La nostra economia necessita créixer per superar la crisi. Hem de generar recursos financers per enfortir les nostres empreses, el nostre sistema financer i les nostres administracions públiques, les capacitats de finançament de les quals estan en dubte. I el creixement és l’única manera de fer-ho. Què fa falta per poder créixer? Ser competitius. On podem créixer? Degut a que la nostra economia està sota mínims, i ho estarà una temporada, hem de vendre a l’estranger. És a dir, exportar. I si no podem fer-ho, canviem d’activitats, redireccionem les nostres iniciatives empresarials perquè sí que podem. Ara bé, per poder exportar amb èxit hem de ser competitius a nivell internacional. No hi ha volta de full. Per tot això i en primer lloc hem de tenir voluntat exportadora, hem de voler accedir amb èxit als mercats internacionals. Si realment tenim aquesta voluntat, hem de conèixer aquests mercats, els seus requeriments i la nostra competència. Aquest coneixement es basa tant en el que puguem aprendre a la web com, i això és molt important, en viatjar i conèixer de primera mà aquestes altres realitats. Per això cal un bon nivell d’anglès, i, si no el tenim, hem de fitxar-lo. I després ve la necessitat d’adaptar-nos a aquests mercats: com abordar-los, com adaptar la nostra proposta de valor i la nostra cadena de valor. Probablement caldrà fer-ho per fases, establir certes aliances i realitzar diversos projectes pilot. Tot això comporta un esforç d’adaptació, una dedicació de recursos. Però és necessari si volem sortir amb èxit als mercats internacionals. Afortunadament podem comptar amb el suport d’institucions com ara la Cambra i les entitats de l’administració pública (Generalitat i Ministeris). Els seus serveis d’ajuda a la internacionalització poden ser molt útils per iniciar el desplegament exportador. Malgrat la crisi sense precedents en què vivim, tots coneixem no un, sinó molts casos d’excel•lència d’empreses catalanes amb un clar èxit en mercats internacionals. Algunes són empreses cotitzades i d’altres són start-ups. En qualsevol cas es tracta de projectes competitius en cost i /o en funcionalitats, que s’han fet amb una posició dominant en certs segments, d’acord amb la seva visió i la seva valentia d’accedir als mercats internacionals. Aquestes són les úniques que aporten creixement a llarg termini. Catalunya és aproximadament el 20% de l’economia espanyola, que al seu torn és un 1% o 2% de la mundial. Aquí hem de dirigir. No voldria acabar sense insistir en un missatge relatiu a l’educació. Per exportar hem de tenir ments obertes al món, parlar idiomes i ser competitius en habilitats i coneixements. Això requereix una educació acord en actituds i coneixements, actituds no necessàriament funcionarials, i una clara motivació d’actualitzar contínuament els nostres coneixements. Al capdavall estem immersos en una societat del coneixement. Em temo que el nostre sistema de valors i el nostre sistema educatiu necessiten urgentment ser revisats perquè això funcioni. Aquestes han de ser les nostres prioritats. El problema de l’educació és que es tracta d’un procés generacional, i les seves implicacions no es veuen més que amb els anys. Reaccionem d’una vegada. El món no espera.

Podem tenir una indústria competitiva? Tenim esperit de superació, optimisme malgrat tot, ho sabrem fer? D’aquests temes en parlarem a partir d’algunes situacions impactants. Són molt més que anècdotes, que pensem que reforcen la idea que tenim de revisar el sistema de valors en el que vivim. Però per sobre de tot és una defensa de la necessitat de tenir indústria, en el sentit més ampli de la paraula, que generi beneficis i, sobretot, que pagui impostos, que reverteixi en la creació d’altres empreses de productes i serveis, que pagui sous, que fomenti la recerca, etc. Fa uns dies, durant la presentació del número monogràfic sobre les TIC en el COEIC, van sorgir un parell d’anècdotes xocants i decebedores pel seu contingut. Hem de reflexionar i reaccionar davant d’aquests fets. Uns dels assistents va demanar la paraula i va comentar l’anècdota (no ho sabem expressar amb una altra paraula) d’un amic seu empresari industrial amb greus dificultats i del seu fill. Va explicar-nos com en una conversa entre ambdós el pare es lamentava perquè hauria de tancar la fàbrica si la situació econòmica no millorava. El fill li va respondre que “això era el millor perquè així deixarien de contaminar”. La segona anècdota de la reunió sorgeix quan, des de la taula de presidència, es va contestar aquesta intervenció. Sembla ser que en un estudi recent sobre els llibres de text d’educació bàsica fet per una associació empresarial de Madrid diu que la paraula “empresa” gairebé no s’hi anomena i que, quan hi apareix, el 95% de les vegades ho fa amb valoracions despectives o negatives. Finalment afegirem una tercera anècdota. La d’un alt directiu d’una empresa multinacional que en una discussió amb un dels seus fills aquest li respon que ell “no vol ser un desgraciat com el seu pare”. És obvi que la opinió que tenia el fill podia estar justificada per una visió del pare sempre preocupat per la feina, per la seva baixa dedicació a la família, i d’altres. Però per contra, no es podia veure la contribució que tenia en termes d’educació, confort, qualitat de vida, etc., a l’entorn del fill. Les tres anècdotes són una caricatura de la situació. Caricatura entesa com la de remarcar o exagerar alguns dels trets reals i que els podem veure reflectits en el dia a dia amb l’afany i el desig de les persones en ser funcionaris. Abans a Catalunya exageràvem en l’esperit de no ser funcionaris i en fèiem una bandera. Ara pensem que exagerem en sentit oposat. Funcionaris en necessitem certament, competents i eficaços, que també comprin productes i paguin els seus impostos (ells són pagats a partir dels impostos que paguem les persones i les organitzacions públiques i privades) però es necessita també una societat privada (de la pública en podem parlar en un altre moment), industrial, perquè aquesta és la que té més oportunitats de generar i repartir riquesa o benestar (wealthfare en anglès). La situació va més enllà d’uns casos aïllats i desgraciats. El que és realment dolent és que aquestes anècdotes corresponen a uns valors instal•lats en la societat. Hi ha eslògans publicitaris que ens causen mal humor quan les sentim a la ràdio mentre conduïm: “aprenda inglés sin esfuerzo” o “adelgace sin esfuerzo” o “sáquese el título (de no se qué) sin esfuerzo”. No, tot això requereix esforç i a vegades molt d’esforç. Però esforçar-se no és un valor reconegut per la nostra societat com a conjunt i per aquesta raó no s’inclou en els reclams publicitaris si realment volen arribar a la població, especialment la jove. Al contrari, un valor socialment reconegut és l’equivalent popular de l’anomenada “cultura del pelotazo” en la que es valoren socialment els espavilats, empresaris o no, que aconsegueixen fer-se rics ràpidament. També sense esforç, mitjançant l’especulació, el tràfic d’influències o de la informació. En definitiva “ser llestos i treballar poc” és un valor socialment reconegut. A més, hi ha la creença acceptada que en la societat del benestar tot està resolt. Tothom té el dret a que li solucionin els seus problemes, i en cas contrari, és culpa del govern. Tothom té poques obligacions i, si n’hi ha, són també conseqüència d’una mala administració del govern de torn. La culpa és sempre dels altres, mai resultat de les pròpies accions i, conseqüentment, no val la pena invertir (hores i/o diners) per millorar el futur. I fins i tot quan realment és culpa dels altres no pensem què podíem haver-hi fet nosaltres perquè això no hagués succeït. Quan tot està estandarditzat i és gris sense matisos, només interessa viure el present. El passat és indistingible del futur, l’única realitat visible és el present. I, com és l’únic que hi ha, s’ha de viure a “tope”. Aquesta actitud és la que pot explicar el comportament global de la societat de la que es fan ressò els mitjans i la publicitat. Com hem pogut arribar a aquesta situació? Tenim clars els valors que volem? Com és possible que els joves que es matriculen a la universitat triïn preferentment carreres de lletres? Quan se’ls hi pregunta perquè no trien carreres tècniques la resposta és perquè són més difícils. Aquesta situació no ve de fa tres dies ni d’un govern ni d’un altre. Però no tota la societat és tan homogènia, adormida i gris. Hi ha tres col•lectius emergents que destaquen entre el conjunt. En primer lloc, els joves emprenedors. Dóna gust parlar amb ells i assistir a les seves reunions. Són gent preparada i entusiasta. Però, com que no són massa nombrosos, i els pocs diners que tenen els inverteixen en els seus projectes, la publicitat no els té en compte. Un altre col•lectiu és el de les dones. Un recent estudi fet entre els estudiants de secundària mostra l’interès que tenen les noies, molt per sobre dels nois, per estudiar i treure bones notes. Sembla ser que ho visualitzen com la millor manera d’emancipar-se de la tutela dels seus pares, i segurament dels seus futurs marits. Aquest col•lectiu comença a despertar campanyes publicitàries específiques i un bon grapat de pel•lícules made in Hollywood. El tercer col•lectiu és el dels immigrants. Aquests han vingut per esforçar-se i sobreviure. Tampoc tenen diners perquè els envien a fora i així els seus valors passen desapercebuts. Però els transmeten als seus fills. No hem d’oblidar que una bona part dels empresaris d’avui són fills, de segona o tercera generació, d’immigrants. La gent ha de saber que si una empresa triomfa és amb esforç, que si un professional desenvolupa una carrera és amb esforç i que si algú incrementa els seus coneixements i capacitats és també amb esforç. Per incrementar la nostra competitivitat com a país caldrà molt esforç. Les empreses innovant processos i productes, invertint en tecnologia, promovent la millora contínua i lluitant per obrir-se un forat als mercats internacionals. Els treballadors incrementant els seus coneixements i habilitats, per impulsar una economia de major valor afegit. Les administracions facilitant el desenvolupament i funcionament de les empreses i fent la vida més fàcil als ciutadans, és a dir, esforçant-se en modernitzar els tràmits i la seva funció social. Sense aquests valors no hi ha possibilitat de progrés. Reprenent la pregunta inicial, podem tenir una indústria competitiva? O més ben dit, podrem estendre les bones pràctiques, d’empresaris i treballadors, de les industries competitives del vèrtex de la nostra societat cap al gruix del nostre sistema productiu? Segurament no és suficient en tornar a tenir confiança i optimisme, malgrat tot, en les nostres qualitats i oportunitats. La pregunta és si ho sabrem fer? Com a societat sabrem o podrem tenir l’esperit competitiu que ara ens cal? Nosaltres pensem que sí, però necessitem líders empresarials i polítics que ho diguin i que practiquin el que diuen i necessitem un sistema educatiu promotor de l’estudi, del valor de l’esforç i del sentit pràctic de fer, enfocat vers els resultats, i empreses i empresaris més enllà de filosofies, d’ideologies i de dogmes. També pensem que tan sols ho podem aconseguir col•lectivament si som capaços, primer, de millorar individualment.

