En esta publicación, CaixaBank Research afirma que ‘es imprescindible, y urgente, avanzar de manera decidida hacia una unión fiscal‘. Las crisis de esta magnitud tienen a menudo efectos estructurales. En este sentido, Oriol Aspachs y Alex Ruiz sentencian que ‘es en nuestras manos decidir si esta crisis, además de generar amenazas, también es una fuente de oportunidades.

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Vale más hacer y arrepentirse que no hacer y arrepentirse (Maquiavelo 1469-1527) Aparentemente todo el mundo sabe lo que se debe hacer excepto los dirigentes políticos o los gestores de las organizaciones/empresas. Opinar y decir a los otros lo que se debe hacer es fácil, y si no sale bien es porque no lo han interpretado bien. Cuando se está en una posición de responsabilidad recibes consejos en todas las direcciones. Es más difícil encontrar a alguien que diga “hay que hacer esto o aquello” y que luego proponga “y además lo voy a hacer yo”. Pero la responsabilidad de tomar decisiones es del dirigente, aunque éste debe tener la capacidad de escuchar; pero hay un tiempo para escuchar (finito) y otro para la acción. A algunos amigos con los que tengo suficiente amistad para que les pueda hablar con franqueza, me he permitido indicarles que dejen de escribir artículos sobre lo que debería hacer el Gobierno para salir de la crisis. Primero porque el destinatario lo más probable es que no lo lea. Segundo porque cada día hay muchos artículos en los distintos medios que dicen cosas semejantes u opuestas. Tercero porque considero que para alcanzar la posición que han alcanzado los dirigentes, algunos méritos y alguna inteligencia deben tener, además de mucha más información. Cuarto que disponen o tienen acceso a muchos asesores muy cualificados que les aconsejan. Naturalmente, mis amigos pueden continuar escribiendo y opinando lo que quieran pero si no les doy mi opinión sobre la utilidad de su esfuerzo y su eficacia, reventaría. La lección también intento aplicármela con poco éxito porque se me calienta la boca y la alternativa de callarme me es difícil de asumir. Este camino de decir lo que deben hacer los demás nos ahorra el hacer a nosotros. Pero mientrastanto ¿qué debemos hacer? Últimamente he adoptado la actitud de actuar en aquellos ámbitos en los que puedo influir o cuanto menos me escuchan por obligación o por otros motivos. Procuro que cuando actúo como gestor, mi entorno comparta lo que es eficacia y eficiencia, qué es calidad real y percepción del cliente, quién es propietario y quien cliente, que evitemos ambigüedades y definamos parámetros de medición, que verifiquemos lo que prometemos, que corrijamos desviaciones, que mantengamos una actitud de mejora continua,…, buscando la satisfacción del trabajo hecho dentro de las expectativas esperadas y todo ello a pesar de un entorno de pesimismo. Al dar clases intento fomentar el mismo espíritu entre los oyentes activos o pasivos. O todos aportamos seriedad, trabajo, optimismo,…, o pocas alternativas de mejora tendremos. A recordar que en lugar de preguntar “¿Qué puede hacer el gobierno por mí? debo preguntarme ¿Qué puedo hacer yo?; la frase me gusta y en estos momentos me parece oportuna. En mi opinión, lo anterior es válido para todo tipo de organizaciones y emprendedores o dirigentes. É deben tener objetivos a alcanzar y con riesgo económico, social y/o político, deben asumir la responsabilidad de sus decisiones más allá de sus intereses personales con sentido y dejar de lado el mesianismo que puede sobresalir en algún momento. El decir a los demás lo que tienen que hacer nos permite culparlos de todos los males que nos aquejan. Esto es una forma de acomodación al esperar que las soluciones las den otros. También nos excusa frente a regulaciones del gobierno en cambio permanente o con carácter retroactivo, cambio de opinión o de criterio de aplicación, a que los políticos de un partido de la oposición prometan lo que harán cuando manden, para no hacer nada cuando vuelven a estar en el poder. En una conferencia a jóvenes directivos sobre la importancia de eliminar las mermas, uno pregunta qué son las mermas, y en otro caso uno afirma sin pudor que si le ofrecen un “sobre” lo tomaría sin reservas. O tener que escuchar a representantes de estudiantes que digan que los empresarios son corruptos o que nieguen el saludo a un representante empresarial. ¿Cómo hemos podido llegar a esta situación? Estamos alcanzando un nivel de confusión de valores, de trabajo y esfuerzo, increíbles y a pesar de todo no sabemos valorar lo bueno que tenemos, reconocer que hemos vivido por encima de nuestros medios, que debemos reaccionar, primero individualmente y luego colectivamente, como lo han hecho otras sociedades o generaciones frente a desastres sociales importantes, o como lo están haciendo los países emergentes. Debemos