Deberemos ser optimistas, ¿verdad? La crisis se acabará. Se acabará pero con un cambio de modelo político y económico. Empecemos por el principio, por entender que es lo qué pasa. ¿La crisis es global? Global sí, pero mundial no. La crisis es europea y norteamericana, o como mucho, de la OECD (Europa, Norteamérica, Australia y Nueva Zelanda, Japón y Korea). Los BRIC, los países emergentes (Resto de Asia, Latinoamérica,…) no sufren “esta” crisis, ellos siguen creciendo y tendrán sus crisis de crecimiento, que serán distintas. ¿Quien la causó? La global se originó en y por los USA, por su burbuja inmobiliaria, a saber (1) excederse en la construcción residencial, con precios crecientes que hacían subir también de precio la vivienda de segunda mano, (2) excederse en el crédito hipotecario para comprar estos bienes, con la única garantía de su mayor precio en el futuro (bienes de valor menguante y de precio creciente), y (3) además “exportar” estas hipotecas contaminadas y “empaquetadas” (activos tóxicos, les llaman) a los bancos del resto del mundo. ¿Qué ocurre en Europa? Que las instituciones financieras, los bancos, han incorporado activos tóxicos. Que las empresas dependen de los bancos para financiar su “día a día”, que han cerrado empresas, que la economía se ha ralentizado, que los ingresos fiscales de los Estados han disminuido, que los Estados se han sobre-endeudado. Pero, los Estados han salvado a (sus) bancos e instituciones financieras, y por el contrario, estas instituciones financieras ¿las mismas? exigen intereses crecientes a los Estados por esta deuda, entrando en una espiral de deuda insostenible. ¿Será verdad que “Goldman Sachs rules the world”? ¿Y en España? Pues lo mismo ¡pero más!, promoviendo la compra de vivienda a crédito, construyendo tantas viviendas por año como Alemania, Francia, Italia y Reino Unido juntos, sobre-endeudándonos como familias, y con instituciones financieras en el monocultivo de la construcción, sobre-endeudadas para prestar hipotecas, con el “aval” que el mismo bien hipotecado subirá de precio, que viejo vale más que nuevo, y cuando la burbuja rompe, con un Estado en déficit presupuestario y sobre-endeudado, en manos de “los mercados”. En suma, economía especulativa. En España, la crisis global y la propia se han sumado “en fase”. Además, nos creímos que crecíamos, nos sobraba dinero público y lo repartimos en porciones de 400€ en las últimas elecciones. De la eficacia, la eficiencia y la productividad sólo hablaron cuatro imaginativos. Lo que está claro es que esta crisis no es una broma, es la más seria desde 1929, y va a cambiar el mundo occidental y el planeta. En un proceso de evolución, los sucesivos estadios no anulan los anteriores, sino que los integran y superan (Hegel). Y cuando esto no sucede, el sistema se vuelve inestable y no sostenible. Por encima de la economía productiva ha aparecido el capital financiero, de naturaleza especulativa. Y las organizaciones empresariales no han evolucionado y no representan al capital financiero, y los sindicatos tampoco han evolucionado y siguen creyendo que los empresarios son sus enemigos. El capital financiero es “grande”, pesa 6 veces el PIB mundial (ver 1), “se mueve rápido”, 70 veces el PIB mundial en un año (ver 2 y 3), y es “especulativo”, sólo el 2% conlleva intercambio comercial real (ver 4). Resulta que vivimos en un mundo que limita (y mucho) los movimientos de personas (inmigración), limita (un poco) los movimientos de productos (aduanas, aranceles) y no limita nada, ni siquiera grava fiscalmente, los movimientos de capitales, que son puros movimientos de información, instantáneos, facilitados por las tecnologías TIC. Vivimos en un mundo que los gobiernos no gobiernan (lo hacen los mercados), que los sindicatos defienden a los que ya están asentados (funcionarios, empleados de grandes compañías) e ignoran a los débiles (los autónomos, los parados, los jóvenes, con un 45% de paro en España), un mundo en el que hay crisis de representación política y de prestigio de la “clase” política, en que las instituciones sociales no consiguen compensar este desprestigio, en el que los “media” son arma política y se construyen sobre la manipulación. Vivimos en una sociedad en proceso de individualización y desestructuración. Y corremos el riesgo de crear una fractura social, con dos sociedades, la que ha superado la crisis y la que se ha hundido, sin trabajo y sin recursos. ¿Qué se está haciendo mal? En primer lugar, seguir alimentando la fiera, seguir alimentando a los “anónimos” mercados financieros. ¿o no son anónimos y tienen nombres y apellidos? ¿cuáles?. En segundo lugar, incrementar la distancia entre representados y representantes, “todo para el pueblo pero sin el pueblo”, reformas exprés e impuestas de la Constitución, prebendas políticas a un grupo de escogidos (magistrados, parlamentarios, gobiernos,..) En tercer lugar, reducir en inversión de futuro, reducir en educación, (tanto en escuelas como en universidades) y reducir en investigación. Dedicar lo poco que tenemos a gastar en vez de invertir. ¿Qué hay que hacer para salir? Un cambio de “maneras”, gobernar la empresa, gobernar el país con criterios de eficacia, eficiencia, mesura y proporcionalidad. Exigencia de responsabilidades a los gestores públicos y privados. Uso de tecnología para la eficiencia. Transparencia en las acciones y en el proceso de toma de decisiones. Recuperar la credibilidad política. Priorizar inversión frente al gasto. Priorizar la economía productiva. Dejar de empecinarse en el error de una economía especulativa. Más ingenieros y menos abogados (con perdón), más empresa y menos asesores (con perdón), más comercio y menos bancos (con perdón). Disminuir la dependencia hacia el sistema financiero. Reducir los retrasos en los pagos. Que la Administración dé ejemplo. Redefinir el mercado de trabajo. Unificar en lo posible la actual doble escala de contratación, la “indefinida” y protegida frente a la “eventual” y desprotegida, en condiciones intermedias entre ambas. Algunas de estas propuestas requieren acciones coordinadas a nivel mundial (ex. tasas sobre transacciones financieras) pero otras pueden realizarse a los distintos niveles de gobierno, europeo, español, catalán (cambios de maneras, transparencia, inversión en capital humano, legislación). (1) Informe ATTAC, El 94% de las transacciones financieras son especulativas ATTAC, junio 2011 , www.attacmadrid.org El capital financiero a nivel mundial tiene un valor aproximado de más de 337 billones de dólares, lo que representa 6.25 veces el valor de la producción mundial de mercancías y servicios que se produjo durante 2007, que fue de poco más de 54 billones de dólares. La suma de ese capital financiero en parte se deriva de los excedentes de capital que se han acumulado desde el siglo anterior, pero en parte no son existentes, pues esta cantidad es inflada por la especulación; es capital ficticio, como lo denominada Marx, en su pleno sentido de la palabra. (2) Dictamen Comité Económico y Social Europeo, 18 febrero 2010 periodismohumano.com El importe total del conjunto de transacciones financieras se ha incrementado, pasando de representar aproximadamente quince veces el valor del PIB mundial en 1990 a hacerlo 70 veces en 2007. Dado que no se han producido prácticamente variaciones en el valor de las operaciones al contado en relación con el PIB, esto implica que el incremento del 400 % en las transacciones financieras corresponde casi por completo a los derivados y, principalmente, a los relacionados con los tipos de interés. Durante el segundo semestre de 2008 se registró un descenso en el negocio de los derivados, aunque su volumen comenzó a incrementarse nuevamente en la primera mitad de 2009. No parece, pues, que hayan cambiado mucho las cosas en el comportamiento del sector financiero. (3) Fundación Ideas, Informe para el G-20, Mayo 2010 www.fundacionideas.es Existe un consenso generalizado sobre el excesivo tamaño que ha alcanzado el sector financiero en la economía global: el volumen de operaciones financieras ha pasado de ser 25 veces el PIB mundial a mediados de los años noventa, hasta representar actualmente 70 veces el PIB mundial. La mayor parte de este crecimiento se deriva de operaciones especulativas a plazos extremadamente cortos (incluso inferiores a un día), que son escasamente productivas y que encierran un enorme potencial de distorsión sobre los mercados financieros y, por extensión, también sobre los mer¬cados reales. (4) Ugt, mayo 2011 www.fundacionluistilve.com El sector financiero ha sido uno de los granes beneficiados del proceso de globalización. La creciente liberalización de los mercados de capitales ha supuesto un crecimiento sin precedentes de los intercambios financieros. Se estima que, a pesar de la crisis, el volumen total de dichos intercambios supera actualmente el 70% del PIB mundial. Otro dato que da muestra del enorme volumen de capitales que mueve el sector lo podemos extraer del Banco Internacional de Pagos de Basilea, según el cual cada día se realizan operaciones cambiarias por un valor total de alrededor de cuatro billones de dólares. Sin embargo, un dato más revelador, si cabe, lo encontramos al comprobar que pese a la enorme cantidad de capital y de activos que se mueven diariamente, tan solo un 2% conllevan intercambios comerciales asociados, lo que demuestra el alejamiento que existe entre el la economía real y la economía financiera.

