Pregunta. Ficosa va ser pionera a Espanya en l’aposta per a la internacionalització, instal•lant-se als anys 70 a Oporto. Què ha significat per a Ficosa aquesta estratègia, actualment consolidada?

Josep Maria Pujol. L’anada a Portugal,el nostre primer pas cap a la internalització, va ser pura inspiració. En aquell temps teníem delegacions a Madrid, València, Sevilla i Vigo i, un dia, tenint davant meu un mapa de la Península Ibèrica em vaig dir: “Som aquí, aquí i aquí” i, sorprès, em vaig preguntar a mi mateix: “I a Portugal, per què no?” I vaig contestar-me: “Perquè és un altre país” i, per tant, no es podria tractar com a una delegació més. Allò exigia un nou enfocament: en primer lloc trobar l’home (com sempre, però en aquest cas portuguès); en segon lloc, considerar la cultura dels portuguesos; i finalment, atorgar llibertat i responsabilitat. Aquesta cultura, que es va establir a Portugal i amb notable èxit, va marcar el camí de la futura internacionalització de la nostra empresa.

P. Viladecavalls acull des de fa anys el centre d’R+D que coordina la xarxa de centres tècnics que la companyia té actualment a diferents països del món. Per què Ficosa va apostar pel Vallès? Quines avantatges té aquest territori i com les hem de potenciar?

JM P. No vam apostar pel Vallès (de fet el nostre centre Tecnològic ja estava al Vallès Oriental,a Mollet) en realitat va ser Viladecavalls que va apostar per Ficosa. Encara que s’ha de reconèixer que el Vallès, en el seu conjunt, és el centre tècnic-productiu més important de Catalunya.

P. L’aposta per a la innovació i les noves tecnologies ha estat molt rellevant durant la llarga trajectòria empresarial de Ficosa, aprofitant sinergies entre centres de recerca i universitats. Quines són les fortaleses i quines les debilitats de l’ecosistema tecnològic a Catalunya?

JM P.La innovació i les noves tecnologies ha format sempre part del nostre ADN empresarial que, naturalment, ha anat “in crescendo” amb el nostre creixement. Si no hagués estat així, avui no existiríem.

Les fortaleses són, al nostre país, genètiques: som emprenedors i creatius. La nostra debilitat? L’individualisme. Ens agrada anar cadascú a la nostra en lloc d’unir i sumar esforços.

P. El sector de l’automòbil es troba enmig d’una transició per assolir amb èxit els reptes de connectivitat, eficiència i seguretat. Quin paper pot jugar Catalunya en el lideratge d’un nou paradigma de la mobilitat?

JM P. El sector de l’automòbil patirà uns canvis tecnològics sense precedents i el futur per a Catalunya, si som fidels a la nostra cultura, ens pot deparar grans èxits.

P. Finalment, com valora la iniciativa de la Nit del Cercle d’homenatjar el teixit industrial català i llençar un missatge d’optimisme enmig de moments d’incertesa?

JM P. La iniciativa de la Nit del Cercle és fantàstica si contagia un missatge d’optimisme enmig de moments jo no diria d’incerteses sinó d’oportunitats.

Pregunta. AIS es va fundar el 1987. Des d’aleshores, s’han travessat situacions econòmiques diverses. Quina ha estat l’estratègia d’AIS per adaptar-se a les condicions de cada moment i créixer fins a l’actualitat?

Ramon Trias. Per una banda, la flexibilitat i la capacitat d’adaptació tant en l’oferta com en la zona d’influència. Diem que tenim una empresa amb ales d’arquitectura variable. Ens hem esforçat molt per transformar-nos quan ha estat necessari. Per exemple, quan la crisi del tequilazo mexicà del 94-95 vàrem convertir la nostra delegació de Mèxic en una fàbrica i vam dur a terme una forta acció comercial a la regió, el que ens va fer prendre una bona posició al Carib. El corralito argentí ens va portar a fer el mateix en els països propers, aconseguint així una bona posició a Xile i a Perú, tant que vam obrir noves oficines després a Santiago. En la mateixa línia, l’adaptació també l’hem aplicat als productes que oferim. Per exemple, en moments de crisi com el de Mèxic, en lloc de sistemes per avaluar crèdits, que ja no se’n concedien, vam desenvolupar sistemes per optimitzar la distribució de diners als caixers i oficines que, amb un interbancari que algun dia va ultrapassar el 32%, va ser un servei que produïa molt de valor als grans bancs mexicans. Aquesta filosofia encara avui l’apliquem.