I.- Antecedents Des de l’Agenda de Lisboa, el•laborada al Consell Europeu de Lisboa el març del 2000, Europa ha definit una Estratègia de desenvolupament amb la finalitat d’esdevenir l’economia més competitiva del món i gaudir de plena ocupació abans del 2010, que s’ha concretat en diversos plans d’acció, a saber, les iniciatives l’e-Europe 2002, l’e-Europe 2005 i la iniciativa i-2010. Aquesta Estratègia s’ha basat en tres pilars, un pilar econòmic de transició cap a una economia dinàmica, competitiva i basada en el coneixement; un pilar social basat en la inversió en educació i formació i en la lluita contra l’exclusió social; i un pilar mediambiental de creixement dissociat de la utilització excessiva de recursos naturals. La iniciativa e-Europe 2002 emfatitzava el desenvolupament d’una Internet més ràpida, barata i segura, la inversió en formació de les persones i en cultura digital i l’estímul dels serveis digitals de Comerç, Salut, Continguts i Transport intel•ligent. La iniciativa e-Europe 2005 emfatitzava 3 serveis públics en línia, l’administració electrònica, l’educació i la salut. Pretenia desenvolupar un marc pel negoci electrònic entre PIME’s i posar a disposició de ciutadans i empreses una xarxa de banda ampla suficient a preus competitius. Finalment, l’iniciativa i-2010 ha tingut com a lema “una societat de la informació europea per al creixement i l’ocupació”, i s’ha enfocat a 3 objectius: un espai únic d’informació europeu (ric en continguts, interoperable i segur), un elevat rendiment en recerca i innovació TIC (dedicant el 3% del PIB a R+D) i serveis públics de qualitat basats en TIC (amb atenció a l’envelliment i als serveis socials). Els plans d’acció e-2002, e-2005 i i-2010 han funcionat parcialment. Disposem d’una acceptable infraestructura de banda ampla fixa i en mobilitat, s’han millorat substancialment els serveis públics digitals i s’ha avançat en les relacions electròniques entre empreses. Però està clar que els grans objectius no s’han aconseguit, que tampoc s’havien aconseguit al 2008, abans de la crisi financera internacional. Europa no és l’economia més competitiva del món ni gaudeix de plena ocupació. Tant l’economia nord-americana com les economies de la costa del Pacífic a Àsia (Korea, Japó,…) són clarament més competitives, així com les economies emergents (Xina, India, Brasil,…), que tenen taxes de creixement espectaculars. Els nivells d’ocupació han caigut i l’atur ronda el 10% a Europa, amb països amb puntes del 20%. I Europa es planteja com pagar l’estat del benestar quan l’economia està estancada i els dèficits públics disparats. En canvi, sí que és cert que Europa és l’economia més inclusiva del món, amb el major grau de protecció social del món. Un estat del benestar amb problemes de sostenibilitat, com es manifesta ara a diferents països, entre ells España. II.- L’estratègia Europa 2020 1.- Punt de partida Vista la situació, la Comissió Europea ha llançat l’estratègia Europa 2020, en data març del 2010, en un procés que han de ratificar el Consell i el Parlament europeus. L’estratègia 2020 neix en un moment de crisi financera mundial, tal com reconeix, però s’ha el•laborat abans de la sortida a la llum del problema del dèficit públic grec (i portuguès, irlandès, espanyol i italià), i de la provisió del fons de 750.000 M€ per fer front als atacs especulatius dels agents financers contra l’euro. L’Estratègia 2020 parteix del reconeixement de la crisi financera europea (i econòmica i social en alguns països europeus), de la necessitat d’actuació europea coordinada i en el marc d’un món globalitzat, en les diverses facetes econòmica, política i social. L’estratègia 2020 té com a objectiu estratègic el creixement (intel•ligent, sostenible i integrador) i identifica 5 objectius europeus particulars (enfocats al desenvolupament econòmic i social a llarg termini, amb respecte pel medi ambient), que s’han de traduir a objectius nacionals i que es concreten en 7 grans iniciatives. 2.- Reconeixement de la situació actual La Comissió Europea planteja l’Estratègia 2020 reconeixent la situació de crisi financera a Europa, amb conseqüències en tota l’economia i en la societat, per la que s’indica que: – Cal definir una estratègia de sortida creïble – Cal prosseguir la reforma del sistema financer – Cal garantir el sanejament pressupostari – Cal enfortir la coordinació Reconeix carències estructurals a Europa (que l’Estratègia de Lisboa no ha resolt) – Taxa de creixement inferior als nostres socis econòmics per diferencial de productivitat, per una menor R+D+i, per un ús insuficient de les TIC i per reticència a innovació, – Nivells d’ocupació inferiors a USA i Japó – Un procés d’envelliment de la població Reconeix reptes mundials – Economies interconnectades globalment i amb noves economies emergents com Xina i Ýndia – Finances mundials especulatives – Reptes del clima i dels recursos escassos (combustibles fòssils i matèries primeres ) I explicita els aprenentatges obtinguts de la situació de crisi – Les 27 economies de la UE són molt interdependents – Coordinats responem millor – La UE afegeix valor al món i requereix més coordinació en política interior i exterior 3.- Organització i governança L’ Estratègia 2020 és una proposta inicial de la Comissió (març 2010), amb la següent estructura proposada: – El Consell lidera l’estratègia, és la peça central i articula les interdependències nacionals – El Parlament impulsa legislativament i és la força motriu de parlaments nacionals i ciutadans – La Comissió supervisa el grau d’avanç dels indicadors Es proposen uns instruments clau per desenvolupar l’estratègia, que són: – El mercat únic europeu – El pressupost europeu, incloent els fons estructurals, el Banc Europeu d’Inversions –BEI- i el Fons Europeu d’Inversions –FEI- – L’agenda exterior, incloent les reunions de G-20, OMC i bilaterals amb USA, Xina, Japó, Rússia, etc. Calendari – Comissió, proposta inicial 3-3-2010 – Consell, aprovació de l’enfocament i objectiu, 17-03-2010 – Consell proposta aprovació de detalls, directrius integrades i objectius nacionals, pendent Gobernança – És un pla marc, amb plantejaments temàtics i 5 grans objectius – La realització és a doble escala, UE i els 27 Estats membres – Es farà un seguiment amb Informes per cada país 4.- Descripció de l’estratègia Europa 2020 L’estratègia defineix 3 prioritats, 5 objectius i 7 iniciatives. 3 prioritats o motors clau de creixement 1.- Creixement intel•ligent, impulsar el coneixement, la innovació, l’educació i la societat digital 2.- Creixement sostenible de l’economia, ús eficaç dels recursos, verd i competitiva 3.- Creixement integrador, ocupació i cohesió social i territorial 5 objectius de la UE, que s’han de traduir a objectius nacionals 1.- Passar del 69% al 75% de la població entre 20 i 64 anys ocupada 2.- Passar del 2% al 3% del PIB en R+D i augmentar la “i” 3.- Assolir el 20/20/20 en clima i energia, és a dir, reducció del 20% de CO2, increment del 20% en energies renovables i millora del 20% en eficàcia energètica, pel 2020 4.- Reduir l’abandonament escolar des del 15% a inferior al 10%, i aconseguir un 40 % de la generació jove, entre 30 i 34 anys, amb estudis superiors 5.- Disminuir el risc de pobresa en 20 milions de persones, un 25%. Els objectius són a llarg termini i orientats a pal•liar els efectes de la crisi actual en l’atur i en la pobresa. Un objectiu està clarament orientat al desenvolupament econòmic, passar del 2% al 3% del PIB l’ inversió en R+D. Un segon objectiu és de caire més social, disminuir el risc de pobresa un 25%. Hi ha dos objectius que poden considerar-se de caire econòmic i social, incrementar l’ocupació del 69% al 75% i reduir l’abandonament escolar del 15% al 10% i assolir un 40% de la generació jove amb estudis superiors. I un darrer objectiu és de caire mediambiental, aconseguir el 20/20/20 (reducció del 20% d’emissions en CO2, incrementar la utilització d’energies renovables en un 20% i millorar l’eficiència energètica en un 20%, pel 2020). 7 iniciatives 1.- Unió per la innovació – amb una agenda d’investigació estratègica en seguretat energètica, en salut i envelliment, en transport, medi ambient i gestió del territori, – amb millors condicions d’innovació, patents europees, drets d’autor i polítiques de demanda pública – amb promoció de l’esperit emprenedor i d’innovació – amb incentius fiscals a l’R+D+i 2.- Joventut en moviment– Reforçar els programes Erasmus, Erasmus Mundi, Tempus, Marie Curis – Crear un programa de mobilitat de joves professionals – Exigir increments en la inversió nacional en el sistema educatiu 3.