Aquest mes de setembre, els problemes associats al diferencial ingressos-despeses i la superació dels límits de la capacitat raonable d’endeutament omplen els debats i la recerca d’alternatives. Les solucions a les problemàtiques actuals no són evidents. El canvi de cicle de l’economia mundial que s’inicià al 2008 s’ha instal•lat en les societats; el seu impacte, en major o menor grau, afecta a tots els col•lectius, obrint noves problemàtiques que exigeixen solucions diferents a les que s’han anat aplicant fins a la data. Sortir de la crisi requereix aplicar el talent, la vitalitat i l’esforç que caracteritza els éssers humans, amb la finalitat de trobar solucions als reptes que afronten els models de desenvolupament i producció. Una nova conjuntura en la qual les persones són el factor determinant. Disposar d’una alta dotació en capital humà esdevé la pedra angular per potenciar el present i vertebrar l’esdevenidor, aquest és un aspecte conegut d’antuvi, per aquesta raó els països capdavanters inverteixen de manera significativa en incrementar-lo. Els Estats Units destina aproximadament el 6% el seu PIB, la UE al voltant del 5% al igual que el Japó. Malauradament Espanya és un dels països de la UE que menys inverteix en la formació dels seus ciutadans, i a la vegada un dels països on la ciutadania no li atorga el valor requerit. El fracàs escolar, per sobre del 30%, la manca de reconeixement als científics i al seu treball en són evidències. Un fet no arrelat en la crisi i l’endeutament, el problema bé de lluny. Al 2006 la UE a l’avaluar els processos i reptes associats a l’Agenda de Lisboa, -el fracassat full de ruta que pretenia convertir l’economia europea en la més competitiva del món l’any 2010-, va explicar que Espanya ocupava l’onzè lloc sobre 13 països analitzats, respecte a despesa total en formació dels ciutadans al llarg de la seva vida, una xifra que incorporava 5 components: l’escola; l’educació superior; la formació contínua; l’aprenentatge en el lloc de treball; i la despesa dels pares en educar els seus fills a casa. Amb aquestes tendències no és d’estranyar que Espanya tingui un baix patrimoni en capital humà, un fet també evidenciat abans d’iniciar-se la crisi per un estudi de la Zepellin University d’Alemanya, que el situa en 78.000€ per persona, un valor sols per davant d’Irlanda i de Portugal amb 77 mil i 69 mil euros respectivament, i molt inferior al de Suècia i Dinamarca amb valors de 175 mil i 173 mil euros. Una xifra que evidencia el desajust existent entre els fets i les paraules, ja que coincidint les Administracions, les empreses i els agents socials en la necessitat de millorar el capital intel•lectual de l’Estat, les actuacions no van en aquesta direcció, ja que no s’efectuen apostes decidides per potenciar la recerca i la innovació, i molt especialment les associades a augmentar, amb un procés seriós i massiu, el valor del capital humà. Un fet que dificulta assumir els reptes associats als dels països amb un nivell de desenvolupament mig-alt, que obliguen a competir amb els seus iguals, amb els països més desenvolupats, i a no menystenir la pressió dels que estan en vies de desenvolupament. És moment d’assumir amb plenitud que, addicionalment al marc legislatiu que limita la generació d’ocupació i l’emprenedoria, la baixa dotació amb capital humà condiciona el desenvolupament de noves iniciatives, ja que la qualificació dels treballadors ha quedat obsoleta. La reentrada o l’entrada dels treballadors al mercat laboral exigeix una profunda actualització de les seves competències. La formació es converteix en l’autèntica i imprescindible inversió de futur, per aquest motiu cal estar molt atents i exigir una alta capacitat en la gestió, ja que les disminucions pressupostàries que afronta l’Educació no poden ni han d’afectar al procés educatiu. Hauríem d’assumir col•lectivament que el capital humà és la clau del futur, conseqüentment, tot assolint, l’eficiència cal incrementar la inversió en formació per sortir enfortits de la crisi, enquadrant-la en el context internacional, que és molt competitiu, en les exigències de la societat i l’economia del coneixement, i en les eines i mètodes disponibles. Una formació que a l’augmentar el nostre patrimoni en capital humà ens permetrà generar els recursos requerits per tornar els deutes exagerats que hem contret, i garantir alhora el progrés i la justícia social.