crear fuentes de riqueza real pero ¿lo estamos haciendo? ¿Creamos empresas? La actitud de defender a los medios de producción está cambiando pero hasta no hace mucho la opinión era que en nuestro país lo que nos convenía era transformarnos en una sociedad de servicios. Esto se dijo en una reunión de empresarios y algunos reclamamos que esto no podía ser así. Los medios de producción, además de otros medios, generan riqueza y pagan impuestos, dan trabajo a todas las capas sociales, permiten o deberían permitir la creación de potentes centros de investigación, dan trabajo a empresas de servicios,…. ¿Cuántos de nosotros estamos dispuestos a invertir, tiempo y/o dinero, en crear empresas? Hago la pregunta directamente, no espero respuesta, no ofrezco soluciones, pero hago lo que propongo, me arriesgo, intento con más o menos acierto predicar con el ejemplo. Emprender representa el riesgo de perder, más probable, o de ganar, pero los ciudadanos individual o colectivamente debemos hacerlo si deseamos cambiar nuestro entorno social y económico sin esperar que nos digan lo que tenemos que hacer. ¿Lo hacemos nosotros o lo deben hacer otros? No soy economista pero reconozco que sin los números como herramienta de trabajo no podría trabajar. Pero por otro lado el dominio de lo económico sobre lo empresarial es un error. Cuando digo lo empresarial lo digo en sentido muy amplio, por ejemplo, el cómo valoramos la intuición de oportunidad de negocio o servicio, y el fracaso y su aprendizaje. Mi duda personal es que si pasa delante de mí una oportunidad de ayudar una empresa que empieza como Amazon, o Apple, o Zara,…, ¿la sabré ver? ¿Podré ayudarla? O simplemente me diré que es una idea de locos y que no funcionará simplemente por comodidad. Tengo claro que un hospital público o privado sin una buena gestión económica no tiene sentido, pero si deja de pagar las nóminas o los medicamentos debe desaparecer a un cierto plazo. Pero en su gestión hay mucho más: su organización, su modelo y procesos de negocio, su calidad, la gestión de los conocimientos,…, lo que le diferencia de los demás y que difícilmente se puede poner en un libro de cuentas (aunque a la larga sí que se refleja en los resultados). ¿Dónde está la intuición empresarial o de las organizaciones de todo tipo para emprender? No se enseña en las escuelas. Allí nos dan herramientas, métodos de trabajo, algunas ideas más o menos acertadas,…, pero la intuición es un destilado de la experiencia y de la imaginación. ¿Cómo podemos dar valor al esfuerzo por el trabajo bien hecho? ¿Respetaré al que dedica las 24 horas de su vida al trabajo o lo despreciaré? ¿Aprenderé a valorar la persona que se lo merece y la ayudaré o me limitaré a tratarla de infeliz? Hablamos de Steve Jobs y Apple o de Picasso por hablar de personas, o hablamos de Samsung, por hablar de una empresa. Hay que adentrarse en los detalles y ver que se han dedicado jornadas de trabajo infinitas durante mucho tiempo para conseguirlo. La aportación individual suele ser irrelevante. Pero si somos capaces de crear grupos de trabajo, gente que crea en el trabajo bien hecho, si empezamos a crear pequeñas empresas con ambición de crecer, si asumimos el riesgo del fracaso individual,…, tendremos más oportunidades que si no hacemos nada o esperamos que nos digan lo que tenemos de hacer. Tenemos ejemplos de empresarios emprendedores que en nuestro entorno próximo están haciendo cosas destacables y se me ocurre el caso de Avinent o el de Internas, por citar los que me vienen a la cabeza. Por el contrario no puedo estar de acuerdo con los profesionales de la subvención que van siempre pidiendo la ayuda económica, sin aportar resultados que creen puestos de trabajo y riqueza, aquí ya no me atrevo a dar nombres por prudencia. En los despachos se puede pensar, organizar y planificar pero falta llevarlo a la realidad y esto se hace en la calle, que es una forma de decir el mercado o la sociedad. Podemos diseñar el mejor producto del mundo y su línea de producción pero no existe o no vale nada hasta que no se venda y no esté funcionando en el mercado. Se debe explicar que una cosa es el saber y otra muy distinta es el saber hacer. En las escuelas se nos enseña el saber pero el saber hacer lo debemos aprender nosotros, por el sistema de prueba y error, con más fracasos que éxitos, aprendiendo a levantarse después de cada tropiezo, a gestionar con eficacia nuestro entorno y nuestros recursos,…. El liderazgo va más allá si ampliamos el tema del “saber hacer” al “saber hacer hacer”. Propongo que hagamos en lugar, o además, de decir a los demás lo que deben hacer. Este hagamos, sea individual o colectivamente, depende de nosotros, de la capacidad de influir en nuestro entorno, asumiendo riesgo y comprometiéndose, liderando,…, los que puedan y quieran. La manera de hacer es ser. Lao-tsé (570 AC-490 AC.)