- Agenda digital per a Europa amb – Marc jurídic estable per inversions en internet d’alta velocitat i en serveis seleccionats – un a política eficaç d’ús de l’espectre radioelèctric – la utilització dels Fons Estructurals – un mercat únic de continguts i serveis on-line – activitats d’alfabetització digital i extensió de l’accesibilitat – complementarietat de la inversió pública on no arribi la inversió privada 4.- Utilització eficaç dels recursos, amb les TIC, i amb enfocament a – Promoure energies renovables, – eficiència energètica amb la creació d’una superxarxa europea intel•ligent d’energia – gestió del transit i transport urbà, amb creació de xarxes d subministrament per vehicles elèctrics. 5.- Política industrial per a la mundialització – millorar l’entorn empresarial – Galileo i GIMES – Polítiques nacionals de reduir carregues administratives i contractació pública per estimular l’ innovació 6.- Agenda de noves qualificacions i ocupacions – segona fase de la agenda de flexeguretat – noves modalitats de contractació laboral – mobilitat laboral en la UE 7.- Plataforma europea contra la pobresa, amb – plataformes de cooperació para reduir exclusió social Les 7 iniciatives són grans plans d’acció, que s’han de concretar en accions a nivell nacional Les idees fonamentals de les iniciatives són: Innovació,, mobilitat, digitalització, sostenibilitat mediambiental, mundialització, eficiència, flexeguretat i noves ocupacions, i de nou, cohesió social. 4.- Situació actual La proposta de la Comissió és de data març del 2010. El Consell la ha adoptat l’estratègia 2020 en la sessió de 17 de juny 2010, i ha confirmat els 5 objectius, la responsabilitat dels Estats membres en l’aplicació de l’estratègia i la alineació de les polítiques comuns (agrícola, de cohesió,energètica,…) en l’estratègia Europa 2020. D’altre banda, la Comissió Europea ha presentat al Parlament en la sessió plenària de 17 a 20 de maig del 2010 la primera iniciativa emblemàtica de l’estratègia, de les 7 previstes, anomenada Agenda Digital per Europa. Aquesta nova Agenda preveu l’adopció de més de cent mesures, trenta-una de les quals de caràcter legislatiu, centrades en set camps d’actuació prioritaris: – La creació d’un mercat únic de serveis i continguts en línia. – La millora de l’establiment i la interoperabilitat de les normes relatives a les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). – L’augment de la confiança en Internet i la seguretat en línia. – L’augment de l’accés dels ciutadans europeus a l’Internet de velocitat alta i ultraràpida. – L’impuls de la recerca i la innovació d’avantguarda en l’àmbit de les TIC. – El foment de les capacitats digitals entre els ciutadans europeus i la promoció de serveis en línia accessibles. – L’aplicació de les TIC als reptes que afronta la societat europea, com el canvi climàtic i l’envelliment de la població. En la mateixa sessió s’han aprovat diversos informes en els que es reclama impulsar el mercat únic, la política de cohesió i la supervisió del deute nacional per aconseguir els objectius de l’Estratègia 2020. La votació de l’Estratègia s’ha ajornat a juny 2010. III.- Reflexió i valoració La Unió Europa és una entitat complexa, amb 27 Estats, que tenen polítiques econòmiques nacionals, i uns mecanismes de coordinació europeus, com el Pacte d’Estabilitat de limitació del dèficit i del deute públic, que s’han manifestat insuficients en situacions dificils. La capacitat d’actuació de la Unió Europea es en aquest sentit limitada i s’ha dedicat a orientar les polítiques nacionals i a utilitzar el pressupost per impulsar determinats accions de desenvolupament i/o de cohesió, moltes vegades de manera poc eficient i, com s’ha demostrat en els objectius de l’Agenda de Lisboa, també poc eficaç. a.- Oportunitat L’estratègia 2020 neix del fracàs de l’estratègia 2010 (Agenda de Lisboa) i neix en un moment de crisi financera internacional, crisi econòmica (alguns Estats en recessió) i crisi social, amb tasses d’atur del 10 % a Europa, i del 20% en alguns països, com España. L’estratègia parteix del reconeixement d ela crisi i dels aprenentatges de la crisi (i això és bó), a saber: lideratge i coordinació en actuacions interiors i exteriors, pel que insisteix en la reforma financera i el control dels dèficits públics nacionals. D’altre banda, no es reconeix explícitament el fracàs de l’Estratègia de Lisboa, pel que s’insisteix també en errors anteriors. com la dispersió d’objectius i d’actuacions, i la poca capacitat d’influència en les decisions dels Estats membres. b.- Creixement econòmic L’Estratègia 2020 aposta pel creixement a llarg termini per competir amb les actuals Economies capdavanteres i les noves economies emergents. En aquest sentit s’aposta per l’R+D, per l’ innovació i per l’educació. La primera iniciativa a presentar al Parlament ha estat l’Agenda Digital, en línia amb el trànsit cap a l’ Economia del Coneixement, i això és positiu. En aquest moments és necesària una estratègia de creixement basada en el coneixement, encara que cal fer-ho millor que les anteriors estratègies europees, e-2002, e-2005, i-2010, que no han estat capaces de posar Europa en una posició capdavantera al mon. L’estratègia 2020 també impulsa actuacions de creació d’ocupació, fent propostes per afavorir l’iniciativa emprenedora, les noves professions, la mobilitat laboral i noves modalitats de contractació, si bé es troba a faltar concreció en les propostes. c.- Cohesió i sostenibilitat Europa segueix sent la societat mes cohesionada del mon, tant social com territorialment, i l’Estratègia 2020 aprofundeix en aquesta línia. L’Estratègia 2020, a més d’emfatitzar les actuacions de creació d’ocupació, també proposa actuacions de reforçament d ela cohesió social i de lluita contra la pobresa, si bé poc concretades. Quant a la sostenibilitat mediambiental, l’Estratègia es limita (que no és poc) a incorporar els objectius mediambientals 20/20/20, de reducció del gasos d’efecte hivernacle en un 20%, incrementat les energies renovables en u n20% i la eficiència energètica en un 20%, al 2020 respecte del 1990. d.- Construcció europea L’iniciativa “ joventut en moviment “(estudiants i joves professionals) ha de ser el pal de paller de la nova Europa. Per que Europa esdevingui una realitat, mes enllà dels diferents Estats i Nacions que la composen, és fonamental la interrelació de persones, i en aquest sentit aqueta iniciativa és la més important a llarg termini. Europa serà en la mesura que les europeus tinguin consciència de ser europeus. e.- Instruments Aquesta Estratègia 2020 no disposa d’instruments específics, si no que utilitza els existents, a saber, el mercat únic, el pressupost i l’agenda exterior. Quan al mercat únic, es tracta d’aprofundir en la coordinació entre Estats i en la supressió de fronteres, el que és clarament correcte. Quant al pressupost, es tracta de l’ utilització dels actuals Fons Estructurals i de la capacitat d’actuació del BEI i del FEI. No es defineix un pressupost específic per l’Estratègia 2020, el que és comprensible en moments d’elevats dèficits públics, però crea incertesa en la viabilitat del projecte. Per primera vegada es considera l’agenda exterior com instrument de desenvolupament , en el sentit de política econòmica unitària d’Europa al mon, el que és benvingut. f.- En síntesi L’estratègia 2020 Segueix apostant pel creixement, el que es avui correcte per competir amb noves economies emergents i mantenir la societat del benestar, però caldrà revisar a mig termini, donat que el creixement perpetu és insostenible. Vol equilibrar els àmbits econòmic, social i mediambiental, si bé és dispersa en prioritats, objectius i iniciatives. – En prioritats, 1 econòmica, 1 social i 1 mediambiental – En objectius ,1 econòmica, 2 social ,1 mediambiental (i 1 que podem considerar tant econòmic com social) – En iniciatives, 3 econòmiques, 3 socials , 1 mediambiental Està orientada al llarg termini, és un pla marc, no és un pla d’acció. Es un compendi optimista de bons desitjos. L’aplicabilitat de l’estratègia depèn de que les accions es portin a terme a nivell nacional,i això genera incertesa. L’estratègia promou un entorn favorable a l’ inversió privada, i contempla inversió pública complementaria, en col•laboracions PPP, public privat partnership, el que és apropiat. Però l’estratègia no defineix si aposta per l’excel•lència o manté l’actual política de subvencions indiscriminades. En aquest sentit, i més en moments de dificultats pressupostàries, caldria una aposta clara per la priorització de projectes i per l’excel•lència.

