haciéndolo han salvado la empresa y miles de puestos de trabajo. ¿Podían haberlo previsto? Contratar es fácil pero despedir es doloroso a más de difícil e injusto. Recomendamos la lectura del artículo 8 Questions to Ask Before You Hire More Employees que trata sobre las preguntas que debemos hacernos antes de contratar a personas. Es recomendable que definamos bien lo que queremos y realmente necesitamos previamente. No vale hacer descripciones de puestos de trabajo que requieran a una supermujer o un superhombre para pagarles un salario bajo. Es importante que seamos claros y justos en el proceso de selección, que no hagamos perder el tiempo y que cuando contratemos a alguien seamos conscientes que estamos asumiendo una responsabilidad personal importante. Ello implica eliminar los mediocres, los que sólo cumplirán su trabajo a medias, y no prometer lo que no podemos prometer como la carrera profesional de futuro en la organización. Finalment,e explicar en la medida de lo posible al candidato seleccionado por qué no ha sido seleccionado de entre los distintos candidatos de la mejor manera posible. Él también tiene derecho a una compensación por el tiempo y esfuerzo dedicado. El proceso de selección de candidatos es una función vital para las organizaciones y para su futuro. La responsabilidad es o debería estar al máximo nivel en la empresa, sea ésta grande o pequeña. Es fácil contratar más y más personas pero debemos ser conscientes de las responsabilidades que asumimos al hacerlo tanto en organizaciones públicas como privadas mucho más allá de consideraciones de corto plazo o políticas.

Se suelen citar dos frases relativas a las personas y la relación con su empleo. Una hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida puede ser impuesta). La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y la otra a la organización. Hoy trataremos el primero y lo haremos en base a casos reales. Decidir incorporarse a una organización es asumir que una vez dentro tendremos que aceptar una serie de condiciones, escritas o no, que ignorábamos. Naturalmente si estamos sin trabajo aceptaremos (casi) cualquier empleo, pero existe el riesgo que el entrevistador lo puede detectar fácilmente y ante las muestras de aceptar todo y/o de nerviosismo, aumentan las probabilidades de no ser elegidos por mostrar inseguridad o ser un empleado con poca continuidad. Primera recomendación: prepararse bien las entrevistas. Es normal estar nervioso y más si necesitamos el trabajo, pero evitemos que las emociones nos dominen. Una buena preparación personal permite transmitir una impresión positiva y favorable al entrevistador. Para saber orientar la entrevista conviene tener la información previa de la empresa, y si es posible de los anteriores ocupantes del puesto de trabajo. Conocemos el caso de un puesto de alta dirección cuya media de rotación era de 2 años. No nos debería sorprender que al siguiente candidato le sucediera lo mismo. En otra oferta para un director de I+D , el candidato provenía del ambiente doctoral universitario exclusivamente y no tenía ni una corbata. Se informó de que el entrevistador era muy formal por lo que decidió comprarse un traje completo, corbata incluida para la entrevista, y de este modo predispuso favorablemente al entrevistador. Luego pudo demostrar sus conocimientos técnicos, para finalmente ser seleccionado por su don de gentes, capacidad de liderazgo y de comunicación prioritariamente a sus conocimientos técnicos. Segunda recomendación: humildad. ¿Por qué no soy el elegido? En un proceso de selección es posible que se preseleccionen 100 o 200 personas para una sola plaza. Lo más probable es que no seamos ni finalistas. Hay formas de comunicar el descarte mejor que otras, como en un caso en que al candidato le dijeron “eres la persona ideal por formación, por idiomas, por experiencia y por conocimientos,…, pero eres demasiado mayor” ¡¡¡El candidato tenía 43 años y los que hacían la entrevista 30!!! Se debe aprender a remontar estas situaciones y estar preparado para la siguiente. Tercera