També la innovació ha estat i és una de les nostres màximes. Des que vam introduir els sistemes d’avaluació automàtica de crèdits a la banca espanyola als 80, sempre hem intentat avançar-nos a les necessitats dels diferents mercats on treballem. Hem desenvolupat sistemes i metodologies pioneres per temes com stress testing o planificació estratègica de la banca. Hem diversificat cap a d’altres sectors i estem actualment apostant per créixer en temes de big data i analítica de màrketing. De fet, hem creat una gran base de dades anomenada Habits Big Data que segmenta la societat espanyola i catalana en funció de les seves dades sociodemogràfiques i econòmiques i que té un enorme potencial per gestionar xarxes comercials, distribució de productes, fer campanyes promocionals ben dirigides i, en definitiva, aconseguir un increment del negoci amb accions d’una alta rendibilitat.

P. Actualment, quina és la seva opinió respecte la situació empresarial a Catalunya? Quines són les fortaleses i quins els elements que hauríem de millorar com a societat?

RT. Tinc la impressió que hi ha un cert desconcert, si més no, un compàs d’espera. L’esperit empresarial el tenim al nostre ADN, però la forma en que es manifesta potser és diferent si ho comparem amb el que vam ser capaços de fer el segle passat. Trobo a faltar aquell flux de capital del món rural a la indústria, que avui podria ser dels fons obtinguts en construcció cap a noves tecnologies en seu sentit més ampli. No manca liquiditat, però trobo a faltar la inversió a llarg termini amb assumpció de risc. Bé és veritat que diferents modalitats de capital risc estan ocupant aquest paper, com fa notar l’economista i periodista Jordi Goula a El Murmuri de la Vanguardia del 29 de juny, però trobo a faltar els grans plans d’inversió derivats de noves estratègies o de desenvolupament en nous mercats.

Si he de cercar una causa de per què no avança amb força, no assenyalaria la crisi. Més aviat diria que és l’època del negoci ràpid, massa polaritzat cap a sectors com la construcció, que quan va bé arrossega activitat a molts altres sectors de l’economia però quan va malament, també n’arrossega, però negativament. Fins i tot diria, en alguns casos, que la crisi ens ha despertat. Hem hagut de recórrer a d’altres mercats, així com a d’altres sectors i formes de produir.

No obstant, també veig que el creixement que estem tenint està potser esbiaixat cap a serveis i distribució. Potser és apropiat per atreure i servir el turisme. Potser és el recurs de persones que han perdut la feina i no troben altra sortida que posar una botiga o anar a fires, aplicant els darrers estalvis familiars o capitalitzant el subsidi d’atur.

Crec que els recursos humans i financers per a un desenvolupament més sòlid de la nostra economia estan al nostre abast, però molts professionals formats estan generant valor fora de la nostra terra. Les fonts de capital i altres fons no estan pas esgotats, però potser hem de regenerar la capacitat d’organitzar i engegar iniciatives en aquest nou món que ens ha tocat viure.

P. Per a una empresa tan intensiva en coneixement com és AIS, quin paper hi juga la gestió dels recursos humans a l’hora d’atraure i mantenir el talent?