He acabat de llegir un article que recull les declaracions de Mark Dean, un dels desenvolupadors del PC a IBM, que vaticina que el PC “està en el camí de seguir el destí del tub de vuit y de la màquina d’escriure”. Aquestes asseveracions sobre la seva desaparició imminent les fa ara just al commemorar el 30 aniversari de la seva aparició, que es va complí el passat 12 d’agost d’aquest any. Per alguns l’anunci de la mort del PC és una notícia shocking dada la seva difusió i participació en una elevada part de les activitats de la nostra societat moderna. Per d’altres, els que presumeixen d’estar de tornada de quasi tot, és una notícia que ja era evident des de l’aparició dels tablets. Però jo crec que el que és rellevant no són els canvis dels equips sinó el canvi d’escenari, o de paradigma si es prefereix, que ho provoca. Així que tractaré de presentar aquest fenomen dins de la perspectiva de l’evolució tecnològica que ho facilita. Perquè així com no és rellevant l’evolució dels individus, sinó l’evolució de les espècies, tampoc ho és l’evolució dels dispositius tècnics sinó l’evolució dels sistemes tecnològics. En aquest sentit, ara fa 15 anys, vaig escriure un article a APD sobre l’evolució del sistema de les TI i del seu ús social, en el que anunciava el next step que ara ja ha arribat i que tanmateix ja se li ha donat un nom. El model d’anàlisi utilitzat es basava en considerar l’espai evolutiu segons dos eixos independents: l’eix UP-DOWN i l’eix IN-OUT. És a dir, segons el grau de centralització funcional i segons la seva ubicació, a prop o no de l’usuari; en definitiva, si l’ús és local o remot. 1) A l’origen, el sistema TI va néixer UP i OUT. És a dir, amb equips tremendament voluminosos (UP) situats a ubicacions anomenades “Centres de Càlcul”, amb necessitat de condicionament ambiental molt exigent, per dissipar la calor produïda, i atesos per personal altament especialitzat i escàs al mercat laboral. Per tot això, la seva ubicació, en general, era fora de les empreses (OUT), de les administracions i, naturalment, dels particulars dels que no preveien cap interès al seu ús. La comunicació amb els usuaris i les aplicacions es realitzaven fonamentalment en suport de paper, targetes perforades o paper d’impressora i, en poques ocasions, amb suport magnètic. 2) IN-UP. El següent pas es va produir a la dècada dels 60. Per una banda, la miniaturització i la integració dels circuits electrònics va comportar una millora notable en eficiència energètica i, per l’altra, l’increment de la formació d’especialistes a la matèria va facilitar que els equip, de processament i emmagatzematge d’informació, es traslladessin a les empreses (IN). Encara que es va mantenir la centralització funcional als gran equips centrals: anomenats mainframes (UP), aquest moviment va facilitar que la comunicació amb els usuaris es fes a través de terminals amb pantalla, encara que la interrelació via paper es mantingué durant molt de temps. Podríem anomenar aquesta fase com l’època dels Mainframes. 3) IN-DOWN. A la dècada dels 80 va aparèixer el PC, com una evolució de la miniaturització que va aconseguir introduir totes les funcions de la CPU a un xip. En un principi no es var visualitzar el seu potencial revolucionari i destructor del vell ordre. Es van vendre com a terminals intel•ligents que permetien millorar la comunicació amb els mainframes. Però aviat els PC es van convertir en el centre del nou ordre descentralitzat (DOWN) acorralant els mainframes als àmbits que els corresponia però, sobretot, van fer arribar les potencialitats de les TI al nivell dels particulars. Mai les TI van estat tant a prop del seu ús (IN). La ubiqüitat dels PC, la versatilitat del seu ús i la descentralització resultant van facilitar l’aparició dels navegadors i d’Internet. La Xarxa es va convertir en el mitjà universal de comunicació entre tots els equips de TI, substituint les complicades línies de comunicació dedicades de la fase anterior. El sistema TI es var fer més eficient i sostenible. Aquesta fase ha estat l’època dels PC. 4) Next step? Seguint el model, la següent fase ha de ser DOWN-OUT. És evident que l’increment de potència i prestacions dels PC els converteix en elements desproporcionats per l’usuari mitjà. Però això no és el rellevant. Un anàlisi més profund ens indica que, fonamentalment, el fenomen subjacent és que hi ha un canvi en la percepció de l’usuari: l‘immediat es converteix en un valor més important que la capacitat local de tractar el present o de guardar la història. És a dir: els usuaris es preocupen més de poder disposar de la informació que desitgen, i quan la desitgen, que en acumular-la o tractar-la localment. D’aquesta manera resulta que els PC necessiten la Xarxa per mostrar tota la seva potencialitat, però que la Xarxa no els precisa per demostrar la seva. L’estructura de servidors descentralitzats es manté (DOWN) però ara s’ubiquen a Computers Farms a on es realitzen totes les funcions centrals de la Xarxa i les seves aplicacions. Aquesta ubicació externa (OUT) facilita les tasques de seguretat, recuperació i sostenibilitat donant al sistema TI un nivell encara més eficient. Quan vaig escriure l’article esmentat a aquesta fase no li vaig poder donar un nom, que ara ja clarament el té: és l’época del Cloud Computing. El centre es desplaça dels PC, o qualsevol altre equip, a la Xarxa. El que es connecti a la Xarxa seran robots, sensors, auriculars, potser tablets o el que ho substitueixi, però en cap cas seran el centre del nou sistema. En aquest sentit podem dir que el concepte de PC és mort.

El meu debat personal gira al voltant del dilema individualitat , col•lectivitat i mediocritat. Des de fa uns anys he anat centrant el pensament posant primer l’individu (excel•lent?) com a base d’una col•lectivitat (excel•lent?). Però l’individu no ha d’excel•lir en la seva individualitat solsament, sinó que també en la seva capacitat de treballar amb d’altres i, entre altres qualitats, el saber escoltar i valorar i, si s’escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que ha de saber defensar les pròpies. En una col•lectivitat hi ha d’haver gent de tota mena, com n’hi ha en una societat, amb diferents competències i habilitats; però hi ha d’haver un nucli bàsic que sostingui i lideri el conjunt acceptat pels demés. En la meva opinió, la clau de volta que lliga el conjunt, en primer lloc, és l’individu, i després, les persones que formaran la col•lectivitat. Per extensió, quan parlem d’organitzacions, hi afegiré la selecció individualitzada de cadascuna de les que han de formar-ne part en funció de les seves característiques personals i col•lectives, que requereix l’entorn en el que s’haurà de complir la missió. Aparentment hi ha exemples que contradeixen l’afirmació anterior. Tinc entès que en alguns casos per fer perfums excel•lents s’han de barrejar ingredients que individualment fan mala olor. Per tant, semblaria que es poden combinar persones sense una qualificació o complementarietat adients i, no obstant, aconseguir un bon equip (com en la pel•lícula “12 homes sense pietat”-amb matisos). Però, en ambdós casos citats, l’èxit i l’art resideixen en la selecció dels líders, en les seves capacitats, i en la combinació de personalitats (o els ingredients en el cas de la perfumeria). Es pot dir que dos coixos de peus diferents es poden complementar mentre que dos coixos del mateix peu tindrien més dificultats per fer-ho. De la mateixa manera que dos galls en un mateix galliner difícilment podrien conviure (recordeu el cas Hamilton/Alonso a l’equip de MacLaren o el de Schuster/Maradona al Barça). De tota manera, si es posen dades errònies en una comptabilitat difícilment s’obtindrà un bon balanç . Per tant, personalment considero en primer lloc el lideratge i desprès la complementarietat dels individus que han de fer possible el col•lectiu excel•lent designat a realitzar una tasca determinada, tenint en compte que aquest equilibri està subjecte al temps i a l’entorn. En aquest sentit, la meva reflexió no es contradiu amb l’opció que el lideratge sigui rotatiu. Avui una persona pot ser el cap d’un grup i demà ser-ne un col•laborador. L’ important és tenir el sentit de pertànyer al grup per aconseguir l’objectiu marcat. Sembla ser que la creativitat en empreses com Google funciona d’aquesta manera. El sentiment de pertinença per fer un projecte o aconseguir un objectiu estimulant pot ser més important que se-ne el cap visible o el que el mana. La importància rau en aquest sentiment de “pertànyer a” i de contribuir activament en la consecució dels bons resultats. Aquest valor pren rellevància quan ens adonem i acceptem que sols no som capaços de tenir tots els coneixements i que, per tant, és necessària la capacitat de saber participar amb els altres que ens complementen, aportant aquelles àrees de coneixement de les que manquem. Recordo una discussió acalorada que vaig tenir en una classe d’un MBA a on un alumne m’insistia que ell se sentia obligat a conèixer-ho tot, més que ningú, del seu negoci familiar. Jo vaig intentar sense èxit fer-li veure que l’important no era que ell ho conegués tot des de la comptabilitat fins a la informàtica i la tècnica que s’utilitzava, sinó que l’important era que ell fos capaç de gestionar l’equip per conduir-lo cap a un fi. Donar sentit a una organització és l’important, el sentiment de pertànyer, la implicació de totes les parts per aconseguir uns objectius,… i no val allò de “el meu equip ha perdut el partit però jo he jugat molt bé”. Quan es perd, perdem tots els que estem dins de la mateixa organització. Expressament evito parlar d’empresa i prefereixo parlar d’organització perquè la major part de temes de gestió empresarial, amb els ajustos necessaris, són vàlids per ONG, universitats, administració pública, organitzacions empresarials i sindicals, clubs esportius ,… Fa pocs dies llegia l’entrevista a un monjo responsable d’un important monestir que deia que “un monestir és una empresa però més humana”. També deia que la seva experiència més dolorosa havia estat acomiadar/expulsar un monjo. I finalment afegia que ells també noten la crisi i que necessiten recursos econòmics per sobreviure. Personalment, crec que és trist posar l’etiqueta d’humà o no humà a una organització, i no m’agrada que la paraula empresa sempre tingui connotacions negatives. Per dirigir un monestir s’han de utilitzar els mètodes de gestió dels recursos que són habituals en qualsevol organització, tot i que, òbviament, es requereixi dels ajustos adients al cas. Una de les dificultats habituals és la d’amagar-se darrera de la col•lectivitat, buscant el consens, acontentant tothom, …, aconseguint mediocritat. La por al fracàs, a la crítica, … ens condemna a la mediocritat. No triem ni blanc ni negre i preferim el gris, i això és mediocritat. És per això que hem d’aprendre a gestionar-nos i dirigir-nos a nosaltres mateixos. Però això no està escrit en els textos, no s’ensenya. Es poden donar pautes i ajudar, però aprendre es fa des de la reflexió dels encerts i dels errors, del que fem bé i el que fem malament. Jo abans també deia que s’aprèn més dels fracassos i ara opino que també s’aprèn dels èxits i amb la mateixa intensitat. Repeteixo, l’individu no ha de excel•lir en la seva individualitat solsament, sinó que també en la seva capacitat de treballar amb d’altres: saber escoltar i valorar i, si s’escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que es defensen les pròpies. Altrament tenim mediocritat.

