Too often a meeting fails due to the cultural differences among the people participating in it How can we understand among each other in business in a global world? I list some personal experiences: – USA citizens had difficulties to understand that German freeway system has no speed limit in many areas while we the Europeans cannot freely carry a gun without a very special police authorization given rarely and after stringent personality test. – Speaking about local languages a Frenchman had difficulty in understanding the abundance of languages or dialects within fellow European countries and was rudely answered by a Belgian saying that French will never understand what happens in Belgium. – In many Europeans countries it is quite usual to ask as “don’t you have …?” and if we don’t have we answer “no”. On the contrary in Asia, particularly in Korea, as I have experienced, if they don’t have they will answer “yes“in the order to confirm they don’t have. Now imagine the misunderstanding generated when a local engineer request a drawing to a Korean engineer by saying “don’t you have XXX?” – Time appointments in Latin America are quite more flexible than in the USA or Europe (with some distinction between north and south). In Latin America it can be even impolite to arrive at the right time while in England you are supposed to arrive at the time, not early but either late. – A European company attending a business meeting in China and using the service of a translator had the feeling that the meeting had finished pretty well for their business interests because during all the meeting the Chinese attendants were approving with their heads all the time. – The meeting was held in English all the time and the translator was there just in case he was needed. After leaving the meeting the translator revealed the comments he had overheard from the Chinese executives: they would never do a business with the company because they felt offended several times throughout the conversation. The head nodding of the Chinese executives meant that they were hearing and understanding but not agreement indicators. – In some oriental cultures it is extremely impolite to say “no”. Therefore, in order to avoid it a rude answer, a very polite one is “I will think about”. Other cultures will interpret that as a delay in the answer, never a negation. – In Mediterranean countries is normal to eat rabbit. Can you imagine the face of an American citizen when invited to eat rabbit which is considered a pet in his country? Both sides will be unhappy and it will be very difficult to reach a good understanding. – In some cultures it is very impolite to open presents in front of the offering person whereas in others it is imperative to do it. There are many other examples in real life. In all the cases both sides of the party believe that they are right. But the reality is different, making communication and understanding difficult. Managing in such circumstances requires a big effort and it can only be achieved through experience. Another example is the business mistake made by a European Agency in Korea. The Agency send as its representative a Japanese born citizen to deal with Koreans in Seoul not considering the bad relationship that exists among both cultures. You may also see language differences among people of the same country. We had the experience when on a business trip to Austin Rover in Coventry. From time to time we could not understand the language the engineers spoke among themselves. Our English salesman told us not to worry, he could not understand either as they were speaking in a local dialect that himself, from London, was not able to follow. We had the same experience in Germany in Ford Motor Headquarters in Cologne. The other side of the history occurs when people assume that their counter partners cannot understand them and then they speak freely, delivering sensitive information such as purchasing prices. I had experienced this with Koreans in Spain with Spanish buyers or in a meeting with Japanese executives. In both cases the non Koreans spoke freely assuming that they were not understood. I had a very similar experience in an airplane where executives of a French competitor were speaking loudly about business issues while I was able to fully understand. Another cultural issue arises with the generational gap. This is the typical story of a young engineer applying to get the project budget approval to a senior executive. The generational gap in technology used to be very important due to first, the lack of understanding by the senior executive of the way the project is presented by the young engineer, and second, for the same reason, the senior will have difficulties to recognize that fact. Most probably the senior will reject the project easing the way to be treated as incompetent. This could well be the case; however, consider that the young person willing to succeed in his approach failed to recognize with whom he was dealing. He was dealing with someone which had enough experience to perceive that the budget proposal most probably would be exceeded. Being near retirement the senior executive would not take big risks in an issue he did not fully understand. If the approach was based on assuring a controlled risk process, with different steps of go/no go analyses, including corrective action, contemplating a return of investment in each step, and assuming worst/best options, most probably the senior would have accepted the proposal. In a more conservative approach the senior should have advised the junior to request the support of the production manager, the quality manager, the financial manager… each one of them willing to hear different approaches to the same project. In conclusion, when dealing in business do not assume that the people in front of you have the same understanding as you, the same knowledge, the same cultural basis, the same ethical attitude, the same taste as you. Therefore we need to prepare in advance all that is relevant and we need to avoid early rejection of our proposal in order to assure the success of our mission When moving around we need to be close to our person interface particularly when he has the power to make a decision in our favor. It is our duty to understand our counterpart. Preparation is as important as the content in a meeting. Getting as much information about the company and the people we are going to meet is also important. Other issues to take in account are precaution when speaking in public or in business, learning how to proceed during the first contact, do not assume the other people will be polite about language issues, prepare carefully the business lunch or dinner …

La nostra economia necessita créixer per superar la crisi. Hem de generar recursos financers per enfortir les nostres empreses, el nostre sistema financer i les nostres administracions públiques, les capacitats de finançament de les quals estan en dubte. I el creixement és l’única manera de fer-ho. Què fa falta per poder créixer? Ser competitius. On podem créixer? Degut a que la nostra economia està sota mínims, i ho estarà una temporada, hem de vendre a l’estranger. És a dir, exportar. I si no podem fer-ho, canviem d’activitats, redireccionem les nostres iniciatives empresarials perquè sí que podem. Ara bé, per poder exportar amb èxit hem de ser competitius a nivell internacional. No hi ha volta de full. Per tot això i en primer lloc hem de tenir voluntat exportadora, hem de voler accedir amb èxit als mercats internacionals. Si realment tenim aquesta voluntat, hem de conèixer aquests mercats, els seus requeriments i la nostra competència. Aquest coneixement es basa tant en el que puguem aprendre a la web com, i això és molt important, en viatjar i conèixer de primera mà aquestes altres realitats. Per això cal un bon nivell d’anglès, i, si no el tenim, hem de fitxar-lo. I després ve la necessitat d’adaptar-nos a aquests mercats: com abordar-los, com adaptar la nostra proposta de valor i la nostra cadena de valor. Probablement caldrà fer-ho per fases, establir certes aliances i realitzar diversos projectes pilot. Tot això comporta un esforç d’adaptació, una dedicació de recursos. Però és necessari si volem sortir amb èxit als mercats internacionals. Afortunadament podem comptar amb el suport d’institucions com ara la Cambra i les entitats de l’administració pública (Generalitat i Ministeris). Els seus serveis d’ajuda a la internacionalització poden ser molt útils per iniciar el desplegament exportador. Malgrat la crisi sense precedents en què vivim, tots coneixem no un, sinó molts casos d’excel•lència d’empreses catalanes amb un clar èxit en mercats internacionals. Algunes són empreses cotitzades i d’altres són start-ups. En qualsevol cas es tracta de projectes competitius en cost i /o en funcionalitats, que s’han fet amb una posició dominant en certs segments, d’acord amb la seva visió i la seva valentia d’accedir als mercats internacionals. Aquestes són les úniques que aporten creixement a llarg termini. Catalunya és aproximadament el 20% de l’economia espanyola, que al seu torn és un 1% o 2% de la mundial. Aquí hem de dirigir. No voldria acabar sense insistir en un missatge relatiu a l’educació. Per exportar hem de tenir ments obertes al món, parlar idiomes i ser competitius en habilitats i coneixements. Això requereix una educació acord en actituds i coneixements, actituds no necessàriament funcionarials, i una clara motivació d’actualitzar contínuament els nostres coneixements. Al capdavall estem immersos en una societat del coneixement. Em temo que el nostre sistema de valors i el nostre sistema educatiu necessiten urgentment ser revisats perquè això funcioni. Aquestes han de ser les nostres prioritats. El problema de l’educació és que es tracta d’un procés generacional, i les seves implicacions no es veuen més que amb els anys. Reaccionem d’una vegada. El món no espera.