La competitivitat d’un país es pot definir com la capacitat que tenen les seves empreses de generar i mantenir avantatges competitives que les permetin assolir i mantenir bones posicions en un mercat global. La competitivitat depèn, entre d’altres factors, de la capacitat d’innovar, de posar en el mercat nous productes i serveis de qualitat de manera continuada. També depèn de la productivitat, que determinarà el nivell de preus al que els nous productes i serveis es podran introduir al mercat. Com poden les Administracions Públiques (AAPP) estatals, autonòmiques o locals contribuir a millorar la competitivitat de les empreses? Històricament les accions dirigides a ajudar a les empreses a innovar i a millorar la seva posició competitiva han estat enfocades a: • Finançar parcialment projectes de recerca, desenvolupament i innovació (Plan Avanza, Cenit, Nuclis) • Ajudar les empreses a internacionalitzar-se, a obrir-se a nous mercats (ACC1Ó, ICEX) • Contribuir a la formació continuada dels treballadors a les empreses (Formació ocupacional, bonificació de quotes de la SS) • Facilitar la introducció de noves tecnologies, principalment a les PIMES (PIMES.TIC) Però la veritat es que hi ha més palanques que les AAPP poden accionar perquè les empreses establides en el seu territori millorin la seva competitivitat. La transició a la TDT és un bon exemple. La data de l’apagada de la TV analògica a Espanya es va publicar en el Reial Decret 944/2005, del 29 de juliol. En concret, en Pla Tècnic publicat en aquest decret fixava el 3 d’abril de 2010 com a data en la que les emissions de TV analògica de cobertura estatal o autonòmica haurien d’acabar. Aquesta data es va rebre amb força escepticisme. Però la insistència del Ministeri d’Indústria per una banda, i de la Generalitat de Catalunya en el nostre cas, no només de respectar les dates sinó fins i tot avançar-les, va obligar a la indústria (operadors, fabricants d’equips, instal•ladors, etc.) a fer un esforç. Aquest esforç s’ha traduït en un cas d’èxit mundial. Només una dotzena de països han sigut capaços de finalitzar el trànsit a la TDT com ho ha fet Espanya. Quaranta vuit països estan en plena transició a la TDT, alguns d’ells amb dates d’apagada de la TV analògica tan llunyanes com l’any 2020. Altres països no han ni començat. L’esforç fet per la indústria per completar la transició a la TDT en les dates compromeses, treballant conjuntament amb les AAPP, s’ha traduït en una clara millora de la seva competitivitat. Gràcies al coneixement generat en el procés, algunes empreses catalanes i espanyoles estan actualment exportant know-how, serveis i equipaments arreu del món. I tot perquè des de les AAPP es va impulsar un procés de canvi tecnològic. Què més poden fer les AAPP per contribuir a millorar la competitivitat d’un territori? Més enllà d’impulsar un procés de canvi tecnològic, els ajuts a la recerca i a la internacionalització estan bé, però una empresa, per sobre de tot, el que vol són clients. I si té clients sofisticats, exigents, que obliguen al desenvolupament de productes o serveis que encara no estan al mercat, millor. Són clients que obliguen a innovar i, per tant, ajuden a millorar la competitivitat. Això és el que avui dia les AAPP poden fer si fan servir les eines que la Compra Pública de Tecnologia Innovadora posa a la seva disposició. A la Llei 30/2007, de 30 d’octubre, de Contractes del Sector Públic, s’obren algunes portes, molt importants, perquè des de les AAPP es puguin fer adquisicions de tecnologia innovadora sense els obstacles legals que prèviament hi havia per aquest tipus de compres. Aquesta llei comprèn, entre altres pràctiques, l’ús de especificacions funcionals, l’admissió de variants, el procediment negociat, el diàleg competitiu, el reconeixement de l’oferta de valor i el disseny i gestió de contractes apropiats per la innovació: els contractes de col•laboració entre el sector públic i el sector privat. La introducció d’aquestes pràctiques en la llei 30/2007 va ser fins a cert punt oportunista, aprofitant que la legislació Espanyola s’havia d’adaptar a la Directiva 2004/18/CE del Parlament Europeu i del Consell de 31 de març de 2004. Però és que en aquesta Directiva ja es noten uns trets favorables a les necessitats de flexibilitat de les compres de tecnologia innovadora. Una mica més tard, en la comunicació de la Comisió Europea, More Research and Innovation – Investing for Growth and Employment: A Common Approach (COM 2005, 488 final), la Comisió ressalta el paper que la compra pública pot jugar per estimular la recerca i la innovació. El mateix any, l’informe Wilkinson, Public Procurement for research and Innovation (Septembre 2005) dirigit a la Comissió Europea, no deixa cap dubte respecte el paper que les AAPP han de jugar, mitjançant la compra pública, per al desenvolupament de nous productes i serveis intensius en l’ús de noves tecnologies. Però les pràctiques esmentades anteriorment per les que les AAPP poden incentivar la innovació mitjançant la compra pública, encara que conegudes, no estan sen aplicades. Des d’AETIC s’ha col•laborat amb la Generalitat de Catalunya donant a conèixer aquests pràctiques en jornades de divulgació, però encara hi ha pocs projectes que s’encarin obertament com una compra pública que motivi el desenvolupament d’un nou producte o servei. En aquest context, el projecte de la Xarxa Oberta de Catalunya destaca per la seva originalitat. En aquest projecte, en la seva primera fase es pretén que un operador de telecomunicacions (privat) desplegui i exploti una xarxa de fibra òptica per connectar 4.279 seus de la Generalitat de Catalunya i 281 punts de presència de fibra òptica en ajuntaments. A més, es contempla la possibilitat que amb l’excedent de capacitat de la Xarxa es podrà facilitar connectivitat per al mercat majorista (se suposa que en aquelles zones on no es distorsioni la lliure competència entre els operadors de telecomunicacions). S’ha de dir que aquest projecte s’ha licitat després de comprovar que els operadors actuals de telecomunicació no tenen plans per invertir en una xarxa de fibra de l’abast que precisa la Generalitat de Catalunya. S’ha de recordar que el moment actual de crisi econòmica no és el millor per a que els operadors de telecomunicacions s’embarquin en inversions massives per renovar les xarxes d’accés fixes, que és en realitat del que es tracte en un projecte d’aquesta abast. Per tant, està molt bé que una AAPP com la Generalitat de Catalunya prengui la iniciativa per estimular la inversió privada, no tant perquè desenvolupi un nou producte sinó perquè inverteixi en una nova infraestructura basada en noves tecnologies (fibra), que ha de permetre el desplegament de nous serveis relacionats amb la salut, l’ensenyament i la millora dels serveis públics en general. Però el més interessant d’aquest projecte és la manera en la que s’ha licitat: obrint un diàleg competitiu que ha de culminar en un contracte de col•laboració entre el sector públic i el sector privat. Aquestes són precisament dues de les pràctiques contemplades en la Llei 30/2007 de Contractes del Sector Públic, per incentivar la Compra Pública de Tecnologia Innovadora. Si bé estrictament la Xarxa Oberta no és un nou producte o servei, el projecte encaixa perfectament en l’esperit dels documents esmentats anteriorment de la Comissió Europea. La innovació en serveis avui en dia passa per la disponibilitat de xarxes de banda ampla que superin els límits de les actuals xarxes de coure. I si el sector privat, en solitari, no està disposat a fer les inversions necessàries per al desplegament d’aquests xarxes, un contracte de col•laboració entre el sector públic i el sector privat és la millor manera en la que es pot reduir el risc del sector privat, sense recórrer a fons públics que envaeixin l’activitat privada. És encara aviat per saber quin serà el final del projecte de la Xarxa Oberta. Però, sens dubte, és un pas en la bona direcció. Pretendre que en un país com Catalunya les empreses puguin competir amb èxit globalment sense cap suport institucional és un plantejament molt innocent. A més de la Xarxa Oberta, molts més projectes de col•laboració entre el sector públic i els sector privat ens faran falta, en molts àmbits, perquè el sector ETIC català pugui fer front sense complexes a la competència global.