El proceso de selección de candidatos es una función vital para las organizaciones y para su futuro. La responsabilidad es o debería estar al máximo nivel en la empresa, sea ésta grande o pequeña. Es fácil contratar más y más personas pero debemos ser conscientes de la responsabilidad que asumimos al hacerlo, tanto en organizaciones públicas como privadas, mucho más allá de consideraciones de corto plazo o políticas. Se suelen citar dos frases relativas a las personas y la relación con su empleo. Una hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida tiende a ser impuesta) . La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y el otro a la organización. Hoy trataremos del empleador, el ejecutivo de la organización, y no del seleccionador interno o externo (cazatalentos). Peter Drucker nos dice que en el siglo XXI el principal activo de las organizaciones son las personas. Otros autores tratan de la importancia de la gestión del conocimiento. El mismo Peter Drucker propone la definición de tecnología en el “cómo” hacemos un producto o servicio. Si aceptamos esta definición, ello pone en primer lugar la persona individual y colectiva, luego sus conocimientos y cómo los usa, luego las herramientas (lo que hoy llamamos tecnología) y finalmente cómo las utilizamos o cómo aprendemos a hacer las que necesitamos. El entorno de las organizaciones está sometido a una presión de mejora continua en calidad y costes de manera permanente. Esto vale para las universidades, públicas o privadas, ¿a qué universidad deseamos enviar nuestros hijos?, a hospitales, ¿en qué hospital deseamos ser atendidos?, y para otros muchos tipos de organizaciones sean de fabricación de productos o servicios. Podemos argumentar que es un bien social y demás razonamientos que no vienen al caso pero no todos los hospitales ni todas las universidades ni todas las organizaciones son iguales y nos merecen la misma confianza. La clave está en las personas que los componen puesto que teóricamente todas disponen de las mismas herramientas y acceso a los mismos conocimientos. Si introducimos el coste del servicio o de los productos añadiremos la relación calidad precio y la posibilidad económica propia de cada uno para poder acceder a él. Si se trata de un capricho, como comprar el último modelo de teléfono móvil, seguramente la importancia se desplazará más en el poder tenerlo, y presumir, que en su coste. Pero éste no es el caso más habitual ya que solemos tomar la decisión basada en la percepción de calidad y de precio. En un mercado libre como el nuestro la presión para el fabricante o el proveedor de servicios es muy importante para dar la percepción de calidad ofrecida a un coste que permita alcanzar a un máximo de la población interesada. Para conseguirlo se necesita poder tener el equipo de personas que contribuyan a conseguirlo de la manera más eficaz posible. El usuario tiene distintas opciones en que escoger y por tanto, si no tiene lo que desea, lo busca en otros sitios. Hacemos de nuevo énfasis en las personas para conseguir tener buenos productos o servicios y en definitiva buenas empresas/organizaciones. Primero seleccionamos las personas antes de su incorporación, luego asumimos el papel de incorporarlas a una cultura y de formarlas en el conocimiento específico al puesto de trabajo. Estos pasos son vitales y en muchos casos no se les da la importancia necesaria. Se delega en otros el proceso de selección y de evaluación, se entra en procesos de elección por su coste inmediato, su evaluación y formación continuada entran en un proceso burocrático rutinario o, peor, se trata a la persona como un número o se valora al que no molesta o no detectamos a los que aportan o los solucionadores silenciosos de problemas,… Los criterios de evaluación son importantes. ¿Contratamos a las personas por su CV académico, por su CV profesional, por sus fracasos en tareas difíciles o por sus éxitos en tareas fáciles, por sus conocimientos de idiomas o sus conocimientos técnicos, por su carácter y actitud o por su aptitud, por su capacidad futura o por su resultado a corto plazo,…? Es un proceso importante, que debe ser meditado