Podem tenir una indústria competitiva? Tenim esperit de superació, optimisme malgrat tot, ho sabrem fer? D’aquests temes en parlarem a partir d’algunes situacions impactants. Són molt més que anècdotes, que pensem que reforcen la idea que tenim de revisar el sistema de valors en el que vivim. Però per sobre de tot és una defensa de la necessitat de tenir indústria, en el sentit més ampli de la paraula, que generi beneficis i, sobretot, que pagui impostos, que reverteixi en la creació d’altres empreses de productes i serveis, que pagui sous, que fomenti la recerca, etc. Fa uns dies, durant la presentació del número monogràfic sobre les TIC en el COEIC, van sorgir un parell d’anècdotes xocants i decebedores pel seu contingut. Hem de reflexionar i reaccionar davant d’aquests fets. Uns dels assistents va demanar la paraula i va comentar l’anècdota (no ho sabem expressar amb una altra paraula) d’un amic seu empresari industrial amb greus dificultats i del seu fill. Va explicar-nos com en una conversa entre ambdós el pare es lamentava perquè hauria de tancar la fàbrica si la situació econòmica no millorava. El fill li va respondre que “això era el millor perquè així deixarien de contaminar”. La segona anècdota de la reunió sorgeix quan, des de la taula de presidència, es va contestar aquesta intervenció. Sembla ser que en un estudi recent sobre els llibres de text d’educació bàsica fet per una associació empresarial de Madrid diu que la paraula “empresa” gairebé no s’hi anomena i que, quan hi apareix, el 95% de les vegades ho fa amb valoracions despectives o negatives. Finalment afegirem una tercera anècdota. La d’un alt directiu d’una empresa multinacional que en una discussió amb un dels seus fills aquest li respon que ell “no vol ser un desgraciat com el seu pare”. És obvi que la opinió que tenia el fill podia estar justificada per una visió del pare sempre preocupat per la feina, per la seva baixa dedicació a la família, i d’altres. Però per contra, no es podia veure la contribució que tenia en termes d’educació, confort, qualitat de vida, etc., a l’entorn del fill. Les tres anècdotes són una caricatura de la situació. Caricatura entesa com la de remarcar o exagerar alguns dels trets reals i que els podem veure reflectits en el dia a dia amb l’afany i el desig de les persones en ser funcionaris. Abans a Catalunya exageràvem en l’esperit de no ser funcionaris i en fèiem una bandera. Ara pensem que exagerem en sentit oposat. Funcionaris en necessitem certament, competents i eficaços, que també comprin productes i paguin els seus impostos (ells són pagats a partir dels impostos que paguem les persones i les organitzacions públiques i privades) però es necessita també una societat privada (de la pública en podem parlar en un altre moment), industrial, perquè aquesta és la que té més oportunitats de generar i repartir riquesa o benestar (wealthfare en anglès). La situació va més enllà d’uns casos aïllats i desgraciats. El que és realment dolent és que aquestes anècdotes corresponen a uns valors instal•lats en la societat. Hi ha eslògans publicitaris que ens causen mal humor quan les sentim a la ràdio mentre conduïm: “aprenda inglés sin esfuerzo” o “adelgace sin esfuerzo” o “sáquese el título (de no se qué) sin esfuerzo”. No, tot això requereix esforç i a vegades molt d’esforç. Però esforçar-se no és un valor reconegut per la nostra societat com a conjunt i per aquesta raó no s’inclou en els reclams publicitaris si realment volen arribar a la població, especialment la jove. Al contrari, un valor socialment reconegut és l’equivalent popular de l’anomenada “cultura del pelotazo” en la que es valoren socialment els espavilats, empresaris o no, que aconsegueixen fer-se rics ràpidament. També sense esforç, mitjançant l’especulació, el tràfic d’influències o de la informació. En definitiva “ser llestos i treballar poc” és un valor socialment reconegut. A més, hi ha la creença acceptada que en la societat del benestar tot està resolt. Tothom té el dret a que li solucionin els seus problemes, i en cas contrari, és culpa del govern. Tothom té poques obligacions i, si n’hi ha, són també conseqüència d’una mala administració del govern de torn. La culpa és sempre dels altres, mai resultat de les pròpies accions i, conseqüentment, no val la pena invertir (hores i/o diners) per millorar el futur. I fins i tot quan realment és culpa dels altres no pensem què podíem haver-hi fet nosaltres perquè això no hagués succeït. Quan tot està estandarditzat i és gris sense matisos, només interessa viure el present. El passat és indistingible del futur, l’única realitat visible és el present. I, com és l’únic que hi ha, s’ha de viure a “tope”. Aquesta actitud és la que pot explicar el comportament global de la societat de la que es fan ressò els mitjans i la publicitat. Com hem pogut arribar a aquesta situació? Tenim clars els valors que volem? Com és possible que els joves que es matriculen a la universitat triïn preferentment carreres de lletres? Quan se’ls hi pregunta perquè no trien carreres tècniques la resposta és perquè són més difícils. Aquesta situació no ve de fa tres dies ni d’un govern ni d’un altre. Però no tota la societat és tan homogènia, adormida i gris. Hi ha tres col•lectius emergents que destaquen entre el conjunt. En primer lloc, els joves emprenedors. Dóna gust parlar amb ells i assistir a les seves reunions. Són gent preparada i entusiasta. Però, com que no són massa nombrosos, i els pocs diners que tenen els inverteixen en els seus projectes, la publicitat no els té en compte. Un altre col•lectiu és el de les dones. Un