La competitividad existe en todos los entornos, organizaciones y mercados. Tiene sus aspectos positivos y sus aspectos perversos pero en general forma parte de nuestra sociedad. Hablar de la competitividad tiene distintas connotaciones dependiendo de quién la cita. Para los economistas puede ser una fórmula más o menos compleja especialmente cuando se habla de países, territorios o sectores. Es más sencillo desde un punto de vista de un ciudadano normal cuando se trata de la compra de un producto o de un servicio. En este caso el producto o servicio más competitivo es aquel que tiene la mejor relación entre la calidad percibida y su precio de compra. Explico lo de calidad percibida en el sentido de la información que el comprador recibe por distintos y abundantes medios además de la presentación y aspecto del producto o del servicio antes de tomar la decisión de la compra. Durante una clase en la universidad un profesor dijo que la competitividad era negativa de manera genérica. ¿Cómo se puede decir esto si cuando él va a comprar, su decisión de compra la hace basándose en la comparación de productos? Esta competitividad es la que nos ha permitido tener mejores productos y servicios al poder elegir en la mayoría de casos. Hay competitividad negativa cierto, cuando un fabricante es dominante en un mercado y te limita la opción de elección o cuando esta competitividad se vuelve destructiva, entre otros casos. Por ejemplo los dos pilotos de F1, Alonso y Hamilton, de la escudería McLaren, que en su lucha personal consiguieron perder el campeonato y generaron una imagen de marca negativa. Está claro que la mayor parte de compras que hacemos los ciudadanos medios las hacemos bajo el criterio de coste y calidad y pocas consideraciones más. Algunas veces nos permitimos alguna extravagancia o lujo al comprar un coche o un reloj por ejemplo, pero no es el caso general. Por tanto si no interviene ningún otro factor en la decisión, la presión repercute sobre el fabricante del producto. Hay otro factor más a considerar que es la caída permanente de los precios de venta, particularmente en los productos de consumo. De aquí que el precio de venta no lo fija el productor sino el mercado. Si este quiere mantener su margen de beneficios debe disminuir sus costes de producción de manera continuada. La cuestión de fondo es pues que cuesta producir el producto o servicio desde su concepción hasta su entrega al cliente. Este valor económico es lo que se denomina coste de producción unitario (en inglés “production unit cost”) y que en algunos casos se descuenta el coste de los materiales puesto que en un mundo de compras global los costes de las materias primas principales suelen ser los mismos. Así nos queda que las variables a considerar en los costes de producción son pocas. Coste del trabajo, coste de estructura, amortizaciones, almacenaje, materiales, transporte, gastos generales y poco más. Cada uno de los factores intervendrá en el coste final dependiendo su peso según el tipo de empresa de la que se trate. Las empresas que están en sectores de alta competencia comercial, competitividad, deben decidir cuál es el mejor camino para conseguir estar en el mercado. La decisión es pues el cómo y el dónde fabricar. El cómo fabricar, según Peter Drucker esto es la definición de tecnología, forma parte de su conocimiento específico y puede decidir si lo hace o lo contrata. El argumento clave de decisión es el valor del coste de producción unitario. Si centramos el análisis en los factores internos de la empresa consideraremos dos factores, los costes laborales y las mermas en el sentido más amplio. Los costes laborales no es el coste salarial directamente sino que debe tener en cuenta la productividad. Cuanta mayor productividad, más unidades producidas por empleado, menor es el coste repercutido sobre el coste del producto. Así nos podemos encontrar que en países de costes laborales altos el coste de producción unitario sea inferior al de otros países con costes laborales más bajos. La razón está en el conocimiento y experiencia de los empleados, la minimización de las mermas o pérdidas de todo tipo (tiempo, materiales, paros de maquinas,…). El esfuerzo de mejora de coste de producción de un producto o un servicio empieza en el mismo instante en que se traza el primer boceto. La minimización de costes empieza en aquel momento más allá de la creatividad del diseñador. Cuando hablamos de productos de consumo un buen proceso de diseño está asociado a la visión general del coste de producción unitario. Por ejemplo si el producto debe ser transportado en un contenedor el embalaje externo debe ser considerado para optimizar el máximo de utilización del espacio y no dejar huecos (mermas de espacio). Otros factores son utilización mayoritaria de materiales y proveedores conocidos y ya disponibles (reducción del número de piezas a comprar, inventario menor, aumento de volumen ce compra y reducción de costes,…), uso de las herramientas de producción estándares, …. Otras corresponden directamente a los gestores de los centros de producción como son el celo en mantener el uso de las herramientas, maquinas y materiales en perfecto uso evitando paros en el proceso de producción,…., mermas en proceso al mínimo… Todo ello requiere que los directivos sean capaces de ver cada día dónde pueden mejorar. Si el precio de mercado cae un 40% en un año, habitual en algunos sectores de gran consumo, la dirección debe pedir como mínimo a su equipo una mejora de los costes de producción por el mismo importe si quiere mantener un margen positivo en su cuenta de resultados. Lo explicado hasta ahora no es ninguna novedad puesto que es una realidad con la que convivimos diariamente. Ya lo dicen los libros de texto, también lo dicen los japoneses que antes lo han tomado de los americanos (Deming y/o Juran). ¿Si lo conocemos por qué no lo practicamos? En el momento de que se cierra una industria criticamos al empresario o al directivo, algunas veces con razón pero no en otras. Este debe convivir con el espíritu de renovación permanente, procurar no equivocarse demasiadas veces y en todos casos con más aciertos que errores. Pero que lo digan los libros de texto no es suficiente porque continuamos confundiendo la teoría con la realidad, el saber con el saber hacer, la eficiencia con la eficacia,…, y esto no se enseña, se aprende practicando, por ensayo y error, y aprendiendo de los éxitos y de los fracasos asimilando y adquiriendo conocimiento. La competitividad existe en todos los entornos, organizaciones y mercados. Tiene sus aspectos positivos y sus aspectos perversos pero en general forma parte de nuestra sociedad. Va desde equipos de fútbol, tiendas, individuales o colectivas, partidos políticos, administraciones, cuerpos de policía, organizaciones religiosas, universidades,…, aunque el concepto de calidad y el de precio tengan que interpretarse adecuadamente e interpretarse en cada caso.