recomendación: aprender a conocerse a uno mismo. En función del puesto de trabajo se recomienda modular la información que el candidato transmite procurando presentar al entrevistador las cualidades que el puesto de trabajo requiere. En otras palabras más simples, debemos aprender a “vendernos” ya que somos lo mejor que tenemos. No se debe mentir porque un buen entrevistador lo detecta y lo más normal es que no seamos escogidos. Pero no necesariamente se debe decir toda la verdad literalmente y sÝ se puede o debe intentar esquivar que la conversación vaya hacia aquello que nos puede perjudicar. En una ocasión un aspirante a un puesto de dirección se quedó mudo cuando le preguntaron cuáles eran sus defectos, no tenía la respuesta preparada y además temía que según lo que contestara lo pudiera perjudicar. En la siguiente entrevista ya la tenía, “soy adicto al trabajo (workalcholic)”, lo que tenía connotaciones positivas y negativas. En otro caso el entrevistador notaba que el candidato le ocultaba alguna información de situación personal y llevó la entrevista al límite porque, salvo esto, el candidato le gustaba. Al final “confesó” que había estado un año tocando la guitarra en el metro de ParÝs, que acababa de regresar y que no tenía trabajo y salió convencido de la entrevista de que no sería elegido. Cuando se le confirmó que era la persona elegida para un departamento de I+D por sus cualidades de serenidad, su creatividad, su madurez,…, y finalmente por sus conocimientos, no se lo creía. Cuarta recomendación: Tener la mejor predisposición y apertura de mente. Hay muchas pruebas selectivas y también muy buenos entrevistadores que saben ver más allá de lo que el entrevistado desea. No hay que tenerles miedo pero debemos ir preparados, puesto que un tema importante es la actitud que transmitamos sea el nivel de puesto de trabajo que sea. Por ejemplo, en un proceso de selección para trabajadores de línea de producción de electrónica de consumo, la entrevista consistía únicamente en una prueba de habilidad manual. Al candidato se le dejaban unos 50 clips de diferentes tamaños, formas y colores y se le pedía que los clasificara según su mejor criterio, sin reglas ni ninguna otra instrucción. La reacción ante una situación de este tipo, ver cómo lo hacía, su habilidad manual, criterios que seguía,…, permitió la creación de una de las mejores plantillas de la multinacional. Quinta recomendación: No siempre quien te quiere te hará reír. Ocurrió en una entrevista para la selección de un puesto de dirección. Era la última entrevista con los altos directivos de la empresa antes de la decisión final. La candidata había percibido que ella era la persona elegida y estaba confiada. Uno de los directivos tomó la palabra y le dijo que la iba a convencer de que el puesto de trabajo no le convenía y empezó a explicitarle las dificultades que había tenido el antecesor en el puesto de trabajo, la dureza del entorno y la dedicación que el puesto tenía, en particular para una mujer. Mantuvo la calma exteriormente, posteriormente indicó que la había hecho dudar en aceptar el puesto, pidió unos minutos de reflexión y finalmente manifestó que aceptaba el reto. Con el tiempo agradeció la franqueza del entrevistador pues no se sintió engañada al enfrentarse a la situación real. Recomendación final: Cada empresa u organización es distinta. Del mismo modo que cada persona es distinta cada empresa es distinta. Insistimos de nuevo en que las entrevistas deben prepararse, modular la comunicación en función del puesto de trabajo y de la persona que tenemos enfrente, conocer toda la información previa posible, hacer preguntas, adaptarse pero no humillarse, tener serenidad y mantener la calma, estar abierto y aceptar que no necesariamente seremos los elegidos. Recordemos las dos frases relativas a las personas y su relación con empleo. La que hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida puede ser impuesta). La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y el otro a la organización. Hoy hemos tratado el primero.