recent estudi fet entre els estudiants de secundària mostra l’interès que tenen les noies, molt per sobre dels nois, per estudiar i treure bones notes. Sembla ser que ho visualitzen com la millor manera d’emancipar-se de la tutela dels seus pares, i segurament dels seus futurs marits. Aquest col•lectiu comença a despertar campanyes publicitàries específiques i un bon grapat de pel•lícules made in Hollywood. El tercer col•lectiu és el dels immigrants. Aquests han vingut per esforçar-se i sobreviure. Tampoc tenen diners perquè els envien a fora i així els seus valors passen desapercebuts. Però els transmeten als seus fills. No hem d’oblidar que una bona part dels empresaris d’avui són fills, de segona o tercera generació, d’immigrants. La gent ha de saber que si una empresa triomfa és amb esforç, que si un professional desenvolupa una carrera és amb esforç i que si algú incrementa els seus coneixements i capacitats és també amb esforç. Per incrementar la nostra competitivitat com a país caldrà molt esforç. Les empreses innovant processos i productes, invertint en tecnologia, promovent la millora contínua i lluitant per obrir-se un forat als mercats internacionals. Els treballadors incrementant els seus coneixements i habilitats, per impulsar una economia de major valor afegit. Les administracions facilitant el desenvolupament i funcionament de les empreses i fent la vida més fàcil als ciutadans, és a dir, esforçant-se en modernitzar els tràmits i la seva funció social. Sense aquests valors no hi ha possibilitat de progrés. Reprenent la pregunta inicial, podem tenir una indústria competitiva? O més ben dit, podrem estendre les bones pràctiques, d’empresaris i treballadors, de les industries competitives del vèrtex de la nostra societat cap al gruix del nostre sistema productiu? Segurament no és suficient en tornar a tenir confiança i optimisme, malgrat tot, en les nostres qualitats i oportunitats. La pregunta és si ho sabrem fer? Com a societat sabrem o podrem tenir l’esperit competitiu que ara ens cal? Nosaltres pensem que sí, però necessitem líders empresarials i polítics que ho diguin i que practiquin el que diuen i necessitem un sistema educatiu promotor de l’estudi, del valor de l’esforç i del sentit pràctic de fer, enfocat vers els resultats, i empreses i empresaris més enllà de filosofies, d’ideologies i de dogmes. També pensem que tan sols ho podem aconseguir col•lectivament si som capaços, primer, de millorar individualment.

I.- Antecedents Des de l’Agenda de Lisboa, el•laborada al Consell Europeu de Lisboa el març del 2000, Europa ha definit una Estratègia de desenvolupament amb la finalitat d’esdevenir l’economia més competitiva del món i gaudir de plena ocupació abans del 2010, que s’ha concretat en diversos plans d’acció, a saber, les iniciatives l’e-Europe 2002, l’e-Europe 2005 i la iniciativa i-2010. Aquesta Estratègia s’ha basat en tres pilars, un pilar econòmic de transició cap a una economia dinàmica, competitiva i basada en el coneixement; un pilar social basat en la inversió en educació i formació i en la lluita contra l’exclusió social; i un pilar mediambiental de creixement dissociat de la utilització excessiva de recursos naturals. La iniciativa e-Europe 2002 emfatitzava el desenvolupament d’una Internet més ràpida, barata i segura, la inversió en formació de les persones i en cultura digital i l’estímul dels serveis digitals de Comerç, Salut, Continguts i Transport intel•ligent. La iniciativa e-Europe 2005 emfatitzava 3 serveis públics en línia, l’administració electrònica, l’educació i la salut. Pretenia desenvolupar un marc pel negoci electrònic entre PIME’s i posar a disposició de ciutadans i empreses una xarxa de banda ampla suficient a preus competitius. Finalment, l’iniciativa i-2010 ha tingut com a lema “una societat de la informació europea per al creixement i l’ocupació”, i s’ha enfocat a 3 objectius: un espai únic d’informació europeu (ric en continguts, interoperable i segur), un elevat rendiment en recerca i innovació TIC (dedicant el 3% del PIB a R+D) i serveis públics de qualitat basats en TIC (amb atenció a l’envelliment i als serveis socials). Els plans d’acció e-2002, e-2005 i i-2010 han funcionat parcialment. Disposem d’una acceptable infraestructura de banda ampla fixa i en mobilitat, s’han millorat substancialment els serveis públics digitals i s’ha avançat en les relacions electròniques entre empreses. Però està clar que els grans objectius no s’han aconseguit, que tampoc s’havien aconseguit al 2008, abans de la crisi financera internacional. Europa no és l’economia més competitiva del món ni gaudeix de plena ocupació. Tant l’economia nord-americana com les economies de la costa del Pacífic a Àsia (Korea, Japó,…) són clarament més competitives, així com les economies emergents (Xina, India, Brasil,…), que tenen taxes de creixement espectaculars. Els nivells d’ocupació han caigut i l’atur ronda el 10% a Europa, amb països amb puntes del 20%. I Europa es planteja com pagar l’estat del benestar quan l’economia està estancada i els dèficits públics disparats. En canvi, sí que és cert que Europa és l’economia més inclusiva del món, amb el major grau de protecció social del món. Un estat del benestar amb problemes de sostenibilitat, com es manifesta ara a diferents països, entre ells España. II.- L’estratègia Europa 2020 1.