RT. La gestió dels Recursos Humans és absolutament essencial, tot i que la forma de dur-ho a terme ha canviat radicalment en aquests gairebé trenta anys. A l’inici, quan vam introduir a Catalunya i a Espanya la utilització d’algorismes per a l’avaluació de crèdits amb una quota de mercat prop del cent per cent, la motivació dels nous vinguts era la d’aprendre uns temes d’innovació que era evident que incrementaven el valor professional dels participants en l’aventura. La formació estava estretament lligada a la pràctica. Fer aquestes aplicacions al llarg i ample de l’Estat, amb companys i alumnes meus d’Esade amb qui teixírem una bona amistat, va ser la política que ens va llençar els primers anys.

Actualment, amb un cert component de “comoditització” d’aquells elements, es competeix no sols pels clients, sinó també pels professionals; i no sols amb les consultores amb qui competim, sinó també amb els propis bancs que han desenvolupat equips de professionals per interioritzar temes tan delicats –i regulats- com l’avaluació i l’evolució del risc. La concentració que hem viscut en el sector fa que la competència hagi esdevingut molt més dura que abans.

Per posicionar-nos en aquest mercat del talent hem desenvolupat una sèrie d’avantatges laborals. Un 12% de la plantilla té voluntàriament i temporalment jornada reduïda per raons familiars, facilitem treballar des de casa, permetem jornada d’horari flexible. També apostem per la formació i oferim classes que milloren el nivell professional –i per tant el valor del nostre equip- de temes tècnics, empresarials i també oferim cursos de lleure, des de Pyton fins a ioga. L’ambient que es respira a AIS és immillorable. Per cuidar-lo, s’ha anomenat una responsable que s’ocupa del progrés professional i del benestar de l’equip.

P. Vostè fa gairebé 30 anys que analitza el sector financer des d’una perspectiva privilegiada. Durant aquests anys, quina evolució ha tingut el sector i quins reptes té de cara al futur per tal de crear valor a la societat?

RT. AIS va començar just quan el propi concepte de crèdit estava canviant, es prestigiava i creixia. Fins ben entrats els 70, l’actitud “lloable” de les famílies era l’estalvi, per preveure imprevistos, per la vellesa o per comprar béns durables, com la casa. Sobretot al primer terç dels 80, s’inicia un canvi en la cultura financera de les famílies i es torna rellevant la compra a crèdit. Per altra banda, el mercat del crèdit hipotecari, més reduït que ara i captiu llavors de les caixes d’estalvi, va créixer amb rapidesa i va començar a ser també servit pels bancs (recordeu que les caixes van arribar a representar el 50% del sector en actius i passius). Paral•lelament, el Fons de Garantia de Dipòsits va anar desenvolupant una estricta regulació per evitar que les entitats anessin evolucionant cap a augmentar el risc per obtenir rendiments més elevats (moral hazard), posant així en perill els diners dels dipositants.

En aquesta fase, el sector financer va tenir un creixement extraordinari. Va transformar la demanda de serveis financers i va transformar també la forma de produir-los, incorporant -com cap altre sector- els avenços tecnològics de la informació: ordinadors que van permetre visualitzar la informació a temps real a les oficines, caixers automàtics i, d’especial interès per a nosaltres, l’ús dels algorismes d’anàlisi de risc per millorar la producció de crèdits, no sols per al control de risc, sinó també per a l’estalvi de recursos, la qualitat del servei que implicava la rapidesa de la resposta, la homogeneïtat de tota la xarxa -fins i tot en moments de canvi de política- i, també, el filtrat de les operacions amb problemes pel banc i per l’acreditat És important fer notar que la banca formal va saber capturar tant els mitjans de pagament com altres operacions financeres, fins i tot instruments que a d’altres economies eren qualificats de desintermediació. Així, els fons d’inversió o fons de pensions van ser treballats per les entitats obtenint-ne ingressos que s’afegien als estrictament financers.

Actualment, estem assistint a una autèntica mutació com a conseqüència de la crisi i també dels profunds i ràpids avenços de la tecnologia: reducció dràstica d’actors a la banca formal, pèrdua de la banca de proximitat al trencar-se vincles familiars -sovint centenaris- amb les caixes, substitució de part de la relació personal per la banca digital, tinença generalitzada de carteres de baixíssima o nul•la rendibilitat real i sovint de mala qualitat risc i competència de la “banca a l’ombra” que connecta estalviadors i inversors. Les estratègies que avui segueix la banca les podem agrupar en quatre cistelles: expansió exterior, finançament de qualitat, comissions per serveis i intermediació en productes i serveis no bancaris.