El futur d’Europa està d’actualitat. La crisi ha posat en qüestió de forma barroera el procés, lent però satisfactori, cap a la integració. Creix un fort corrent d’euroescepticisme en molts països. No és, doncs, estrany que abundin els estudis i els debats sobre el tema. La fundació alemanya Friederich Erbert ha fet públic un document titulat Escenaris de futur per a l’eurozona. Organitzat per EuropG, vaig ser convidat a participar, juntament amb l’Antoni Castells i el Josep Oliver, en una de les setze reunions preparatòries que es van fer l’any passat en diferents ciutats europees. Es plantegen quatre escenaris del que podria ser l’eurozona (EZ) l’any 2020. Són interessants i estan ben explicats: 1. Una casa sense teulada. I per tant exposada a totes les tempestes externes. Serà així si seguim amb l’anar tirant actual, amb les mateixes polítiques i les mateixes conseqüències. L’EZ, i tota la UE, no acabaran de sortir de la crisi. Les úniques polítiques pel creixement seguiran sent el mercat únic i les reformes estructurals. Sense creixement es farà difícil la consolidació fiscal i seguiran sent necessaris els rescats, fet que erosionarà progressivament els sistemes de benestar social. Seguiran les diferències de creixement i atur entre estats, cosa que provocarà emigracions, especialment de cervells. Hi haurà un president elegit pel Parlament Europeu, però sense prou pressupost. Això provocarà malestar social, augment de l’antieuropeisme, aparició de partits populistes i convertirà Europa en un actor residual en el context internacional. 2. Una casa ensorrada definitivament. La prolongació de la situació portarà a la desintegració. Continuarà existint una “zona monetària unida” al voltant d’Alemanya, i apareixerà una zona al voltant del Regne Unit. Molts dels països del sud tornaran a les seves monedes anteriors i adoptaran mesures proteccionistes; seguiran en recessió i amb taxes molt elevades d’atur. Veurem hostilitats entre països o regions d’Europa, basades en estereotips antics. La desintegració conduirà a una recessió global. 3. Una casa, i una caseta per als masovers. A fi de salvar l’euro, un grup important dels estats de l’EZ completaran la unió econòmica i monetària, i avançaran cap a la unió política. Els estats fora de l’EZ en quedaran exclosos, i també alguns dels actuals membres, la manca de creixement dels quals dificultarà la consolidació fiscal. El grup central funcionarà amb gran coordinació econòmica, i recuperarà una forta competitivitat en els mercats globals. Creixeran les diferències i els desequilibris comercials entre centre i perifèria. Alguns dels estats perifèrics faran esforços per mantenir-se propers als estàndards del centre, mentre que d’altres aniran cap a un desastre econòmic. Es mantindrà l’esperança que el grup central pugui fer de locomotora i els ajudi a sortir de la crisi. 4. Una sola casa sòlida amb la teulada reparada. S’arribarà a la conclusió (França i Alemanya) que només un pas decidit endavant pot resoldre els problemes. Els actuals membres de l’EZ (més Polònia) avançaran cap a la unió política, amb més cooperació econòmica i unes institucions més properes als ciutadans. Es revisarà el Pacte d’Estabilitat. S’emetran bons europeus. Es dotarà de més fons el Mecanisme d’Estabilitat. Es crearan instruments per finançar programes d’inversió amb el pressupost comunitari. Es discutiran salaris i productivitat, en l’àmbit europeu. La cohesió interna augmentarà i la competitivitat exterior es reforçarà. No cal dir que es tracta d’un estudi d’escenaris, i per tant sense valoracions. Però queda molt clara l’opinió: els escenaris 1 i 2 porten al desastre; el 4 es veu com el més desitjable, però també com el més difícil d’aconseguir, i el 3 es considera el més probable, encara que comporta riscos de caràcter democràtic. L’estudi també inclou una interessant reflexió sobre què faran les “regions riques dels països perifèrics”, (Catalunya entre elles), però això ho comentaré en un altre article. Jo tinc una casa, Catalunya, que és i serà sempre la meva, però que crec que se’ns està fent petita a molts. En tinc una altra, Espanya, en la qual he viscut amb naturalitat, però que m’està resultant cada cop més incòmoda i els veïns no la volen reformar. I en tinc una, Europa, que és a la qual aspiro, però que no acabo de veure com serà. Per això m’ha interessat tant participar i conèixer aquest tipus d’informes. El futur no està escrit; l’hem de fer. Publicar al Diari Ara el 24/05/2013