- Punt de partida Vista la situació, la Comissió Europea ha llançat l’estratègia Europa 2020, en data març del 2010, en un procés que han de ratificar el Consell i el Parlament europeus. L’estratègia 2020 neix en un moment de crisi financera mundial, tal com reconeix, però s’ha el•laborat abans de la sortida a la llum del problema del dèficit públic grec (i portuguès, irlandès, espanyol i italià), i de la provisió del fons de 750.000 M€ per fer front als atacs especulatius dels agents financers contra l’euro. L’Estratègia 2020 parteix del reconeixement de la crisi financera europea (i econòmica i social en alguns països europeus), de la necessitat d’actuació europea coordinada i en el marc d’un món globalitzat, en les diverses facetes econòmica, política i social. L’estratègia 2020 té com a objectiu estratègic el creixement (intel•ligent, sostenible i integrador) i identifica 5 objectius europeus particulars (enfocats al desenvolupament econòmic i social a llarg termini, amb respecte pel medi ambient), que s’han de traduir a objectius nacionals i que es concreten en 7 grans iniciatives. 2.- Reconeixement de la situació actual La Comissió Europea planteja l’Estratègia 2020 reconeixent la situació de crisi financera a Europa, amb conseqüències en tota l’economia i en la societat, per la que s’indica que: – Cal definir una estratègia de sortida creïble – Cal prosseguir la reforma del sistema financer – Cal garantir el sanejament pressupostari – Cal enfortir la coordinació Reconeix carències estructurals a Europa (que l’Estratègia de Lisboa no ha resolt) – Taxa de creixement inferior als nostres socis econòmics per diferencial de productivitat, per una menor R+D+i, per un ús insuficient de les TIC i per reticència a innovació, – Nivells d’ocupació inferiors a USA i Japó – Un procés d’envelliment de la població Reconeix reptes mundials – Economies interconnectades globalment i amb noves economies emergents com Xina i Ýndia – Finances mundials especulatives – Reptes del clima i dels recursos escassos (combustibles fòssils i matèries primeres ) I explicita els aprenentatges obtinguts de la situació de crisi – Les 27 economies de la UE són molt interdependents – Coordinats responem millor – La UE afegeix valor al món i requereix més coordinació en política interior i exterior 3.- Organització i governança L’ Estratègia 2020 és una proposta inicial de la Comissió (març 2010), amb la següent estructura proposada: – El Consell lidera l’estratègia, és la peça central i articula les interdependències nacionals – El Parlament impulsa legislativament i és la força motriu de parlaments nacionals i ciutadans – La Comissió supervisa el grau d’avanç dels indicadors Es proposen uns instruments clau per desenvolupar l’estratègia, que són: – El mercat únic europeu – El pressupost europeu, incloent els fons estructurals, el Banc Europeu d’Inversions –BEI- i el Fons Europeu d’Inversions –FEI- – L’agenda exterior, incloent les reunions de G-20, OMC i bilaterals amb USA, Xina, Japó, Rússia, etc. Calendari – Comissió, proposta inicial 3-3-2010 – Consell, aprovació de l’enfocament i objectiu, 17-03-2010 – Consell proposta aprovació de detalls, directrius integrades i objectius nacionals, pendent Gobernança – És un pla marc, amb plantejaments temàtics i 5 grans objectius – La realització és a doble escala, UE i els 27 Estats membres – Es farà un seguiment amb Informes per cada país 4.- Descripció de l’estratègia Europa 2020 L’estratègia defineix 3 prioritats, 5 objectius i 7 iniciatives. 3 prioritats o motors clau de creixement 1.- Creixement intel•ligent, impulsar el coneixement, la innovació, l’educació i la societat digital 2.- Creixement sostenible de l’economia, ús eficaç dels recursos, verd i competitiva 3.- Creixement integrador, ocupació i cohesió social i territorial 5 objectius de la UE, que s’han de traduir a objectius nacionals 1.- Passar del 69% al 75% de la població entre 20 i 64 anys ocupada 2.- Passar del 2% al 3% del PIB en R+D i augmentar la “i” 3.- Assolir el 20/20/20 en clima i energia, és a dir, reducció del 20% de CO2, increment del 20% en energies renovables i millora del 20% en eficàcia energètica, pel 2020 4.- Reduir l’abandonament escolar des del 15% a inferior al 10%, i aconseguir un 40 % de la generació jove, entre 30 i 34 anys, amb estudis superiors 5.- Disminuir el risc de pobresa en 20 milions de persones, un 25%. Els objectius són a llarg termini i orientats a pal•liar els efectes de la crisi actual en l’atur i en la pobresa. Un objectiu està clarament orientat al desenvolupament econòmic, passar del 2% al 3% del PIB l’ inversió en R+D. Un segon objectiu és de caire més social, disminuir el risc de pobresa un 25%. Hi ha dos objectius que poden considerar-se de caire econòmic i social, incrementar l’ocupació del 69% al 75% i reduir l’abandonament escolar del 15% al 10% i assolir un 40% de la generació jove amb estudis superiors. I un darrer objectiu és de caire mediambiental, aconseguir el 20/20/20 (reducció del 20% d’emissions en CO2, incrementar la utilització d’energies renovables en un 20% i millorar l’eficiència energètica en un 20%, pel 2020). 7 iniciatives 1.- Unió per la innovació – amb una agenda d’investigació estratègica en seguretat energètica, en salut i envelliment, en transport, medi ambient i gestió del territori, – amb millors condicions d’innovació, patents europees, drets d’autor i polítiques de demanda pública – amb promoció de l’esperit emprenedor i d’innovació – amb incentius fiscals a l’R+D+i 2.- Joventut en moviment– Reforçar els programes Erasmus, Erasmus Mundi, Tempus, Marie Curis – Crear un programa de mobilitat de joves professionals – Exigir increments en la inversió nacional en el sistema educatiu 3.