En castellà es diu que “el hambre agudiza el ingenio”. Esperem que sigui així en el període actual i per tant que entre tots sapiguem tenir l’enginy, la creativitat, la força i el valor per tirar endavant i superar la situació actual. Acabo de fer servir una expressió col•loquial però que no m’agrada. És “entre tots”, en sentit col•lectiu, que ho podem fer si ens ho proposem. Perdoneu però no hi crec en aquest sentit de la col•lectivitat com a origen d’una força de canvi, perquè primer hi ha d’haver algú, o alguns pocs, que facin el primer pas. La meva opinió és que tot comença per l’individu i desprès anar al col•lectiu. L’individu líder que té capacitat per unir pensaments i esforços per tal que el col•lectiu s’alineï amb la idea i empenyi en el mateix sentit, … , en aquest sí que hi crec. No estic pensant en messianismes ni en elits selectes, però sí en aquells que tenen la capacitat de tenir una visió del que volen i que saben portar-la a termini. Però ser líder té avantatges, inconvenients i riscos. Té l’inconvenient que quan inicia el moviment és un mónn ple de sacrificis, insatisfaccions, incomprensions, enemistats, enveges, … que cal vèncer per superar la fase inicial. Aprendrà a través del sistema de prova i error i l’assimilació d’ambdós. Especialment aprendrà de les seves frustracions al no aconseguir el que es proposava i iniciarà la cerca d’alternatives. La superació d’aquestes situacions no s’ensenya a cap escola. Desprès potser la idea el desbordarà i el superarà, però inicialment és molt necessari que hi hagi aquest líder promotor, no necessariament el que ha presentat la idea, que sap arrencar el projecte o idea, busca el finançament, s’inicia amb un equip de persones o en solitari, persones que compartiran l’objectiu i l’esforç en un pla d’igualtat. Em costa molt de creure en un col•lectiu com iniciador. I només el veig com un nucli molt reduït de persones que comparteixen un mateix afany -en aquest cas, permeteu me que assimili aquest col•lectiu a una individualitat-. Tenim molts bons exemples d’aquestes col•lectivitats com pot ser la Cooperativa Mondragón o els del grup de La Fageda. El col•lectiu gran de persones és més amorfa i contradictori en si mateix per la quantitat heterogènia d’idees, pensaments i sentiments que el composen. Òbviament hi ha grans moviments socials iniciats aparentment de manera col•lectiva que han tingut èxit, com poden ser la Revolució Francesa o la Revolució Bolxevic. Però aquests han estat puntuals i durant una estona, com per exemple la Revolució francesa i la presa de la Bastilla. Varen ser uns moviments instantanis però que no es van consolidar fins que apareixeren diferents líders que la conduïren i que finalment en alguns casos varen ser destruïts per els seus mateixos companys. No estic segur que a Catalunya poguem o sapiguem aprofitar aquesta crisi perquè, o bé estem massa acomodats i protegits o perquè hem estat educats així. Fins ara la introducció m’ajuda a debatre si som innovadors o emprenedors. En els segles passats ho varem ser. Fa un temps hagués contestat que ni una cosa ni l’altra. Ara estic modificant la meva opinió quan veig els joves que s’estan iniciant en el món de les organitzacions i creant empreses. El fet de donar classes, conferències o trobades en diferents institucions i llocs m’ha permès estar en contacte amb aquests joves, i alguns de no tant joves, emprenedors que ja porten treballant, parcialment o totalment, en la seva pròpia empresa des de fa un parell d’anys. Això es molt encoratjador i molt mes enllà de les ajudes oficials que puguin rebre. De tota manera n’he vist més, d’aquest tipus de emprenedors, fora de Catalunya, en particular al País Basc i a Madrid. Per què els catalans estem més adormits que els altres? Estem massa còmodes i algú ens ha de treure d’aquesta comoditat? Si la crisis no ens en treu, qui ens en traurà? També he conegut algun empresari, malauradament pocs, que han reconvertit la seva empresa i que han generat tota una gama de productes fora dels sectors en què hi estava habitualment. També hi ha empresaris que amb el sentit murri que ens caracteritza no diuen res i van fent que la seva empresa sigui un èxit sense necessitat d’anunciar el que fan. Però es necessiten emprenedors de la mateixa manera que necessitem empresaris, empreses petites i grans, amb capacitat de decisió local i empreses estrangeres. Hi ha experiències positives de creació d’empreses en les que els joves han iniciat el seu camí buscant un soci veterà que aporta l’experiència, però que el dia a dia i la primera línia ja no l’ambicionen. Per què hem de jubilar la gent que té capacitats i coneixements abans d’hora, si hi ha alguna hora? Els que ja tenim uns quants anys segurament no tenim la força i l’energia d’abans, però tenim dues carteres que són valuoses: contactes professionals i experiència i coneixement acumuluat de situacions empresarials anteriors que, ben aprofitades, poden ajudar a aquestes noves generacion. Als Estats Units es diu que darrera d’una nova empresa d’èxit, darrera dels joves que empenyen i generen idees, hi ha generalment un o uns quants veterans que asseguren l’estructura i l’operativa diària aportant la seva experiència i contactes. En una enquesta que recollia La Vanguardia el dia 03.03.2009 es concloïa que el 45% del catalans opinava que s’havien de seguir les instruccions d’un superior només quan es creia que estaven justificades. Era l’enquesta que debatia el tema de manar o convèncer dins del marc de la disciplina laboral. Prefereixo pensar que no ho vaig entendre prou be perquè en cas contrari he de dir que no hi estic d’acord. És una obvietat dir que és millor convèncer les persones a les que pretenem donar una instrucció o una ordre. Fer-ho així és molt bo per la motivació de les persones. El tema és que hi ha d’haver un temps per discutir i debatre i un temps en el que hem d’acceptar el que se’ns diu, sempre dins d’un terreny de lo lícit i ètic, i empènyer a tots perquè aquella idea sigui un èxit malgrat que puguem no estar-hi d’acord. Això als mediterranis ens costa molt perquè som individualistes, però si volem, i jo penso que ho necessitem, fer empreses grans, representa que a alguna part de la nostra idiosincràsia individual hem d’aprendre a acceptar el lideratge d’altres. Per tal d’empènyer tots en la mateixa direcció hem d’aprendre a acceptar les idees dels altres malgrat que no hi estiguem totalment d’acord. Sempre recordaré la referència que diu “en una empresa el que no suma resta”. Aquesta darrera cita també es a La Vanguardia del 19.11.2007. És important que sortim de les posicions de confort, els altres ho estan fent, tant siguin els altres territoris del país, els indis o els xinesos. Ells sí que saben el que és passar gana. El cas que més conec és el de Corea a on la seva guerra civil va acabar l’any 1955 i molts dels seus dirigents dels grans conglomerats recorden la fam que varen passar. En aquests moments de crisis cal tenir present el concepte de lideratge, l’emprenedoria, l’assumir el risc, l’aprendre a superar els èxits i els fracassos, saber encarar els problemes, la sistemàtica de la prova i l’error com una de les fonts del coneixement, aprofitar el màxim possible l’experiència acumulada en el país, aprofitar amb eficàcia els recursos del país. En definitiva, que aprenguem el saber fer. No val adormir se, i penso que nosaltres ens hem adormit.