Ja fa uns nou mesos, en aquestes pàgines, explicava que la nostra principal debilitat de cara als futurs reptes eren els nivells de formació de la nostra gent. L’accelerat procés de globalització suposarà un greu problema de repartiment dels recursos mundials, i un gran canvi en la localització de l’activitat econòmica. No podrem seguir acaparant tots els recursos i caldrà que trobem un nou paper en la distribució mundial del treball. Europa és on aquesta necessitat és més evident, a causa de la seva relativa escassetat de recursos, de la seva evolució demogràfica i del seu model social, que hem d’aconseguir preservar. Aquesta adaptació l’hem de fer, tant per poder sortir com més aviat millor de la crisi, com per poder mantenir durant les pròximes dècades uns nivells de benestar i de cohesió social acceptables. L’actual crisi acabarà posant en perill el benestar i fracturant la cohesió social si se segueix intentant recuperar la competitivitat sobretot -o gairebé exclusivament- a base de reduir els costos salarials. Calia fer-ho, perquè els increments havien estat excessius; però cal entendre que no pot ser una política de futur, ja que la nostra competitivitat futura s’haurà de basar sobretot en quatre factors: productivitat, eficiència, qualitat, i innovació. L’única manera d’aconseguir-ho és poder comptar amb un estoc important de capital productiu i millorant molt el capital humà. Són els nivells de formació de la població (i la mateixa cohesió) els que més determinen la productivitat i l’eficiència, la qualitat dels productes i serveis i la capacitat d’innovació. Davant d’aquesta convicció, no ha d’estranyar que expressi novament una preocupació: la que resulta de comparar la distribució de la població adulta catalana entre els tres nivells de formació (bàsica 47%, mitjana 22% i superior 31%) amb la de la UE en el seu conjunt (27%, 47%, 26%). Catalunya té gairebé el doble de persones que la UE que no han passat de la primària, i un dèficit extraordinari de persones amb estudis secundaris! Ja ni val la pena comentar que actualment a Corea del Sud han aconseguit que el 98% dels ciutadans tinguin estudis secundaris o superiors: és a dir, que ha desaparegut la població que només té estudis primaris! Així els va a ells i també a nosaltres. A Europa ens ho hauríem de pensar, i a Catalunya encara més! De cara a la reactivació i al creixement, es tracta d’una debilitat estructural de la nostra societat molt més important que la insuficiència en la dotació d’infrastructures, de la qual es parla tant. I penso que, en bona part, aquesta debilitat té l’origen no pas en el que passa en el batxillerat, sinó en el paper equivocat que ha tingut, des de fa molt temps, la formació professional. S’ha parlat moltíssim del tema, però no sembla que s’hagi aconseguit resoldre els problemes que penso que arrossega: 1.La poca valoració social d’aquesta formació, que l’ha situat en un equivocat segon terme respecte del batxillerat, tant en l’exercici professional com en el recorregut cap als estudis universitaris. Es tracta d’un tret cultural espanyol ben diferent del que existeix a bona part d’Europa, i que cal canviar. 2. La relativa desconnexió entre les activitats docents i les necessitats del món econòmic, que impedeix una transferència més important d’idees, d’iniciatives i de professors entre els centres i les empreses (no només industrials). 3. La inadequada localització de les competències públiques sobre aquests ensenyaments i el paper que els diferents departaments governamentals han jugat en la seva planificació i gestió. 4. La falta de comprensió del fet que en aquest àmbit cal integrar-hi de manera estreta la necessitat d’una formació continuada al llarg de la vida. És una necessitat que es fa urgent, ja que la crisi no ens permet esperar a solucionar els problemes de capital humà amb mesures de fons, els resultats de les quals segurament no es veuran fins d’aquí un temps. Necessitem urgentment que les persones es reciclin per augmentar habilitats, capacitats i coneixements. Per tot això, m’ha agradat l’anunci recent del govern sobre la intenció d’elaborar una llei de reforma de la FP a partir d’uns criteris que coincideixen molt amb els que he exposat. El termini d’un any anunciat per presentar-la al Parlament és increïblement llarg, però m’alegra veure que enmig de tant soroll, excitació i presses sobre el dret a decidir (del qual sóc fervent defensor) es proposin algunes mesures concretes per millorar el país Publicat al Diari Ara el 10/05/2013