- Agenda digital per a Europa amb – Marc jurídic estable per inversions en internet d’alta velocitat i en serveis seleccionats – un a política eficaç d’ús de l’espectre radioelèctric – la utilització dels Fons Estructurals – un mercat únic de continguts i serveis on-line – activitats d’alfabetització digital i extensió de l’accesibilitat – complementarietat de la inversió pública on no arribi la inversió privada 4.- Utilització eficaç dels recursos, amb les TIC, i amb enfocament a – Promoure energies renovables, – eficiència energètica amb la creació d’una superxarxa europea intel•ligent d’energia – gestió del transit i transport urbà, amb creació de xarxes d subministrament per vehicles elèctrics. 5.- Política industrial per a la mundialització – millorar l’entorn empresarial – Galileo i GIMES – Polítiques nacionals de reduir carregues administratives i contractació pública per estimular l’ innovació 6.- Agenda de noves qualificacions i ocupacions – segona fase de la agenda de flexeguretat – noves modalitats de contractació laboral – mobilitat laboral en la UE 7.- Plataforma europea contra la pobresa, amb – plataformes de cooperació para reduir exclusió social Les 7 iniciatives són grans plans d’acció, que s’han de concretar en accions a nivell nacional Les idees fonamentals de les iniciatives són: Innovació,, mobilitat, digitalització, sostenibilitat mediambiental, mundialització, eficiència, flexeguretat i noves ocupacions, i de nou, cohesió social. 4.- Situació actual La proposta de la Comissió és de data març del 2010. El Consell la ha adoptat l’estratègia 2020 en la sessió de 17 de juny 2010, i ha confirmat els 5 objectius, la responsabilitat dels Estats membres en l’aplicació de l’estratègia i la alineació de les polítiques comuns (agrícola, de cohesió,energètica,…) en l’estratègia Europa 2020. D’altre banda, la Comissió Europea ha presentat al Parlament en la sessió plenària de 17 a 20 de maig del 2010 la primera iniciativa emblemàtica de l’estratègia, de les 7 previstes, anomenada Agenda Digital per Europa. Aquesta nova Agenda preveu l’adopció de més de cent mesures, trenta-una de les quals de caràcter legislatiu, centrades en set camps d’actuació prioritaris: – La creació d’un mercat únic de serveis i continguts en línia. – La millora de l’establiment i la interoperabilitat de les normes relatives a les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). – L’augment de la confiança en Internet i la seguretat en línia. – L’augment de l’accés dels ciutadans europeus a l’Internet de velocitat alta i ultraràpida. – L’impuls de la recerca i la innovació d’avantguarda en l’àmbit de les TIC. – El foment de les capacitats digitals entre els ciutadans europeus i la promoció de serveis en línia accessibles. – L’aplicació de les TIC als reptes que afronta la societat europea, com el canvi climàtic i l’envelliment de la població. En la mateixa sessió s’han aprovat diversos informes en els que es reclama impulsar el mercat únic, la política de cohesió i la supervisió del deute nacional per aconseguir els objectius de l’Estratègia 2020. La votació de l’Estratègia s’ha ajornat a juny 2010. III.- Reflexió i valoració La Unió Europa és una entitat complexa, amb 27 Estats, que tenen polítiques econòmiques nacionals, i uns mecanismes de coordinació europeus, com el Pacte d’Estabilitat de limitació del dèficit i del deute públic, que s’han manifestat insuficients en situacions dificils. La capacitat d’actuació de la Unió Europea es en aquest sentit limitada i s’ha dedicat a orientar les polítiques nacionals i a utilitzar el pressupost per impulsar determinats accions de desenvolupament i/o de cohesió, moltes vegades de manera poc eficient i, com s’ha demostrat en els objectius de l’Agenda de Lisboa, també poc eficaç. a.- Oportunitat L’estratègia 2020 neix del fracàs de l’estratègia 2010 (Agenda de Lisboa) i neix en un moment de crisi financera internacional, crisi econòmica (alguns Estats en recessió) i crisi social, amb tasses d’atur del 10 % a Europa, i del 20% en alguns països, com España. L’estratègia parteix del reconeixement d ela crisi i dels aprenentatges de la crisi (i això és bó), a saber: lideratge i coordinació en actuacions interiors i exteriors, pel que insisteix en la reforma financera i el control dels dèficits públics nacionals. D’altre banda, no es reconeix explícitament el fracàs de l’Estratègia de Lisboa, pel que s’insisteix també en errors anteriors. com la dispersió d’objectius i d’actuacions, i la poca capacitat d’influència en les decisions dels Estats membres. b.- Creixement econòmic L’Estratègia 2020 aposta pel creixement a llarg termini per competir amb les actuals Economies capdavanteres i les noves economies emergents. En aquest sentit s’aposta per l’R+D, per l’ innovació i per l’educació. La primera iniciativa a presentar al Parlament ha estat l’Agenda Digital, en línia amb el trànsit cap a l’ Economia del Coneixement, i això és positiu. En aquest moments és necesària una estratègia de creixement basada en el coneixement, encara que cal fer-ho millor que les anteriors estratègies europees, e-2002, e-2005, i-2010, que no han estat capaces de posar Europa en una posició capdavantera al mon. L’estratègia 2020 també impulsa actuacions de creació d’ocupació, fent propostes per afavorir l’iniciativa emprenedora, les noves professions, la mobilitat laboral i noves modalitats de contractació, si bé es troba a faltar concreció en les propostes. c.