A la darrera Diada de Sant Jordi vaig tenir l’oportunitat que em dediquéssim uns quants llibres. Aquest any es donava la circumstància que dos coneguts presentaven el seu primer llibre en societat. El primer d’ells l’havia publicat arran d’haver guanyat un concurs literari força conegut de les comarques gironines. La premsa se’n va fer ressò en el seu dia entre altres coses pel fet que el guanyador era empresari de professió, quelcom no massa habitual entre el gremi literari. El segon cas encara era menys convencional. Es tractava també del primer llibre d’un jove historiador. Però en aquest cas, el llibre havia sorgit a partir d’algunes de les entrades a un bloc que havia anat publicant al llarg de dos anys. El bloc, dedicat a històries antigues de la ciutat i que encara és consultable, va anar creixent en popularitat i va aconseguir guanyar en l’apartat de cultura a la darrera edició dels Premis Blocs Catalunya. No va trigar gaire a sorgir l’oportunitat de traslladar totes aquestes històries a un llibre, el qual oportunament ha aparegut en aquestes dates. Per cert, l’autor va passar bona part del dia signant llibres sense parar. Aquest darrer cas és prou interessant: un autor del món virtual que passa al paper, quan la lògica de l’evolució tecnològica dictaria el contrari. De fet, però, no és ni el primer ni el darrer escriptor que fa aquest pas, que cobra especial rellevància en l’any en què els llibres electrònics han deixat de ser una anècdota i comencen a formar part del paisatge dels béns culturals. Molt probablement veurem a mig termini un mercat de l’edició on bona part dels llibres es distribuiran de manera electrònica, però on perviurà l’opció del paper quan es vulgui valoritzar la creació literària, aprofitant que ara és factible fer petites tirades sense incórrer en costos prohibitius. En definitiva, el llibre de paper es convertirà en un objecte de regal, i els escriptors hauran de treballar de valent, fent presentacions i signant llibres. Les llibreries, al seu torn, hauran de reconvertir-se, deixant de ser un mer magatzem de llibres i esdevenint un punt de trobada de consumidors culturals. Si algú s’ho mira amb escepticisme, l’exemple de la indústria musical és proa significatiu. Fa cosa d’una dècada es va popularitzar un format de fitxer de so (el conegut MP3) que permetia una ràpida i fàcil transmissió mitjançant la xarxa amb un lleuger sacrifici de la qualitat de so. La resposta de la majoria de la indústria fou reactiva, criminalitzant als consumidors d’aquests tipus de format. Pocs van ser els qui van veure aquest canvi tecnològic una oportunitat per donar-se a conèixer. I passada una dècada hem vist com la indústria ha hagut de canviar el seu model de negoci (encara que no ho vulguin reconèixer) i que els grans guanyadors de la partida han estat els autors que eren capaços d’oferir contingut. Quelcom similar ha passat en els formats audiovisuals. El format d’exhibició cinematogràfica, que havia aguantat relativament bé durant més d’un segle, s’ha vist fortament alterat durant els darrers anys, fins al punt de comprometre bona part dels complexos de cinema, alguns de les quals inaugurats pocs anys enrere. Però novament el que podia ser un problema pot tornar-se una oportunitat. Des de fa uns mesos s’estan projectant en directe, i amb força èxit, partits de futbol amb el so ambient dels estadis. I també des de fa un temps s’estan programant retransmissions d’òperes que en temps real s’estan fent a teatres situats a milers de quilòmetres. Les indústries culturals s’han enfrontat, i s’enfronten, a nombrosos canvis. Hi ha encara alguns aspectes on queda molt camí per recórrer, com per exemple la manera de fixar preus en aquestes indústries. Però algunes de les solucions que s’estan implementant marquen el camí per a d’altres indústries intensives en coneixement. Restem-hi atents.

Sí, avui. Tot i que ja fa dos anys que va presentar-se en societat i que jo mateix fa any i mig que hi treballo, fins avui no podia dir-se que, a tots els efectes formals, fiscals i legals, ACC1Ó existís. Però avui ha arribat el dia. I la càrrega simbòlica que hi ha al darrera no és poca cosa. No havia tingut ocasió de participar de cap procés de fusió, fins ara. Ahir mateix, les dues entitats “fusionades”, es dissolien. COPCA i CIDEM, després de més de vint anys de trajectòria, es retiren d’escena. Van néixer en un context econòmic molt concret, marcat per l’entrada a la Comunitat Europea i pel desplegament de les polítiques de dinamització empresarial i, després, d’innovació i transferència tecnològica cap a les empreses. Amb una trajectòria tan llarga segur que totes dues organitzacions trobaran qui n’avaluï la seva feina de forma molt diversa. El que és segur és que ambdues han tingut un pes important en l’economia i el teixit empresarial català d’avui en dia. Molts signarien una trajectòria tan valuosa per a la recent nascuda ACC1Ó. El context de la creació d’ACC1Ó és radicalment diferent del que va veure néixer COPCA i CIDEM. Seria difícil trobar una situació econòmica equiparable. Qualsevol commemoració del dia d’avui podria semblar, com a mínim, de mal gust, enmig de l’aferrissat debat sobre la situació econòmica actual. Qualsevol pla a mig terme, qualsevol mesura seriosa orientada a millorar la competitivitat empresarial, poden semblar brindis al sol, camuflats entre tanta notícia depriment i tant missatge apocalíptic. I no obstant, m’atreviria a dir que no hi ha moment més oportú per a que es produeixi aquest naixement. Fins i tot per celebrar-ho. Que el sistema productiu del país s’havia fet massa dependent d’un model autodestructiu és una evidència per a la que no calia ser cap expert. Que les mesures que haurien d’haver-se pres quan feia bon temps no van prendre’s, segurament també (tot i que quines haurien d’haver estat aquestes mesures segurament seria molt opinable). Les responsabilitats, en tot cas, probablement estan molt més repartides del que els discursos maniqueistes de les portades dels diaris gratuïts i les declaracions dels líders polítics volen fer-nos veure. No m’acabo de creure que “esto-sólo-lo-arreglamos-entre-todos”, però sí que penso que “en-gran-medida-esto-sí-lo-jodimos-entre-muchos”… Sigui com sigui, amb un model econòmic que s’havia tornat suïcida i embogidament curt-terminista, no pot haver-hi millor notícia que la posada en marxa d’iniciatives i entitats que ens ajudin a anar més enllà d’aquest model. ACC1Ó vol ser això. Vol donar eines per superar la crisi, però no a base d’apedaçar el sistema, sinó de fer-lo evolucionar. ACC1Ó es crea per fusionar i coordinar les dues línies evolutives més importants, els dos reptes més importants, que tenen les empreses: internacionalitzar-se i innovar. El primer vol dir canviar de paradigma, canviar la mirada i entendre el món com un tot del qual formem part i al qual tenim no només el dret, sinó la necessitat d’obrir-nos-hi. El segon vol dir canviar d’estratègia, de producte, de metodologia o del que faci falta per treure avantatges competitius d’allò que ja tenen les empreses al seu abast (ja siguin dins els seus propis equips a al context immediat). Això vol dir que ACC1Ó no ha estat creada per subministrar analgèsics, sinó vitamines. I segurament mai hem necessitat tantes vitamines, tanta determinació i tanta capacitat per reinventar-nos empresarialment com ara. Per això creem ACC1Ó. Per a això neix avui. Torna a néixer. Segueix naixent. Acaba de néixer. Si amb aquest naixement podem realment aconseguir ajudar al teixit productiu català, no només a sobreviure, sinó fins i tot a canviar, d’aquí alguns anys, podrem recordar i celebrar aquest dia amb més alegria de la que podrem experimentar avui.