y pensado, y de alta responsabilidad. Grandes empresas como General Electric o Samsung en su momento han tenido que despedir mucha gente para poder sobrevivir y lo han hecho con éxito, y haciéndolo han salvado la empresa y miles de puestos de trabajo. ¿Podían haberlo previsto? Contratar es fácil pero despedir es doloroso a más de difícil e injusto. Recomendamos la lectura del artículo 8 Questions to Ask Before You Hire More Employees que trata sobre las preguntas que debemos hacernos antes de contratar a personas. Es recomendable que definamos bien lo que queremos y realmente necesitamos previamente. No vale hacer descripciones de puestos de trabajo que requieran a una supermujer o un superhombre para pagarles un salario bajo. Es importante que seamos claros y justos en el proceso de selección, que no hagamos perder el tiempo y que cuando contratemos a alguien seamos conscientes que estamos asumiendo una responsabilidad personal importante. Ello implica eliminar los mediocres, los que sólo cumplirán su trabajo a medias, y no prometer lo que no podemos prometer como la carrera profesional de futuro en la organización. Finalment,e explicar en la medida de lo posible al candidato seleccionado por qué no ha sido seleccionado de entre los distintos candidatos de la mejor manera posible. Él también tiene derecho a una compensación por el tiempo y esfuerzo dedicado. El proceso de selección de candidatos es una función vital para las organizaciones y para su futuro. La responsabilidad es o debería estar al máximo nivel en la empresa, sea ésta grande o pequeña. Es fácil contratar más y más personas pero debemos ser conscientes de las responsabilidades que asumimos al hacerlo tanto en organizaciones públicas como privadas mucho más allá de consideraciones de corto plazo o políticas.

Se suelen citar dos frases relativas a las personas y la relación con su empleo. Una hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida puede ser impuesta). La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y la otra a la organización. Hoy trataremos el primero y lo haremos en base a casos reales. Decidir incorporarse a una organización es asumir que una vez dentro tendremos que aceptar una serie de condiciones, escritas o no, que ignorábamos. Naturalmente si estamos sin trabajo aceptaremos (casi) cualquier empleo, pero existe el riesgo que el entrevistador lo puede detectar fácilmente y ante las muestras de aceptar todo y/o de nerviosismo, aumentan las probabilidades de no ser elegidos por mostrar inseguridad o ser un empleado con poca continuidad. Primera recomendación: prepararse bien las entrevistas. Es normal estar nervioso y más si necesitamos el trabajo, pero evitemos que las emociones nos dominen. Una buena preparación personal permite transmitir una impresión positiva y favorable al entrevistador. Para saber orientar la entrevista conviene tener la información previa de la empresa, y si es posible de los anteriores ocupantes del puesto de trabajo. Conocemos el caso de un puesto de alta dirección cuya media de rotación era de 2 años. No nos debería sorprender que al siguiente candidato le sucediera lo mismo. En otra oferta para un director de I+D , el candidato provenía del ambiente doctoral universitario exclusivamente y no tenía ni una corbata. Se informó de que el entrevistador era muy formal por lo que decidió comprarse un traje completo, corbata incluida para la entrevista, y de este modo predispuso favorablemente al entrevistador. Luego pudo demostrar sus conocimientos técnicos, para finalmente ser seleccionado por su don de gentes, capacidad de liderazgo y de comunicación prioritariamente a sus conocimientos técnicos. Segunda recomendación: humildad. ¿Por qué no soy el elegido? En un proceso de selección es posible que se preseleccionen 100 o 200 personas para una sola plaza. Lo más probable es que no seamos ni finalistas. Hay formas de comunicar el descarte mejor que otras, como en un caso en que al candidato le dijeron “eres la persona ideal por formación, por idiomas, por experiencia y por conocimientos,…, pero eres demasiado mayor” ¡¡¡El candidato tenía 43 años y los que hacían la entrevista 