- Cohesió i sostenibilitat Europa segueix sent la societat mes cohesionada del mon, tant social com territorialment, i l’Estratègia 2020 aprofundeix en aquesta línia. L’Estratègia 2020, a més d’emfatitzar les actuacions de creació d’ocupació, també proposa actuacions de reforçament d ela cohesió social i de lluita contra la pobresa, si bé poc concretades. Quant a la sostenibilitat mediambiental, l’Estratègia es limita (que no és poc) a incorporar els objectius mediambientals 20/20/20, de reducció del gasos d’efecte hivernacle en un 20%, incrementat les energies renovables en u n20% i la eficiència energètica en un 20%, al 2020 respecte del 1990. d.- Construcció europea L’iniciativa “ joventut en moviment “(estudiants i joves professionals) ha de ser el pal de paller de la nova Europa. Per que Europa esdevingui una realitat, mes enllà dels diferents Estats i Nacions que la composen, és fonamental la interrelació de persones, i en aquest sentit aqueta iniciativa és la més important a llarg termini. Europa serà en la mesura que les europeus tinguin consciència de ser europeus. e.- Instruments Aquesta Estratègia 2020 no disposa d’instruments específics, si no que utilitza els existents, a saber, el mercat únic, el pressupost i l’agenda exterior. Quan al mercat únic, es tracta d’aprofundir en la coordinació entre Estats i en la supressió de fronteres, el que és clarament correcte. Quant al pressupost, es tracta de l’ utilització dels actuals Fons Estructurals i de la capacitat d’actuació del BEI i del FEI. No es defineix un pressupost específic per l’Estratègia 2020, el que és comprensible en moments d’elevats dèficits públics, però crea incertesa en la viabilitat del projecte. Per primera vegada es considera l’agenda exterior com instrument de desenvolupament , en el sentit de política econòmica unitària d’Europa al mon, el que és benvingut. f.- En síntesi L’estratègia 2020 Segueix apostant pel creixement, el que es avui correcte per competir amb noves economies emergents i mantenir la societat del benestar, però caldrà revisar a mig termini, donat que el creixement perpetu és insostenible. Vol equilibrar els àmbits econòmic, social i mediambiental, si bé és dispersa en prioritats, objectius i iniciatives. – En prioritats, 1 econòmica, 1 social i 1 mediambiental – En objectius ,1 econòmica, 2 social ,1 mediambiental (i 1 que podem considerar tant econòmic com social) – En iniciatives, 3 econòmiques, 3 socials , 1 mediambiental Està orientada al llarg termini, és un pla marc, no és un pla d’acció. Es un compendi optimista de bons desitjos. L’aplicabilitat de l’estratègia depèn de que les accions es portin a terme a nivell nacional,i això genera incertesa. L’estratègia promou un entorn favorable a l’ inversió privada, i contempla inversió pública complementaria, en col•laboracions PPP, public privat partnership, el que és apropiat. Però l’estratègia no defineix si aposta per l’excel•lència o manté l’actual política de subvencions indiscriminades. En aquest sentit, i més en moments de dificultats pressupostàries, caldria una aposta clara per la priorització de projectes i per l’excel•lència.

La competitivitat d’un país es pot definir com la capacitat que tenen les seves empreses de generar i mantenir avantatges competitives que les permetin assolir i mantenir bones posicions en un mercat global. La competitivitat depèn, entre d’altres factors, de la capacitat d’innovar, de posar en el mercat nous productes i serveis de qualitat de manera continuada. També depèn de la productivitat, que determinarà el nivell de preus al que els nous productes i serveis es podran introduir al mercat. Com poden les Administracions Públiques (AAPP) estatals, autonòmiques o locals contribuir a millorar la competitivitat de les empreses? Històricament les accions dirigides a ajudar a les empreses a innovar i a millorar la seva posició competitiva han estat enfocades a: • Finançar parcialment projectes de recerca, desenvolupament i innovació (Plan Avanza, Cenit, Nuclis) • Ajudar les empreses a internacionalitzar-se, a obrir-se a nous mercats (ACC1Ó, ICEX) • Contribuir a la formació continuada dels treballadors a les empreses (Formació ocupacional, bonificació de quotes de la SS) • Facilitar la introducció de noves tecnologies, principalment a les PIMES (PIMES.TIC) Però la veritat es que hi ha més palanques que les AAPP poden accionar perquè les empreses establides en el seu territori millorin la seva competitivitat. La transició a la TDT és un bon exemple. La data de l’apagada de la TV analògica a Espanya es va publicar en el Reial Decret 944/2005, del 29 de juliol. En concret, en Pla Tècnic publicat en aquest decret fixava el 3 d’abril de 2010 com a data en la que les emissions de TV analògica de cobertura estatal o autonòmica haurien d’acabar. Aquesta data es va rebre amb força escepticisme. Però la insistència del Ministeri d’Indústria per una banda, i de la Generalitat de Catalunya en el nostre cas, no només de respectar les dates sinó fins i tot avançar-les, va obligar a la indústria (operadors, fabricants d’equips, instal•ladors, etc.) a fer un esforç. Aquest esforç s’ha traduït en un cas d’èxit mundial. Només una dotzena de països han sigut capaços de finalitzar el trànsit a la TDT com ho ha fet Espanya. Quaranta vuit països estan en plena transició a la TDT, alguns d’ells amb dates d’apagada de la TV analògica tan llunyanes com l’any 2020. Altres països no han ni començat. L’esforç fet per la indústria per completar la transició a la TDT en les dates compromeses, treballant conjuntament amb les AAPP, s’ha traduït en una clara millora de la seva competitivitat. Gràcies al coneixement generat en el procés, algunes empreses catalanes i espanyoles estan actualment exportant know-how, serveis i equipaments arreu del món. I tot perquè des de les AAPP es va impulsar un procés de canvi tecnològic. Què més