Pere Monràs començà la seva exposició amb una idea clau: si el nostre entorn ha canviat, nosaltres, les persones, també haurem de canviar per adaptar-nos als nous temps. Un dels elements claus que defineix el segle XXI és precisament la nova dimensió que pren el temps, el “timing” com en diuen els anglosaxons, és a dir, el “aquí, ara i en el moment precís”. Aquesta concepció va molt amb la línia d’ampliar el tradicional I+D+i a un nou C+D (Connecta’t i Desenvolupa). El timing entès com un reflex de les possibilitats que en el seu moment obrí la societat de la informació i que cada cop més troben la seva consolidació en els nous sistemes computacionals, no es tracta d’anar més ràpid o més lent sinó a temps. El lema que hauríem de prioritzar avui en dia no és tant formar-nos sinó aprendre. Aprendre a entendre que la base per avançar per a qualsevol organització és la intel•ligència, la creativitat i el talent. Aprendre a posar-nos d’acord sobre el que és realment l’economia del coneixement i cap a on volem anar. Aprendre a gestionar per projectes, que l’autonomia de decisió dins d’una empresa l’han de portar cadascuna de les seves subseccions, aquesta autonomia ha d’anar íntimament lligada al que entenem sota cultura de la responsabilitat. Aprendre a deixar de banda la visió estrictament pressupostària per tal de que no sigui el pressupost el que marqui les necessitats a seguir i es limiti a ser una eina més de seguiment i control però no de decisió. Per a tot això, ens cal tenir persones que puguin ser agents de canvi, líders que sàpiguen resoldre els problemes no autocràticament sinó en concordança amb la gent del seu entorn. Pere Monràs ens parlà de sis elements de les noves organitzacions a tenir en compte quan tractem el tema del lideratge, entenent que el que s’ha de liderar ara són organitzacions amb aquestes característiques: 1) L’estructura del negoci hauria d’anar en funció dels continguts i no a la inversa, pensant a més que l’estructura ja no son les físiques si no també les virtuals, les xarxes. 2) És palesa la necessitat de cooperar per competir per tal de portar el potencial de les persones al límit de les seves capacitats. És a dir, creixent importància del capital relacional i de treballar per aconseguir-ho en els límits amb els altres per no fer-ne de les pròpies competències, fronteres, si no interrelacions. 3) Lideratge entès sobretot com a autolideratge. 4) Aprendre a no dependre del pressupost per les decisions. Necessitat de desenvolupar alternatives a l’estil i eines de la direcció més enllà del sistema pressupostari que ens constreny a l’hora de pensar en noves idees de negoci factibles. 5) Apostar per la no programació a llarg termini. Gastem molt de temps fent planificacions, que en un món canviant com el que ens trobem, sabem perfectament que no s’assoliran. 6) Desenvolupar la capacitat d’entendre l’entorn no sols pel que veiem sinó conjecturant també sobre el que no veiem. Pere Monràs finalitzà la seva intervenció amb una idea clau: les persones que requereix el segle XXI han de ser com els “dofins”: sempre alerta i amb tots els sentits oberts per tal de captar els estímuls exteriors i reaccionar-ne ràpidament: actuar, pensar i sentir tot a l’hora i no seqüencialment com estem acostumats. Al debat que es produí a continuació sorgiren les següents qüestions: – La gent de les organitzacions s’ha d’acostumar a argumentar i fonamentar les seves idees. Hem d’entendre el lideratge com a capacitat per justificar i defensar propostes tot afavorint la comunicació i l’intercanvi d’idees. Hi ha una visió incrementalista en termes d’utilització dels recursos. La qüestió ja no és com fer més, sinó com fer diferent. – El C+D proposat requereix un canvi cultural i el timing és tan curt que sembla que no podria ser compatible amb l’avanç de la tecnologia que va a passos més lents. En comptes de C+D, potser hauríem de parlar més aviat de R+D+3i. Sens dubte, no hi ha receptes. Totes les solucions poden ser adequades, el que cal és generar un diàleg racional sobre com anar construint el futur. – Un dels problemes més grans és l’aversió al risc que tenim al nostre país. Sempre s’ha potenciat molt la cultura de la seguretat i l’estabilitat, quan el que necessitem ara és precisament el contrari, que les persones sàpiguen quins riscs estan disposats a assumir i com els poden integrar en un negoci conjunt. – Una de les preguntes clau és com afrontar el risc, sense risc no hi ha creixement, ni evolució. Cada persona necessita assumir el seu nivell de risc, altre problema és com es comparteix el risc si per cada persona la seva assumpció de risc es la que més importa (distancia entre la llibertat i la renuncia). El que ens cal és aprendre a harmonitzar i integrar les diferents posicions acceptant que no hi ha una única forma de risc. – Com es pot treballar sense límits, estructures i pressupost? Això pot funcionar a petites microempreses, però en una organització més complexa inevitablement es requereix una organització o estructura. Del que es tracta és de passar d’un model d’organització funcional i jeràrquica a un model més desestructurat, que no significa menys complex. La qüestió radica més aviat en un nou model d’ordre en que el que canvia és la dimensió. En comptes de tenir una gran empresa amb una organització totalment centralitzada, el que busquem és repartir responsabilitats en petites seccions que s’autogestionin i prenguin decisions autònomament. D’aquesta manera, es pot potenciar molt més fàcilment que sorgeixin idees innovadores i que aflori la creativitat que tots portem dintre.