El passat estiu es va produir un fet que va passar una mica inadvertit, però que fou històric a escala universitària: per primer cop en vint anys la universitat tancava les portes un parell de setmanes a l’agost, llevat de la biblioteca. Tot i que aquest tipus de mesures són dutes a terme rutinàriament per moltes empreses privades, algunes d’elles força importants, es tractava d’una novetat a les institucions públiques. El motiu era senzill: estalviar uns quants milers d’euros en energia, neteja i vigilància, en un mes on l’activitat és molt baixa i pot realitzar-se a d’altres llocs. Aquest estiu l’experiència tindrà continuïtat, però en versió corregida i augmentada. Totes les universitats públiques preveuen tancar les seves portes durant el mes d’agost, limitant-se a prestar els serveis mínims (registre i biblioteca). De fet aquesta és només una de les mesures d’austeritat que s’han vist obligades a implementar en major o menor grau. L’incompliment de compromisos de despesa per part de la Generalitat en exercicis anteriors, la tisorada a les aportacions del 2011 (144 milions d’euros menys) i la resistència a incrementar les taxes universitàries durant aquests darrers anys ha dut a un carreró sense sortida a molts centres. Uns factors que són majoritàriament aliens a la universitat, però que a la pràctica la condicionen notablement. És aquí on els gestors universitaris tenen la tessitura de què fer. Aquí van algunes pistes: • Fer a tothom partícip de l’ajustament el més aviat possible. A aquestes alçades de la crisi tothom és conscient de la seva magnitud. De res serveix intentar minimitzar-la o diferir els ajustaments. Quan abans es comuniqui la gravetat de la situació i la necessitat de fer ajustaments, més probable és que trobem la complicitat de totes les parts, bé sigui el personal, els estudiants o els proveïdors. • Repartir la càrrega de l’ajustament de la manera més equitativa possible. Si bé és cert que mai serà possible assolir una equitat total en qui es carrega els ajustaments (aquí també entren en joc els aspectes relacionats amb l’eficiència), una certa equitat pot ajudar molt a l’acceptabilitat i implementació de les diferents mesures d’estabilització. • Racionalitzar despeses. Encara que sembli mentida, les universitats tenen marge per reduir les despreses sense afectar la qualitat. Ha estat la necessitat d’alliberar recursos la que ha posat al descobert despeses que, per un motiu o un altre, són innecessàries o de difícil justificació. Per exemple, alguna universitat se n’ha adonat que s’estaven pagant milers d’euros per una llicència de programari científic que pràcticament no es feia servir. O alguna altra s’ha trobat que estava pagant també uns quants milers d’euros en subscripcions a revistes que no havien tingut cap lector en els darrers anys. • Compartir recursos. La independència universitària no està renyida amb mancomunar recursos. A Catalunya tenim un excel•lent exemple de com fer-ho: el Consorci Universitari de Biblioteques. Malauradament aquesta iniciativa, endegada a finals dels noranta, no va tenir continuïtat en altres àmbits, com el de les compres de material o els serveis informàtics. • Centrar-se en el “negoci”. Una temptació en la que poden caure algunes universitats és intentar buscar ingressos en funcions que no li són pròpies. Millor no caure-hi: no és el millor moment per fer experiments. La universitat ha de concentrar els seus esforços en fer allò que sap fer: recerca i docència, i diversificar només en allò que està íntimament relacionat amb aquestes dues funcions. La resta, millor deixar-ho a qui s’hi ha dedicat tota la vida. • No tenir complexos a gestionar amb criteris empresarials. Sé que pot ser políticament incorrecte, però cal treure’s els complexos de gestionar la universitat amb criteris empresarials, on les decisions es prenguin mirant de manera explícita beneficis i costos, els quals no han de ser necessàriament monetaris. No fer-ho suposa no només no ser eficient, sinó també acabant cometent nombroses injustícies. • Repensar el model de generació de recursos universitaris. Aquest és un tema que s’escapa de les competències universitàries, però en el qual s’hi poden fer coses. Una d’elles és crucial: determinar quin és el cost real de l’ensenyament universitari. Només així es podrà iniciar una discussió seriosa sobre quin ha de ser el percentatge que costegi el beneficiari (l’estudiant) i quina l’aporta la societat ( representada per l’administració).

Desde hace un tiempo está cogiendo empuje esta visión de la ciudad “inteligente”, y está aumentando mucho el esfuerzo de desarrollo conceptual y tecnológico, y también de marketing, en su entorno. Barcelona es sin duda, una vez más para nuestra satisfacción, una de las ciudades pioneras en Europa en su promoción. El concepto de ciudad inteligente me parece acertado y creo que hace falta promoverlo, porque responde a las dos características fundamentales de la especie, que más nos han permitido avanzar a lo largo de los siglos: la utilización de la inteligencia y los conocimientos como herramienta de mejora de nuestro bienestar, y el aprovechamiento de las potencialidades del trabajo en colaboración en el seno de cualquier grupo humano. Ahora bien, esta promoción pide una serie de precisiones para evitar la confusión y prevenir el mal uso del término “ciudad inteligente”. Me atrevo a decir que la mejor aproximación al concepto es la que empieza por el final, es decir, por dejar claros los objetivos que se persiguen. La ciudad más inteligente es aquella que es gestionada de forma más inteligente. La ciudad inteligente no es la que acumula más informaciones y más conocimiento, si no la que los sabe aprovechar mejor por aumentar el bienestar de sus ciudadanos. Ahora bien, sin informaciones de calidad no hay conocimiento actualizado, y sin conocimiento suficiente no puede haber buena gestión. Por eso es por lo que una ciudad inteligente debe tener un sistema complejo de recogida de informaciones (sensores), debe tener unas redes que permitan circular e interaccionar todas estas informaciones (conectividad) y debe tener un sistema mixto (automático y humano) de toma de decisiones de actuación. Pero, por encima de todo debe tener unas estrategias bien definidas de prioridades ciudadanas para que las actuaciones se enfoquen hacia la optimización de los objetivos que se han determinado, objetivos que normalmente tendrán que maximizar la eficiencia, es decir la relación entre el grado de bienestar colectivo y los recursos empleados. Dejadme llegar dónde quería llegar. El proceso hacia la ciudad inteligente pide un trabajo intenso y de mucha calidad por parte de muchos técnicos en la recogida, la transmisión y el tratamiento de la información, pide algunas inversiones importantes en equipamiento del espacio público, y pide un esfuerzo importante de desarrollo de protocolos, de plataformas y de estándares. Pero, sólo si, desde la esfera política, se entiende, se prioriza y se aprovecha este esfuerzo, la ciudad se convertirá en una ciudad inteligente. Y sólo si, desde la misma esfera, se marcan objetivos coincidentes con las aspiraciones ciudadanas y prioridades de gestión que las persigan, los ciudadanos percibirán los frutos de esta inteligencia.