poden fer les AAPP per contribuir a millorar la competitivitat d’un territori? Més enllà d’impulsar un procés de canvi tecnològic, els ajuts a la recerca i a la internacionalització estan bé, però una empresa, per sobre de tot, el que vol són clients. I si té clients sofisticats, exigents, que obliguen al desenvolupament de productes o serveis que encara no estan al mercat, millor. Són clients que obliguen a innovar i, per tant, ajuden a millorar la competitivitat. Això és el que avui dia les AAPP poden fer si fan servir les eines que la Compra Pública de Tecnologia Innovadora posa a la seva disposició. A la Llei 30/2007, de 30 d’octubre, de Contractes del Sector Públic, s’obren algunes portes, molt importants, perquè des de les AAPP es puguin fer adquisicions de tecnologia innovadora sense els obstacles legals que prèviament hi havia per aquest tipus de compres. Aquesta llei comprèn, entre altres pràctiques, l’ús de especificacions funcionals, l’admissió de variants, el procediment negociat, el diàleg competitiu, el reconeixement de l’oferta de valor i el disseny i gestió de contractes apropiats per la innovació: els contractes de col•laboració entre el sector públic i el sector privat. La introducció d’aquestes pràctiques en la llei 30/2007 va ser fins a cert punt oportunista, aprofitant que la legislació Espanyola s’havia d’adaptar a la Directiva 2004/18/CE del Parlament Europeu i del Consell de 31 de març de 2004. Però és que en aquesta Directiva ja es noten uns trets favorables a les necessitats de flexibilitat de les compres de tecnologia innovadora. Una mica més tard, en la comunicació de la Comisió Europea, More Research and Innovation – Investing for Growth and Employment: A Common Approach (COM 2005, 488 final), la Comisió ressalta el paper que la compra pública pot jugar per estimular la recerca i la innovació. El mateix any, l’informe Wilkinson, Public Procurement for research and Innovation (Septembre 2005) dirigit a la Comissió Europea, no deixa cap dubte respecte el paper que les AAPP han de jugar, mitjançant la compra pública, per al desenvolupament de nous productes i serveis intensius en l’ús de noves tecnologies. Però les pràctiques esmentades anteriorment per les que les AAPP poden incentivar la innovació mitjançant la compra pública, encara que conegudes, no estan sen aplicades. Des d’AETIC s’ha col•laborat amb la Generalitat de Catalunya donant a conèixer aquests pràctiques en jornades de divulgació, però encara hi ha pocs projectes que s’encarin obertament com una compra pública que motivi el desenvolupament d’un nou producte o servei. En aquest context, el projecte de la Xarxa Oberta de Catalunya destaca per la seva originalitat. En aquest projecte, en la seva primera fase es pretén que un operador de telecomunicacions (privat) desplegui i exploti una xarxa de fibra òptica per connectar 4.279 seus de la Generalitat de Catalunya i 281 punts de presència de fibra òptica en ajuntaments. A més, es contempla la possibilitat que amb l’excedent de capacitat de la Xarxa es podrà facilitar connectivitat per al mercat majorista (se suposa que en aquelles zones on no es distorsioni la lliure competència entre els operadors de telecomunicacions). S’ha de dir que aquest projecte s’ha licitat després de comprovar que els operadors actuals de telecomunicació no tenen plans per invertir en una xarxa de fibra de l’abast que precisa la Generalitat de Catalunya. S’ha de recordar que el moment actual de crisi econòmica no és el millor per a que els operadors de telecomunicacions s’embarquin en inversions massives per renovar les xarxes d’accés fixes, que és en realitat del que es tracte en un projecte d’aquesta abast. Per tant, està molt bé que una AAPP com la Generalitat de Catalunya prengui la iniciativa per estimular la inversió privada, no tant perquè desenvolupi un nou producte sinó perquè inverteixi en una nova infraestructura basada en noves tecnologies (fibra), que ha de permetre el desplegament de nous serveis relacionats amb la salut, l’ensenyament i la millora dels serveis públics en general. Però el més interessant d’aquest projecte és la manera en la que s’ha licitat: obrint un diàleg competitiu que ha de culminar en un contracte de col•laboració entre el sector públic i el sector privat. Aquestes són precisament dues de les pràctiques contemplades en la Llei 30/2007 de Contractes del Sector Públic, per incentivar la Compra Pública de Tecnologia Innovadora. Si bé estrictament la Xarxa Oberta no és un nou producte o servei, el projecte encaixa perfectament en l’esperit dels documents esmentats anteriorment de la Comissió Europea. La innovació en serveis avui en dia passa per la disponibilitat de xarxes de banda ampla que superin els límits de les actuals xarxes de coure. I si el sector privat, en solitari, no està disposat a fer les inversions necessàries per al desplegament d’aquests xarxes, un contracte de col•laboració entre el sector públic i el sector privat és la millor manera en la que es pot reduir el risc del sector privat, sense recórrer a fons públics que envaeixin l’activitat privada. És encara aviat per saber quin serà el final del projecte de la Xarxa Oberta. Però, sens dubte, és un pas en la bona direcció. Pretendre que en un país com Catalunya les empreses puguin competir amb èxit globalment sense cap suport institucional és un plantejament molt innocent. A més de la Xarxa Oberta, molts més projectes de col•laboració entre el sector públic i els sector privat ens faran falta, en molts àmbits, perquè el sector ETIC català pugui fer front sense complexes a la competència global.