30!!! Se debe aprender a remontar estas situaciones y estar preparado para la siguiente. Tercera recomendación: aprender a conocerse a uno mismo. En función del puesto de trabajo se recomienda modular la información que el candidato transmite procurando presentar al entrevistador las cualidades que el puesto de trabajo requiere. En otras palabras más simples, debemos aprender a “vendernos” ya que somos lo mejor que tenemos. No se debe mentir porque un buen entrevistador lo detecta y lo más normal es que no seamos escogidos. Pero no necesariamente se debe decir toda la verdad literalmente y sÝ se puede o debe intentar esquivar que la conversación vaya hacia aquello que nos puede perjudicar. En una ocasión un aspirante a un puesto de dirección se quedó mudo cuando le preguntaron cuáles eran sus defectos, no tenía la respuesta preparada y además temía que según lo que contestara lo pudiera perjudicar. En la siguiente entrevista ya la tenía, “soy adicto al trabajo (workalcholic)”, lo que tenía connotaciones positivas y negativas. En otro caso el entrevistador notaba que el candidato le ocultaba alguna información de situación personal y llevó la entrevista al límite porque, salvo esto, el candidato le gustaba. Al final “confesó” que había estado un año tocando la guitarra en el metro de ParÝs, que acababa de regresar y que no tenía trabajo y salió convencido de la entrevista de que no sería elegido. Cuando se le confirmó que era la persona elegida para un departamento de I+D por sus cualidades de serenidad, su creatividad, su madurez,…, y finalmente por sus conocimientos, no se lo creía. Cuarta recomendación: Tener la mejor predisposición y apertura de mente. Hay muchas pruebas selectivas y también muy buenos entrevistadores que saben ver más allá de lo que el entrevistado desea. No hay que tenerles miedo pero debemos ir preparados, puesto que un tema importante es la actitud que transmitamos sea el nivel de puesto de trabajo que sea. Por ejemplo, en un proceso de selección para trabajadores de línea de producción de electrónica de consumo, la entrevista consistía únicamente en una prueba de habilidad manual. Al candidato se le dejaban unos 50 clips de diferentes tamaños, formas y colores y se le pedía que los clasificara según su mejor criterio, sin reglas ni ninguna otra instrucción. La reacción ante una situación de este tipo, ver cómo lo hacía, su habilidad manual, criterios que seguía,…, permitió la creación de una de las mejores plantillas de la multinacional. Quinta recomendación: No siempre quien te quiere te hará reír. Ocurrió en una entrevista para la selección de un puesto de dirección. Era la última entrevista con los altos directivos de la empresa antes de la decisión final. La candidata había percibido que ella era la persona elegida y estaba confiada. Uno de los directivos tomó la palabra y le dijo que la iba a convencer de que el puesto de trabajo no le convenía y empezó a explicitarle las dificultades que había tenido el antecesor en el puesto de trabajo, la dureza del entorno y la dedicación que el puesto tenía, en particular para una mujer. Mantuvo la calma exteriormente, posteriormente indicó que la había hecho dudar en aceptar el puesto, pidió unos minutos de reflexión y finalmente manifestó que aceptaba el reto. Con el tiempo agradeció la franqueza del entrevistador pues no se sintió engañada al enfrentarse a la situación real. Recomendación final: Cada empresa u organización es distinta. Del mismo modo que cada persona es distinta cada empresa es distinta. Insistimos de nuevo en que las entrevistas deben prepararse, modular la comunicación en función del puesto de trabajo y de la persona que tenemos enfrente, conocer toda la información previa posible, hacer preguntas, adaptarse pero no humillarse, tener serenidad y mantener la calma, estar abierto y aceptar que no necesariamente seremos los elegidos. Recordemos las dos frases relativas a las personas y su relación con empleo. La que hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida puede ser impuesta). La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y el otro a la organización. Hoy hemos tratado el primero.