La gran banca espanyola s’expandeix a l’exterior (sobretot a l’Amèrica Llatina) a finals dels 90, amb inversions “industrials” i millorant el funcionament de les entitats en les que hi participava. A la darrera dècada, la banca reforça la seva posició al mercat interior amb el clar objectiu de capturar i fidelitzar tants clients com sigui possible. La hipoteca és una eina molt eficaç en aquest sentit, amb uns rendiments immediats alts però amb una rendibilitat corrent molt baixa. L’expansió, les facilitats monetàries, la llei del sól i un posicionament a llarg termini ajuden a formar una bombolla que deixa la població molt endeutada i unes carteres poc rendibles i de baixa qualitat de risc en els bancs.

Tot i que els particulars tenen un alt grau d’endeutament, les corporacions es dirigeixen directament al mercat per al finançament, i l’economia deixa moltes empreses delicades o en fallida. Actualment, una part de l’economia està començant a repuntar. La nostra font de set deus, el turisme, així com l’alimentació i begudes, l’automòbil i, de nou, la construcció estan suportant el creixement. No obstant, en una altra dimensió, hi ha les start up tecnològiques, sovint nascudes prop de la universitat i molt recolzades pel sector públic. No ve pas de nou que en aquest context, el problema de la banca no és l’obtenció de fons – recordem la política de “Quantitative Easy” del BCE- sinó la “captura” de clients apropiats, amb alta qualitat i rendibilitat, el que es tradueix en PiMEs amb futur i bona salut.

Tampoc sorprèn a ningú que el tercer cistell siguin les comissions per a serveis, ja que les baixes taxes d’interès i la debilitat de la demanda de crèdit ha reduït molt la font principal de guanys per marge financer. Els mitjans de pagament, els fons de pensions i els fons d’inversió, així com els serveis de banca personal o les comissions per manteniment han esdevingut una altra font d’interès no pas contradictòria amb l’estratègia de fidelització mitjançant la difusió d’hipoteques prèvia a la crisi.

No lluny de l’apartat anterior hi ha la intermediació en productes no bancaris. Les entitats estan potenciant cada cop més la col•locació de productes que van des d’assegurances fins a la venda de béns de consum finançats com smart phones, per exemple.

I el darrer conjunt estratègic, no pas el menys important, és la transformació de les entitats en banca digital, amb tres objectius: reduir el cost operatiu –per tant, tancant oficines i reduint personal–, atreure als nous segments de la població (com els millenials) i competir amb els nous actors: fintechs, crowdfunding i crowdlendig; és a dir, la “banca a l’ombra”, que té inferiors costos operatius i regulatoris. Una peça fonamental en aquest entorn són les eines de Big Data i d’Intel•ligència Artificial per a la detecció de necessitats de clients, selecció i avaluació de risc.

P. Finalment, com valora la iniciativa de la Nit del Cercle d’homenatjar el teixit industrial català i llençar un missatge d’optimisme enmig de moments d’incertesa?

RT. En primer lloc, he d’expressar un sincer agraïment. He de confessar que aquests reconeixements els visc com la millor recompensa a l’esforç realitzat, els riscos assumits i la participació en el creixement del país, doncs la motivació per aquesta aventura empresarial no ha estat sols material, sinó també moral, en veure que molts professionals del sector han aprés o millorat els seus coneixements i experiència a AIS. A més hem exportat aquests coneixements a més de vint països amb tot l’esforç que això comporta. Per això, que entitats tan rellevants com la Societat Econòmica Barcelonesa d’Amics del País tinguin la iniciativa de fer-ne un homenatge, creieu-me, és el millor premi que em pot arribar, particularment en aquests moments d’incertesa que vivim.