El primer trimestre de l’any ha finalitzat amb una sèrie de notícies que posen més incertesa a l’horitzó i, conseqüentment, incrementen la desconfiança d’aquells que generen llocs de treball i de la població, que veu com la taxa d’atur segueix creixent assolint, ja al mes de febrer, la mitjana del 18% que havia augurat el Govern espanyol en el seu Pla d’Estabilitat per al 2010. Les últimes dades van ser les del Banc d’Espanya que va corregir significativament les previsions del govern, indicant que en el 2010 el PIB es contrauria un 0,4%, pronosticant per a 2011 un creixement d’un 0,8%, un punt menys del que preveu el govern central, i, Consegüentment, s’endarreriria un any més la creació d’ocupació i l’atur arribaria gairebé al 20%. Per bé que es tancà el trimestre amb lleugers increments dels indicadors de confiança dels empresaris i els consumidors, les noves prediccions evidencien la urgència que s’adoptin actuacions per evitar que es segueixi debilitant el teixit productiu i, a la vegada, s’iniciï la recuperació del potencial de creixement per evitar que la crisi es prolongui més allà del 2011. Un potencial que segons l’Organització per a la Cooperació i el Desenvolupament Econòmic s’ha retallat, a l’economia espanyola, l’equivalent a una disminució del PIB de 10,6 punts, bàsicament per l’impacte massiu que ha tingut la crisi sobre els llocs de treball, que representa 8,4 punts del PIB. Ajudar les empreses a mantenir llos de treball i ser més competitius esdevé clau, i en especial en aquelles empreses amb capacitat de fabricar i exportar productes arreu del món. La situació evidencia encara més la necessitat de noves idees i mesures urgents per incentivar les capacitats associades a desenvolupar iniciatives i despertar l’esperit emprenedor, tot trencant la sensació de soletat de les empreses i dels empresaris, prioritzant actuacions per dinamitzar l’economia, i per a això s’ha de potenciar l’exportació de productes de valor afegit i incentivar els processos d’innovació en producte; facilitar la contractació de talent per part de les empreses; incentivar les inversions en equipaments per millorar la productivitat en èpoques de restricció financera; agilitzar la creació d’empreses minimitzant els tramits administratius; incentivar les aliances empresarials, conjunturals o permanents per accedir als mercats globals; i comprometre les organitzacions empresarials en el procés de suport a les empreses, als seus afiliats. Actuacions que han d’anar acompanyades de canvis en la forma d’enfocar els reptes per part de les empreses, ja que les noves solucions obliguen també a adoptar una actitud nova, més exigent, compromesa i complexa. Les empreses, i molt especialment les indústries tractores de progrés i riquesa social, han d’actuar inexorablement en tres fronts: incrementar o recuperar la productivitat, el que comporta no renunciar a les requerides actualitzacions de les seves infraestructures, incrementar la dotació de coneixement dels seus equips humans i reduir costos amb criteris d’eficiència en un context de sostenibilitat global; gestionar la innovació, assumint que els continus avenços tècnics i científics i l’elevada velocitat de transmissió de coneixements comporta que la innovació sigui el factor clau per assolir de forma eficient i eficaç la productivitat. Un procés d’innovació que requereix ajustar les seves estructures, optimitzar els processos productius, orientar l’empresa al client i aportar als mercats productes i serveis diferencials gràcies al disseny, que es converteix en l’element fonamental per possibilitar la innovació, especialment en productes i aconseguir el reconeixement dels clients. En tercer lloc, cal que les empreses assumeixin plenament la internacionalització, que en les actuals circumstàncies de restriccions creditícies, elevades taxes d’atur i mercats incerts, s’ha d’entendre com una competició i venda en un món global, recuperant la importància d’exportar en contraposició a la de localitzar o deslocalitzar processos, una actitud més exportadora que deslocalizadora que obliga a allunyar-se de la competència per cost i centrar-se a incrementar el valor dels productes, cosa que facilita la conversió dels avenços en PIB, avançant en la transformació del model productiu i, el que encara és més important, generant ocupació. Actuar en aquests tres àmbits: productivitat, innovació i internacionalització, requereix saber amb certesa l’objectiu final i a definir les estratègies i les tàctiques per assolir-los. És en aquest context on es requereix que, convençuts de les nostres potencialitats i capacitats, s’assumeixin riscos, es redefineixin i s’executin nous plans i actuacions, ja que sols amb ambició i valentia ens podrem reinventar i accelerarem la finalització d’aquesta duríssima travessia del desert i sortirem enfortits de la crisis, tot mirant plegats amb esperança el futur. Text publicat al Bloc de l’Antoni Garrell el 15 d’abril de 2010 Bloc de l’Antoni Garrell

Descripció El passat 16 de març de 2010, la Federal Communications Commission nord-americana (FCC) va entregar al Congrés el National Broadband Plan (NBP), que detalla propostes i accions per connectar els Consumidors i l’Economia d’Estats Units amb les xarxes del segle XXI. El National Broadband Plan és un full de ruta per impulsar el creixement econòmic, la inversió, la creació de llocs de treball, l’educació dels nens, la protecció dels ciutadans i el compromís amb la democràcia. El Pla s’ha realitzat entre el febrer de 2009 i el març de 2010 i s’ha recollit informació en 36 actes públics (workshops) i en debats on-line amb 131 blogposts i 335.000 seguidors de twitter. Els objectius a llarg termini són: – Connectar 100 milions de domicilis amb “affordable” 100 Mbps – Accés assequible (“affordable”) a totes les comunitats amb 1 Gbps a les institucions bàsiques (“anchor”) de la comunitat, com per exemple escoles, hospitals i seus militars. – Posar a disposició 500 MHz de nou espectre en bandes llicenciades i no llicenciades. – Incrementar la penetració d’Internet del 65% al 90% i aconseguir que tots els nens siguin “digitally literates” al finalitzar l’escola (high school) – Portar ample de banda assequible a les comunitats rurals i població vulnerable, dedicant l’existent Fons pel Servei Universal a les noves infraestructures digitals. – Promoure la competència dins de l’ecosistema de proveïdors de banda ampla, incrementant la transparència, eliminant barreres d’entrada i fent un seguiment estricte de preus, velocitats i disponibilitat. – Millorar la seguretat pública creant una xarxa nacional sense fils (wireless) i interoperable de seguretat pública. El pla declara la banda ampla com el gran repte d’infraestructura del segle XXI, i diu que, com va ser l’electricitat fa 100 anys, és el fonament pel creixement econòmic, la creació de llocs de treball, la competitivitat global i una millor manera de viure. El Pla identifica quatre maneres en les que el Govern pot influenciar l’ecosistema de banda ampla: – Dissenyar polítiques per assegurar una competència robusta i, com a resultat, maximitzar el benestar del consumidor, la innovació i la inversió. – Assegurar l’eficient assignació i gestió dels recursos que el Govern controla o influencia, tal que espectre, torres o drets de pas. – Reformar els mecanismes del servei universal per suportar el desplegament de xarxes de banda ampla en zones d’elevat cost de desplegament i per sectors de la població amb baixos ingressos. – Reformar lleis, polítiques, normes i incentius per maximitzar els beneficis de la banda ampla a l’educació pública, la salut pública i l’administració pública. El Pla detalla un conjunt de recomanacions relatives a diferents àmbits. Part I Relatives a Competència i Innovació, 20 recomanacions Relatives a l’Espectre, 17 recomanacions i 5 concrecions per a la recomanació 5.8 d’alliberar 500 MHz d’espectre. Relatives a Infraestructures, 10 recomanacions Relatives a R + D, 7 recomanacions Part II Relatives a Disponibilitat, 22 recomanacions Relatives a Adopció i Utilització, 14 recomanacions Part III, Relatives a Salut Pública, 11 recomanacions Relatives a Educació, 24 recomanacions Relatives a Energia i Medi Ambient, 12 recomanacions Relatives a Oportunitats econòmiques per PiME, 10 recomanacions Relatives a Administració Pública, 21 recomanacions Relatives a Compromís civil ciutadà, 14 recomanacions Relatives a Seguretat Pública i emergències, 17 recomanacions I finalment, 3 recomanacions relatives a la pròpia implantació i seguiment del Pla Aproximadament la meitat de les