En castellà es diu que “el hambre agudiza el ingenio”. Esperem que sigui així en el període actual i per tant que entre tots sapiguem tenir l’enginy, la creativitat, la força i el valor per tirar endavant i superar la situació actual. Acabo de fer servir una expressió col•loquial però que no m’agrada. És “entre tots”, en sentit col•lectiu, que ho podem fer si ens ho proposem. Perdoneu però no hi crec en aquest sentit de la col•lectivitat com a origen d’una força de canvi, perquè primer hi ha d’haver algú, o alguns pocs, que facin el primer pas. La meva opinió és que tot comença per l’individu i desprès anar al col•lectiu. L’individu líder que té capacitat per unir pensaments i esforços per tal que el col•lectiu s’alineï amb la idea i empenyi en el mateix sentit, … , en aquest sí que hi crec. No estic pensant en messianismes ni en elits selectes, però sí en aquells que tenen la capacitat de tenir una visió del que volen i que saben portar-la a termini. Però ser líder té avantatges, inconvenients i riscos. Té l’inconvenient que quan inicia el moviment és un mónn ple de sacrificis, insatisfaccions, incomprensions, enemistats, enveges, … que cal vèncer per superar la fase inicial. Aprendrà a través del sistema de prova i error i l’assimilació d’ambdós. Especialment aprendrà de les seves frustracions al no aconseguir el que es proposava i iniciarà la cerca d’alternatives. La superació d’aquestes situacions no s’ensenya a cap escola. Desprès potser la idea el desbordarà i el superarà, però inicialment és molt necessari que hi hagi aquest líder promotor, no necessariament el que ha presentat la idea, que sap arrencar el projecte o idea, busca el finançament, s’inicia amb un equip de persones o en solitari, persones que compartiran l’objectiu i l’esforç en un pla d’igualtat. Em costa molt de creure en un col•lectiu com iniciador. I només el veig com un nucli molt reduït de persones que comparteixen un mateix afany -en aquest cas, permeteu me que assimili aquest col•lectiu a una individualitat-. Tenim molts bons exemples d’aquestes col•lectivitats com pot ser la Cooperativa Mondragón o els del grup de La Fageda. El col•lectiu gran de persones és més amorfa i contradictori en si mateix per la quantitat heterogènia d’idees, pensaments i sentiments que el composen. Òbviament hi ha grans moviments socials iniciats aparentment de manera col•lectiva que han tingut èxit, com poden ser la Revolució Francesa o la Revolució Bolxevic. Però aquests han estat puntuals i durant una estona, com per exemple la Revolució francesa i la presa de la Bastilla. Varen ser uns moviments instantanis però que no es van consolidar fins que apareixeren diferents líders que la conduïren i que finalment en alguns casos varen ser destruïts per els seus mateixos companys. No estic segur que a Catalunya poguem o sapiguem aprofitar aquesta crisi perquè, o bé estem massa acomodats i protegits o perquè hem estat educats així. Fins ara la introducció m’ajuda a debatre si som innovadors o emprenedors. En els segles passats ho varem ser. Fa un temps hagués contestat que ni una cosa ni l’altra. Ara estic modificant la meva opinió quan veig els joves que s’estan iniciant en el món de les organitzacions i creant empreses. El fet de donar classes, conferències o trobades en diferents institucions i llocs m’ha permès estar en contacte amb aquests joves, i alguns de no tant joves, emprenedors que ja porten treballant, parcialment o totalment, en la seva pròpia empresa des de fa un parell d’anys. Això es molt encoratjador i molt mes enllà de les ajudes oficials que puguin rebre. De tota manera n’he vist més, d’aquest tipus de emprenedors, fora de Catalunya, en particular al País Basc i a Madrid. Per què els catalans estem més adormits que els altres? Estem massa còmodes i algú ens ha de treure d’aquesta comoditat? Si la crisis no ens en treu, qui ens en traurà? També he conegut algun empresari, malauradament pocs, que han reconvertit la seva empresa i que han generat tota una gama de productes fora dels sectors en què hi estava habitualment. També hi ha empresaris que amb el sentit murri que ens caracteritza no diuen res i van fent que la seva empresa sigui un èxit sense necessitat d’anunciar el que fan. Però es necessiten emprenedors de la mateixa manera que necessitem empresaris, empreses petites i grans, amb capacitat de decisió local i empreses estrangeres. Hi ha experiències positives de creació d’empreses en les que els joves han iniciat el seu camí buscant un soci veterà que aporta l’experiència, però que el dia a dia i la primera línia ja no l’ambicionen. Per què hem de jubilar la gent que té capacitats i coneixements abans d’hora, si hi ha alguna hora? Els que ja tenim uns quants anys segurament no tenim la força i l’energia d’abans, però tenim dues carteres que són valuoses: contactes professionals i experiència i coneixement acumuluat de situacions empresarials anteriors que, ben aprofitades, poden ajudar a aquestes noves generacion. Als Estats Units es diu que darrera d’una nova empresa d’èxit, darrera dels joves que empenyen i generen idees, hi ha generalment un o uns quants veterans que asseguren l’estructura i l’operativa diària aportant la seva experiència i contactes. En una enquesta que recollia La Vanguardia el dia 03.03.2009 es concloïa que el 45% del catalans opinava que s’havien de seguir les instruccions d’un superior només quan es creia que estaven justificades. Era l’enquesta que debatia el tema de manar o convèncer dins del marc de la disciplina laboral. Prefereixo pensar que no ho vaig entendre prou be perquè en cas contrari he de dir que no hi estic d’acord. És una obvietat dir que és millor convèncer les persones a les que pretenem donar una instrucció o una ordre. Fer-ho així és molt bo per la motivació de les persones. El tema és que hi ha d’haver un temps per discutir i debatre i un temps en el que hem d’acceptar el que se’ns diu, sempre dins d’un terreny de lo lícit i ètic, i empènyer a tots perquè aquella idea sigui un èxit malgrat que puguem no estar-hi d’acord. Això als mediterranis ens costa molt perquè som individualistes, però si volem, i jo penso que ho necessitem, fer empreses grans, representa que a alguna part de la nostra idiosincràsia individual hem d’aprendre a acceptar el lideratge d’altres. Per tal d’empènyer tots en la mateixa direcció hem d’aprendre a acceptar les idees dels altres malgrat que no hi estiguem totalment d’acord. Sempre recordaré la referència que diu “en una empresa el que no suma resta”. Aquesta darrera cita també es a La Vanguardia del 19.11.2007. És important que sortim de les posicions de confort, els altres ho estan fent, tant siguin els altres territoris del país, els indis o els xinesos. Ells sí que saben el que és passar gana. El cas que més conec és el de Corea a on la seva guerra civil va acabar l’any 1955 i molts dels seus dirigents dels grans conglomerats recorden la fam que varen passar. En aquests moments de crisis cal tenir present el concepte de lideratge, l’emprenedoria, l’assumir el risc, l’aprendre a superar els èxits i els fracassos, saber encarar els problemes, la sistemàtica de la prova i l’error com una de les fonts del coneixement, aprofitar el màxim possible l’experiència acumulada en el país, aprofitar amb eficàcia els recursos del país. En definitiva, que aprenguem el saber fer. No val adormir se, i penso que nosaltres ens hem adormit.