La electricidad es una forma de energía muy flexible y adaptable, lo que explica su creciente desarrollo desde finales del siglo XIX. Se puede generar electricidad partiendo de muchas y diferentes energías primarias (no renovables como carbón, fuel-oil, gas, uranio,… o renovables como la hidroelectricidad, la eólica, fotovoltaica, termo solar, biomasa, mareomotriz,…). Las aplicaciones, el uso de la electricidad, son infinitas y muy variadas, como fuerza motriz (simplicidad del motor eléctrico), en aplicaciones térmicas, magnéticas, electrónicas, etc. Ninguna otra forma de energía es tan versátil. La energía eléctrica es fácil de transportar (y es económico el hacerlo a distancias no muy largas). Una característica que la diferencia de otras formas de energía es la imposibilidad de su almacenamiento masivo, lo que obliga al equilibrio instantáneo, en todo momento, entre la energía demandada por los consumidores y la energía producida. De ahí la relevancia de la potencia eléctrica (energía eléctrica instantánea). La función básica de las empresas eléctricas es asegurar en todo momento ese equilibrio, esa potencia, al menor coste posible, con un nivel de calidad adecuado y minimizando la emisión de contaminantes. Sin embargo, el concepto clásico y lineal, que persiste en el imaginario colectivo, de un sistema que produce electricidad en una central, la transporta y la entrega en un punto final para su consumo, ha perdido vigencia. El sistema eléctrico hoy en día está constituido por una compleja y densa red (grid)1 a la que están conectados generadores y consumidores (que, a la vez, pueden ser también generadores), intercambiando en tiempo real la energía producida. El funcionamiento sólo es posible gracias a la incorporación y tratamiento de la información en tiempo real, a través de sistemas de comunicación multidireccionales que comunican entre si todos los elementos que la integran (centrales, lineas, subestaciones, consumidores). La red eléctrica se ha convertido, en un complejo sistema multi-propósito que, a su función clásica de garantizar el suministro a los consumidores desde las fuentes primarias de producción, incorpora diferentes funciones, como posibilitar la generación distribuida, la viabilidad de determinadas fuentes renovables de energía, la mejora de la calidad de suministro, la capacidad de intercambio, el ahorro de costes, la protección del medioambiente, etc. En las grandes centrales de generación y en la red de transporte de alta tensión es habitual, desde hace muchos años, el uso de potentes sistemas de comunicación y de inteligencia distribuida lo que ha ido posibilitando la explotación segura y económica del sistema eléctrico (por ejemplo en la planificación de la explotación del sistema integrado en cualquier circunstancia, en la prevencion de incidencias y, en su caso, restablecimiento del servicio, en la reposición de líneas después de su desconexión programada o imprevista, en el arranque y parada de grupos de generación, en la disposición de potencia rodante, en la variación de carga de los grupos, en la regulación secundaria y terciaria de los generadores, en la gestión de los intercambios con sistemas vecinos, en la regulación de la tensión, en el mantenimiento de la frecuencia, etc.). En los últimos años y de manera generalizada, se va incorporando de manera creciente tambien a la red de distribución (que es la que, con carácter local, enlaza los consumidores con la red de transporte) y a los consumidores, inteligencia y sistemas de comunicación, tanto para las funciones de control de la red como para la gestión de la curva de carga (y para la gestión de la seguridad de las personas). De esta manera, la distribución y los consumidores participan activamente en la mejora de eficiencia, del coste y de la protección medioambiental del conjunto del sistema eléctrico. Al conjunto del sistema eléctrico (centrales, red de transporte y distribución, consumidores) más la red paralela constituida por el sistema de comunicaciones y la inteligencia ligada a la captación y al procesamiento de la información, se le llama “smart grid” . Como ejemplo de lo que posibilita una red inteligente, citaremos dos aplicaciones del lado del consumidor: la optimización por el cliente de su consumo (y por lo tanto de su factura) y el coche eléctrico. El coste de generar electricidad varia a lo largo del día y a lo largo del año, es diferente entre un miércoles laborable y un domingo, depende de lo frío que sea un día de invierno y de lo caluroso de un día de agosto, etc. Si el consumidor tiene manera de conocer de antemano los precios horarios futuros de la electricidad, puede gestionar aquella parte de su consumo que puede desplazar en el tiempo (por ejemplo, para un cliente doméstico conectando, cuando el precio es menor, la lavadora, secadora, lavavajillas, termo eléctrico, etc.) y abaratar así su factura. Esto exige tres cosas que hoy en dia están al alcance: el conocimiento previo de los precios (a través de Internet, por ejemplo), un sistema de medida adecuado (se ha iniciado la sustitución de los contadores mecánicos por contadores electrónicos que posibilitan la lectura horaria de los mismos a distancia) y automatismos programables para la conexión de los aparatos en el momento adecuado (que, a lo mejor, es de madrugada). El coche eléctrico (y el híbrido enchufable) cuya introducción en el mercado empieza a ser una realidad es, desde el punto de vista eléctrico, un consumidor y un posible generador -ya que almacena electricidad en sus baterías recargables-. A través de los mismos mecanismos expuestos, será posible optimizar el coste de la recarga, programando los periodos de carga (y eventual suministro a la red) en función de los precios horarios de la electricidad y de las necesidades del usuario del vehículo. Un último comentario está ligado a la seguridad de las personas. Los trabajos en la red, para ampliaciones, mejoras o reparaciones, deben hacerse irrenunciablemente bajo unos protocolos de seguridad que en paralelo a la complejidad creciente de la red, se van haciendo a su vez cada vez mas complejos de gestionar. En el pasado, en un determinado lugar, la fuente de alimentación era única y de arriba (red transporte) abajo (consumidor). Hoy en día, con la generación distribuida (una pequeña instalación fotovoltaica, el coche eléctrico que puede ser un eventual generador, etc.) las fuentes de alimentación pueden ser muchas, en un lugar cualquiera de la red de distribución y muy variables en el tiempo. Sin menoscabo de las medidas locales de protección (apertura de los elementos de corte, conexión a tierra de las instalaciones, etc.), los medios de comunicación y los sistemas de procesamiento de la información se configuran como indispensables para la programación adecuada de los trabajos, tanto desde los centros de control, como de los equipos de actuación “in situ”. 1 Definición aceptada internacionalmente de samrt grid: Una “smart grid” (o “red inteligente”) es un sistema digital auto-regulador de energía, que suministra electricidad o gas desde las fuentes de generación -incluida la generación distribuída renovable- hasta los puntos de consumo.Es capaz de optimizar el suministro de potencia y, en base a una comunicación bidireccional a través de la propia red, posibilita la gestión de la demanda al usuario final, minimizando las interrupciones de suministro y transportando estrictamente la potencia necesaria. El resultado es un menor coste para el consumidor y para la compañía eléctrica, una mayor calidad de suministro y una reducción de la emisión de gases de efecto invernadero.