recomanacions estan dirigides a la pròpia FCC (alliberar espectre, anàlisis de mercat, transparència,…), i l’altre meitat a les institucions de Govern, federals, estatals i locals, demanant també l’ implicació del sector privat i de les organitzacions no governamentals. La gran majoria de les recomanacions no requereixen finançament governamental, sinó que procuren millores en l’eficiència, la simplificació dels processos i encoratjar les iniciatives privades. El Pla no està enfocat a la inversió pública en infraestructura, sinó a facilitar la inversió dels agents privats. Els principals elements del cost del Pla són: – La xarxa wireless de seguretat pública – Els desplegaments en àrees deficientment servides – Els esforços d’adopció per superar el gap digital Els mecanismes financers per utilitzar són principalment: – El nou Fons “Connect America Fund”, actualització de l’existent “Universal Service Fund”, – Un nou Fons “Mobility Fund”, per desplegar 3G en zones determinades. El principal element d’ingrés econòmic del Pla és l’alliberament de 500 MHz d’espectre, dels quals 300 MHz en les bandes entre 225 i 3700 MHz, per ús comercial en mobilitat en els propers 5 anys, distribuïts en principi així: – 20 MHZ a la banda WCS( Wireless Commnications Services) , als 2.3 GHz, – 10 MHz al bloc D de la banda dels 700 MHz – 60 MHz a les bandesAWS-2 i AWS-3 (Advanced Wireless Services), als 2 GHz. – 90 MHz a les bandes L, S i Big Leo de MSS (Mobile Satellite Spectrum), als 1.6 GHz, 2 GHz i 2.4 GHz. – 120 MHz a la banda alta d’UHF de broadcast de TV, als 700 MHz Donada la previsió d’alliberar 500 MHz d’espectre, el que significa uns ingressos importants, la FCC preveu que el “compte de resultats” del Pla pot ser neutre o, fins i tot, positiu. Valoració El Pla identifica la banda ampla com el repte necessari per al desenvolupament econòmic i social en el segle XXI. Les directrius del Pla són: – Facilitar i simplificar els processos legals i de drets de pas. – Demanda pública avançada en sectors clau com salut i educació. – Estimular la inversió amb una xarxa específica per seguretat nacional – Evitar el gap digital, tant territorial com social. La clau de volta del Pla és l’alliberament d’espectre, amb el doble objectiu de procurar més serveis i obtenir ingressos econòmics, el que fa que el Pla pugui, hipotèticament, tenir resultat econòmic positiu. A diferència dels plans europeus, que estan més enfocats a l’estímul de la demanda privada, i dels plans asiàtics que estàn enfocats a la construcció d’infraestructures, però els governs són més “dirigistes” amb les empreses, el pla americà està enfocat a posar l’entorn necessari per estimular la inversió privada.

Abans que res, vull aclarir que crec en la necessitat de la recerca bàsica. Desitjaria evitar el fet que algú pensi com un Conseller de la Generalitat que quan ens trobàvem em saludava com el “senyor del curt termini”. I també estic convençut que per ser capdavanters en algun camp del coneixement necessitem la recerca bàsica. La meva reflexió, però, rau en la idea que dediquem majoritàriament els recursos disponibles, diners i espai, a la recerca bàsica i el resultat no acaba de funcionar o, per-dir ho en positiu, el resultat és millorable. Els recursos disponibles són limitats i tenim molts centres de recerca públics i molts centres tecnològics, molts professors (segons l’OCDE estem molt per sobre de la mitja en el nombre de professors per alumne) i investigadors, etc. El resultat aritmètic és que per cada investigador, o per cada centre, tenim pocs diners. O més específicament, el sou dels investigadors sol ser escàs, així com els recursos dels que disposa. Finalment, els resultats en termes del nombre de productes i/o processos innovadors al mercat és molt baix. Això ja ho diuen els estudis comparatius generats per la UE, que situen Espanya en el rànquing de països mitjos/mediocres en termes de la relació esforç/resultat. És a dir, tenim una eficàcia baixa. Podríem parlar de moltes causes com, per exemple, la llibertat de càtedra o la rigidesa en els sistemes de contractació de la universitat, el divorci entre la universitat i l’empresa, la deficient incentivació per a la recerca a l’empresa, la manera com es valoren els professors en base als articles publicats en revistes científiques de prestigi, els canvis continus de govern i de les estratègies, els criteris valoratius a l’hora de decidir quins projectes s’impulsen, el baix nivell de risc que estan disposats a assumir els nostres emprenedors basats en causes més o menys justificables, entre d’altres arguments. Per contra, cal reconèixer que hi ha universitaris d’aquí que són líders en molts camps del coneixement a l’estranger i que és allà on han desenvolupat la seva carrera professional. Per tant, no és un problema de tenir persones amb capacitats per a la recerca. La veritat és que fins ara hi ha la impressió que estem malbaratant els diners que dediquem a la innovació per els pobres resultats que s’aconsegueixen. Segur que sabem fer? No puc deixar de mencionar el tòpic “ens hem de dedicar a productes de major valor afegit”. És curiós perquè això mateix ho he escoltat a la Xina, a Corea i a l’Ýndia. Ells també ho saben i per això hi treballen intensament. Molts dels graduats i doctors d’aquests països estan formats en les universitats capdavanteres del món i tornen al seu país d’origen per crear empreses noves sense cap necessitat de mantenir els paradigmes que ens limiten a nosaltres i tenen un clar sentit per aconseguir els resultats en termes de retorn de les inversions. S’han fet estudis sobre diferents models de territoris i països que podem utilitzar com a referents. Fem reunions per parlar del tema, hi ha comissions que hi dediquen el seu temps, en fem conferències, les organitzacions empresarials i sindicals en parlen. I em sorgeix la pregunta: per a què serveix tot això si a l’hora de la veritat no estem aconseguint els resultats que els altres països comparables al nostre estan aconseguint? Per exemple Finlàndia, Israel, Suècia, Dinamarca. Seria mes fàcil parlar dels Estats Units, de Corea, de la Xina o de l’Ýndia però els evito. Pregunta: aquests estudis han servit per alguna cosa pràctica demostrable? Desitjaria concloure amb algunes reflexions (no respostes) sobre diverses alternatives: definició de diferents nivells de risc d’inversió, polítiques d’inversió en pocs sectors seleccionats, entre d’altres. – Els inversors acostumen a tenir tres nivells d’inversió en funció del : inversions a curt termini amb un retorn limitat però molt segur, a mig termini amb risc i la possibilitat d’un major retorn i, finalment, un paquet de llarg termini amb un risc molt elevat però amb una rendibilitat molt alta. Per què el nostre govern no ho fa així? – Per què no ens fixem en altres models, ens centrem només en algunes àrees del coneixement innovadores i hi aboquem allà els nostres recursos? La resposta que s’ha donat alguna vegada és que això és una política intervencionista i el nostre model és, i ha de ser, el lliberal. Desitjaria conèixer quin país el fa servir de model perquè no ho és ni el d’Estats Units, suposat ultraliberal de referència. – N’hi ha d’altres que han fomentat la còpia, han enfocat exclusivament els resultats a curt termini, han aconseguit economies d’escala profitoses i quan han assolit un nivell han vist que tenien necessitat de la recerca bàsica per continuar avançant i han començat a invertir-hi massivament. – Només apunto el de sempre: la col•laboració entre empresa i universitat. Estimo massa la universitat i per això prego que les següents paraules no siguin malinterpretades. Sembla com si entre tots haguéssim invertit l’ordre. La societat es va dotar d’universitats per anar més lluny, per poder competir en un entorn del coneixement, del saber i del saber fer, perquè ambdós són necessaris, de la creació d’idees i de productes. En canvi, sembla com si ara fos la societat la que ha d’estar al servei de la universitat. La gestió del coneixement i dels recursos requereix una organització eficaç com la de qualsevol altra, sigui aquesta un hospital, una ONG, els bombers, una empresa tèxtil o del metall, un ajuntament; amb les diferències pròpies de l’àmbit. Però que en definitiva, en un cert termini, retorni a la societat el que aquesta li ha donat i mesurat en uns paràmetres perceptibles i que seran diferents per a cada cas. El benestar de la societat està, entre altres coses, el saber gestionar els recursos, sempre limitats, i en particular els públics. Estic segur que podem fer-ho millor, però ho sabrem fer?