Una de las primeres grans afirmacions que varen fer fortuna sobre Internet i les noves tecnologies va ser que contribuirien a democratitzar el món. Als noranta ja es deia que les xarxes digitals permetrien saltar-se les jerarquies “analògiques”. Els canals de comunicació de “molts a molts” havien de subvertir la relació de poder exercida des dels mass media, provocant que les fonts incontestables de poder perdessin el control. En contrast, les fonts d’informació alternativa, les veus dels sense-veu, trobarien el seu ressò i la seva capacitat d’influència. La lògica de les xarxes digitals (després rebatejades com a ‘socials’) posava en marxa un model autènticament descentralitzador de les dependències i les relacions de poder. En aquesta línia, Internet ha estat clau en els darrers grans processos de canvi polític ‘democràtic’, especialment al món occidental. Ja sigui de forma orquestrada i dirigida des d’una estratègia de màrketing polític, com la campanya que dóna la victòria a Obama als Estats Units, ja sigui de forma més o menys accidental, com en el rol que van tenir Internet i els dispositius mòbils a les eleccions generals espanyoles de 2004, per citar dos dels exemples més notoris. No obstant, al llarg dels darrers mesos hem vist com aquestes profecies es feien més realitat que mai. Hem estat testimonis immediats de l’autèntic impacte polític que poden tenir aquestes tecnologies. A Tunísia, Egipte, Marroc i tot el món Àrab veiem com l’element de les xarxes socials ha jugat un paper clau en la mobilització ciutadana,. Els sense-veu prenen la paraula i ho fan a les xarxes socials. A aquestes espècie –estranya i contradictòria- de noves places públiques que són Facebook, Twitter o Youtube, la protesta es torna més potent, més massiva. I alhora, més sinuosa i incontrolable. Al-Tahrir no podia ser Tian’anmen per moltes raons. Però una d’elles és que Al-Tahrir era només la subdependència d’una altra plaça pública virtual, molt més difícil d’envair amb tanquetes. Així, la promesa, aparentment, es fa realitat: Internet –la lògica de la xarxa, d’allò descentralitzat, de la comunicació molts-a-molts- ha esquerdat per sempre l’ordre jeràrquic establert. Així ho hem sentit a proclamar, amb tota lleugeresa, aquests darrers mesos, especialment al calor del derrocament de Mubarak. Amb aquesta conclusió, sembla fàcil considerar que les tecnologies digitals han tingut un rol decisiu en les revoltes àrabs. No han estat, però, els aparells, els que han estat els responsables. Han estat els usuaris. Les persones. Persones amb un nivell educatiu i de competència digital molt superior a la mitjana dels seus compatriotes. La “Joventut de Facebook”, tal i com s’ha batejat a aquest segment de població que ha atiat el foc de les revoltes egípcies, no és el col·lectiu que es manifestava a Al-Tahrir. Han estat responsables de fer saltar la guspira amb prou potència. Han provocat l’esclafit al que desprès s’hi han sumat milions de persones. No obstant, per a que una revolta es converteixi en una “Revolució” queda molt tros per fer. Les xarxes socials han estat protagonistes de les protestes, però la responsabilitat de convertir aquesta revolta en un procés de transformació més profunda de la societat egípcia necessitarà nous protagonistes, de sectors diferents, segurament molt menys digitals. En aquest context, està per veure el rol real que la “Joventut de Facebook” arribarà a tenir en la construcció d’aquest Egipte 2.0 que s’imaginaven, una vegada que la icona Mubarak ja fa temps que ha caigut i uns poders fàctics tant 1.0 com ho són l’exèrcit i les agrupacions religioses, hagin tutelat les següents passes del procés. Probablement, l’efecte Facebook i la importància de les xarxes socials en aquests processos, per importants que hagin estat, no hauran estat molt més que dinàmiques de mobilització social i guerrilla. Important? Sí. Revolucionari? Segurament, encara no.

Com deia Charles Dickens a l’inici de la seva obra Història de dues ciutats, “eren el millors moments i eren els pitjors moments”. També és així en el món de la salut. D’una banda, la ciència, la tecnologia, la farmacologia, la genètica i la biotecnologia en el curs dels darrers vint anys han fet donar un fonamental salt qualitatiu a la forma en què es diagnostiquen i es tracten les malalties. D’altra banda, les despeses corrents i les inversions en serveis sanitaris han augmentat entorn d’un 45% en els darrers 10 anys a Catalunya, i el nivell dels professionals de la salut és, sense cap dubte, molt alt i sovint excel•lent. Les enquestes de qualitat ho indiquen, fins i tot a escala internacional. Un reportatge de la revista Newsweek (23/08/2010) sobre els millors països del món, situava Espanya al lloc 21 en classificació general i al lloc 4 pel que fa al sistema de salut. Dit això, ens trobem en un atzucac. La pressió assistencial deguda a l’augment de les expectatives de vida –i, conseqüentment, degut a l’augment de malalties cròniques–, les exigències d’una societat cada cop més conscient dels seus drets i la rapidesa en què la tecnologia s’incorpora a la pràctica clínica, entre d’altres, estan creant tensions importants als diferents nivells del sistema de salut. A més, a rel de la crisi econòmica, s’estan portant a terme reduccions importants en els pressupostos de les organitzacions de la salut. Però, sobretot, és el mateix model el que s’està desdibuixant, i això crea incertesa i sensació de no saber cap a on anem, especialment quan ens adonem que el que hem anomenat “estat del benestar” està naufragant. Com podem parlar d’estat del benestar amb un 20% d’aturats? I com podem garantir l’educació a tots nivells i el sistema de salut per a tothom si els pressupostos públics es van aprimant com a conseqüència d’una menor activitat econòmica i, per tant, de menys ingressos per impostos? Les dificultats per implementar la Llei de la dependència en són una mostra. Malauradament hi ha més preguntes que respostes. Però potser és que estem entrant en un nou paradigma. François Jullien a Les transformations silencieuses (Jullien, 2009, pàg. 44) diu: “Hi ha tantes modificacions que es produeixen davant nostre, d’una forma tan continuada, que no les percebem prou. Però de cop i volta en constatem el resultat, que ens dóna de ple a la cara”. Així, doncs, aquest nou paradigma del sistema de salut ens donarà de ple a la cara si no actuem de pressa. De fet, la transformació silenciosa que vivim té a veure més amb la societat que amb els sistemes de salut en si mateixos. Fins avui, els governs i les administracions, amb molta diligència, han tingut cura del que en podríem dir l’oferta sanitària: incrementar el nombre de professionals i de serveis, invertir en nous equipaments, incorporar noves tecnologies mèdiques, etc. Segurament això no podrà seguir així. Les restriccions pressupostàries tindran un gran impacte en aquest sector en el decurs dels propers anys. Però la societat està en un canvi constant. I la direcció del canvi ens indica que els ciutadans, que al mateix temps són els qui financien el sistema de salut, volen tenir millor control de la seva salut. Com també volen tenir control de les seves finances, del seu temps lliure, d’organitzar les seves vacances, de decidir la feina que volen fer i els estudis que calguin, de preparar la seva jubilació, etc. En definitiva, volen cada cop més tenir el control de les seves vides. Evidentment no vull dir que tothom estigui en aquesta línia però, donant un cop d’ull a l’ús que fan de les tecnologies i de les xarxes socials, ens adonem que estan passant coses que no es veuen a simple vista. Segons les enquestes de l’INE, l’any 2009, el 66,3% de les llars amb almenys un membre de 16 a 74 anys disposava d’ordinador i el 51,3% de les llars (gairebé 7,9 milions d’habitatges) tenia connexió de banda ampla a Internet (ADSL, xarxa de cable, etc.), la qual cosa suposava un increment d’ aproximadament 1.135.000 llars respecte a l’any anterior. El nombre d’internautes ha crescut un 6,0% l’últim any i s’acosta als 21 milions de persones. Segons un estudi realitzat per Nielsen Online, companyia especialitzada en la mesura i anàlisi d’audiències a la xarxa, l’ús d’Internet des de dispositius mòbils ha augmentat un 30% a Espanya. En total, més de 4,7 milions d’internautes han accedit a continguts en xarxa des dels seus telèfons durant el primer trimestre del 2010. Seguint la tendència actual, en una dècada, a escala mundial, el nombre d’aparells que integraran connexions a la Xarxa arribarà als 22.000 milions, segons les previsions d’un estudi elaborat per IMS Search. El mateix informe indica que uns 1.100 milions de cotxes disposaran també d’aquesta tecnologia, igual que uns altres 2.500 milions de televisors i 6.000 milions de telèfons mòbils. En l’actualitat, es calcula que hi ha 5.000 milions de dispositius connectats a Internet. Quin impacte poden tenir tots aquests canvis en el món de la salut? Només cal donar una ullada al Fòrum Clínic, www.forumclinic.org, una lloable iniciativa de l’Hospital Clínic de Barcelona que permet a pacients poder informar-se de la seva malaltia, aprendre a gestionar la seva situació i compartir amb altres pacients amb pronòstics similars les seves experiències i consells. Del mes de setembre de 2009 al mateix mes de 2010 hi va haver 1.513.397 visites, un 68,60% més que l’any anterior, 1.142.166 usuaris en total, un 66,90% més respecte a l’any anterior. L’encapçala el Fòrum Depressió, amb 948.542 pàgines visitades, i el segueix el Fòrum Càncer de Mama amb 670.488 pàgines. Val a dir que els participants, a més d’Espanya, també són de Llatinoamèrica. Només a Barcelona hi ha hagut un augment de 135.641 visites en el període d’un any. Per tant, és impressionant el creixement d’usuaris tan sols en un any. Igualment, la Universitat dels Pacients (Fundació Laporte, Barcelona) www.universitatpacients.org és una experiència reeixida en què milers de pacients poden aprendre en diferents aules com viure amb les seves malalties. Un dels models exemplars ha estat PatientsLikeMe (www.patientslikeme.com) que es gestiona des de Cambridge (USA), a prop de l’Institut de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Va ser una iniciativa de Stephen Heywood, un fuster a qui l‘any 1989 van diagnosticar esclerosi lateral amiotròfica, conjuntament amb el seu germà Jamie que tenia una formació al MIT d’enginyer mecànic i vocació en temes de salut. Després de sis anys de recerca sobre aquesta malaltia, el mes de març de l’any 2006 van començar una comunitat en línia per a pacients amb la mateixa malaltia. Malgrat que ell va morir just a finals del 2006, la iniciativa va continuar. Avui és un referent mundial, amb una base de dades de 40.000 pacients que voluntàriament comparteixen la seva informació. El paradigma és que per tenir salut o per fer front a les malalties s’han de prendre decisions. I sobretot s’han de prendre a temps. Des de deixar de fumar, seguir una dieta, fer exercici físic, etc., fins a decidir si cal radioteràpia o una acció quirúrgica en el cas d’un càncer. I sabem per evidència empírica que la millor manera de combatre un càncer és un diagnòstic a temps. Però si parlem de decidir, ens calen dades, informació, experiència per emprendre les accions adequades. Gràcies a la digitalització de la informació, avui per avui tenim una quantitat enorme de dades que no sabem encara com utilitzar de forma adequada. Un exemple senzill és el de les llibreries virtuals. Al comprar un seguit de llibres, a partir d’aquestes dades s’elabora un perfil de lector que permet recomanar altres llibres que poden ser de l’interès del lector. Aquest model pot ser d’utilitat en el món de la salut. L’inconvenient és que els algoritmes són molt més complicats. Però la informació existeix, dispersa, desordenada, en diferents indrets. Un factor que segurament serà decisiu és la incorporació dels tests genètics en la gestió de la pròpia salut. No som al món de la ciència ficció. Només cal anar a 23andMe’s (www.23andme.com) i per 429 dòlars es pot tenir informació sobre la probabilitat que es desenvolupin un seguit de malalties al llarg de la vida d’una persona en concret. Però per cent dòlars més s’obté també un arbre genealògic amb els factors hereditaris. Evidentment, això no significa que les malalties amb més probabilitats hagin d’aparèixer, però és un bon indicador per prevenir i adoptar conductes i hàbits adequats. L’altra revolució és els apps (aplicacions) d’Apple. Tota una nova tecnologia que en aquest cas pot ser per a mòbil (iPhone ) o per a ordinador (iMac o iPad). Hi ha més de 100.00 apps que es poden baixar, alguns gratuïtament, d’altres per 3 o 5 euros. Hi podem trobar programes de control de l’embaràs, de com s’ha de seguir una dieta, com fer exercici, com entendre una malaltia, com actuar en cas de crisi, entre d’altres. Però el més important no és la informació que es dóna sinó la possibilitat de seguiment i control de les opcions. Si em vull aprimar he de seguir una pauta i l’apps m’indica on estic fallant. Elecció i control, o més ben dit, autocontrol, són les paraules clau. La societat en xarxa que va anunciar el professor Manuel Castells (La societat xarxa, 1998) està creant noves eines que poden ser molt importants per a la salut. Essencialment, el fet de poder disposar d’informació, de coneixement, d’experiències que poden ajudar a decidir què fem amb la nostra salut. No obstant, tot plegat no està exempt de riscs. Però la nostra societat ha anant avançant confrontant-losi resolent contradiccions. El que sí es fa palès és que les futures estratègies del sistema de salut s’han de focalitzar més en la demanda, i això no és gens fàcil perquè les estructures dels serveis de salut són força rígides i sovint sotmeses a inèrcies i rutines que són difícils de canviar. El gran repte de veritat que ha d’afrontar el sistema de salut és com tenir cura del cada cop més nombrós col•lectiu de persones amb malalties cròniques i persones amb dependència, sense oblidar les conseqüències de l’envelliment de la població. Segurament no podem permetre’ns el luxe de separar els serveis de salut dels serveis socials. No hi ha respostes fàcils. De fet, pocs sistemes de salut d’arreu del món han trobat la solució òptima. Als Estats Units s’estima que el 70% de la població tindrà alguna malaltia crònica al llarg de la seva vida. A casa nostra, en la darrera Enquesta de salut de 2006 del Departament de Salut, s’afirma que el 65,8% de la població de 15 anys i més pateix algun dels deu trastorns crònics més prevalents (el 59,6% dels homes i el 71,8% de les dones). Els indicats amb més freqüència són, per als dos sexes, les malalties dels ossos i de les articulacions (mal d’esquena, artrosi o reumatisme) i les malalties de l’aparell circulatori (mala circulació de la sang, hipertensió o varius). De fet, les noves tecnologies ens estant donant l’oportunitat de canviar el que entenem per salut i el tractament o la gestió de la malaltia. De la passivitat i la resignació que durant milers d’anys han estat l’actitud de resposta davant de les malalties, ara entrem, després d’una fase cabdal de professionalització i d’avenços científics, en una altra fase on el ciutadà/pacient es converteix en el centre del sistema de salut i pren la seves responsabilitats, tant per mantenir la salut com per gestionar la malaltia. En podem dir “apoderament” del ciutadà, aquest és el nou paradigma. Una important aportació de les noves tecnologies en la línia de l’apoderament el constitueixen la telemedicina i la teleassistència, que són el pont entre el domicili i els serveis de salut. Tenim, doncs, per una banda, els serveis de salut, les eines de gestió de la salut personal, i, per l’ altra, eines que ens permeten l’ atenció sense que importi el lloc a on estem físicament. Es crea així un sistema en què s’assoleix la continuïtat, tant per garantir l’estat de salut com per tractar la malaltia. En definitiva, si el ciutadà vol gaudir de bona salut, cal que es programi hàbits saludables, es mantingui a l’aguait comprovant a temps si hi ha malalties en estadi inicial (com el càncer que va creixent per estadis) i, si escau, gestioni les malalties cròniques de forma adequada. Passem, per tant, del “sistema de salut” a la “meva salut”. És aquí on rau el canvi de paradigma. Les tecnologies de la Informació i de la comunicació (TIC) seran cada cop més un aliat molt potent per donar una resposta articulada a la demanda creixent de la població. De la gestió de l’oferta anem cap a la gestió de la demanda. Temps al temps.