Publicacions

  • |

    Incentivant i obligant a ser eficients

    Incentivant i obligant a ser eficients

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Memòries anuals

    Hora
    Data

    11-10-2011

    Eric Suñol, director d’Energia de l’Institut Ildefons Cerdà, parla sobre les polítiques públiques que s’haurien de dur a terme per assolir una economia energèticament eficient. Article publicat a El País el 26/06/2011

    La eficiencia energética está de moda y su bondad económica parece indiscutible: mayor eficiencia permite utilizar menos energía para obtener los mismos servicios energéticos como iluminar, calentar o transportar. Es por ello que la eficiencia aparece a diario en los medios de comunicación como panacea para mejorar la seguridad de suministro del país, reducir el déficit exterior, aumentar la competitividad o generar empleo. La mejora de la eficiencia y el ahorro energético tienen, además, el atractivo de ser el arma más poderosa en la lucha contra el cambio climático. La Agencia Internacional de la Energía estima que por esta vía el mundo podría reducir 8 gigatoneladas al año de emisiones de CO2 (equivalente, aproximadamente, a 20 veces las emisiones totales de España en 2009). Es por ello que la UE, dentro de su famoso paquete verde para 2020, el famoso 20-20-20, incluyó el objetivo no vinculante de reducir en un 20% la demanda de energía primaria respecto a proyecciones. Es por ello también que la Comisión Europea, a petición del Consejo Europeo, ha presentado esta semana la directiva sobre Eficiencia Energética con importantes medidas en toda la cadena de suministro energético para alcanzar el 20% en 2020, una senda de la que la mayoría de los países de la UE estaban alejándose. Centrémonos en el consumo energético de los edificios, que, según la Comisión Europea, representa el 40% del consumo energético de la UE y es el de mayor potencial de ahorro. En términos generales, las vías de mejora de la eficiencia y reducción del consumo energético en edificios son fáciles de identificar: entre otras, la mejora del aislamiento, iluminación eficiente, arquitectura bioclimática, bombas de calor o calderas, chimeneas y electrodomésticos de alto rendimiento. Sin embargo, no queda tan claro cómo hacer que los agentes sociales (consumidores, empresas, instituciones) lleven a cabo acciones de ahorro y mejora de eficiencia. ¿Cómo incentivar a los agentes a hacer algo que les saldrá muy a cuenta, ya sea a uno o a tres años vista? ¿No deberían hacerlo motu proprio? No necesariamente. Lo normal es que siempre haya algo más urgente a realizar, o que, por mucho que hayan aumentado los precios del gas y de la electricidad, el ahorro esperado sea relativamente bajo en relación con otras partidas del negocio. También están las barreras típicas en aquellos proyectos que implican obra: el tiempo y lío de hacer obras, costes de información y de transacción, o la dificultad de encontrar financiación. Todas estas barreras pueden reducirse con un cambio de cultura: el consumidor de energía debe pasar de comprar las máquinas, el mantenimiento y el suministro energético, a tener un solo contrato de externalización de servicios energéticos con una empresa que gane capturando parte del ahorro del cliente, o centralizar estos servicios en una cooperativa de consumo. Este cambio de cultura lleva años fraguándose, pero las barreras aún no han sido superadas. Así lo reconoce el Plan de Eficiencia 2011 de la UE, que, aunque destaca las medidas tomadas por los Estados miembros, prevé establecer objetivos vinculantes -léase obligatorios- de eficiencia a los Estados si en 2013 la senda de la UE hacia 2020 no fuese la adecuada para alcanzar el objetivo de mejora del 20%. Anticipándose al futuro marco restrictivo que llegará de Bruselas, el Gobierno español ha empezado a discutir un anteproyecto de ley de eficiencia energética, y varias comunidades autónomas empiezan a analizar nuevas vías de acción. El Plan de Eficiencia 2011 también señala los mercados de servicios energéticos como una de las claves para conseguir una sustancial mejora de la eficiencia en los edificios de la UE. Para dar un impulso decidido a los servicios energéticos se requieren políticas que incentiven a las comercializadoras de energía a reducir el consumo de sus clientes, o bien ayudar al desarrollo de empresas de servicios energéticos. Una forma de impulsar el mercado de servicios es tirando de la demanda desde el sector público, por ejemplo, con concursos de servicios energéticos para edificios públicos (el Gobierno ha impulsado esta vía, pero la mayoría de los concursos están retrasándose). Otra vía es el diseño de mercado de certificados de eficiencia, o certificados blancos. Ejemplos de estos mercados ya están funcionando con éxito en países como Francia, Reino Unido, Italia o EE UU. El principio básico de este mecanismo es que las acciones de eficiencia que puedan probar una reducción de consumo, respecto a una línea de referencia, generen un certificado blanco por cada unidad de energía ahorrada. El segundo principio básico es que exista alguien dispuesto a pagar un precio por este certificado, financiando así el proyecto de eficiencia. La disposición a comprar los certificados puede ser voluntaria, algunas empresas pueden comprarlos para reforzar su imagen de sostenibilidad, o forzada: típicamente mediante la obligación directa a las empresas suministradoras de energía a reducir el consumo de sus clientes o comprar certificados. Las primeras experiencias de estos mecanismos están siendo mejores que lo esperado. En Italia, por ejemplo, el regulador estima que el mercado de certificados blancos durante el periodo 2005-2008 hizo reducir el consumo eléctrico residencial en torno al 2% anual, mientras que el consumo residencial crecía en los países vecinos. Este tipo de políticas públicas que buscan alcanzar objetivos beneficiosos para el conjunto de la sociedad mediante mecanismos de mercado -generando el mercado, en este caso- se han popularizado en los últimos años, especialmente en ámbitos ligados al medio ambiente. No son políticas fáciles de implementar, requieren una combinación acertada de legislación, regulación y buena administración, pero la experiencia dice que pueden ser muy poderosas cuando se aplican correctamente. Los mecanismos de mercado permiten que las reducciones de consumo se hagan ahí donde es más económico realizarlas. Además, estos mecanismos impulsan el desarrollo de sectores de actividad que crean riqueza y empleo generando ahorros, que se venden más tarde como activos comercializables. Si se puede cobrar por un certificado blanco, se crea un nuevo modelo de negocio basado en proyectos de ahorro. Tal vez sea por alguna extraña razón psicológica, las personas valoramos más cobrar dinero que ahorrar el mismo importe. Las administraciones públicas deben desempeñar un papel activo en la transición hacia una economía más eficiente. Deben diseñar los incentivos y marcos necesarios para que se desarrollen empresas con ánimo de lucro que encuentren soluciones innovadoras para mejorar la eficiencia. Alineando los incentivos de los agentes económicos hacia el objetivo final de la eficiencia se genera un amplio sector económico en torno al ahorro de energía. Y debe recalcarse amplio porque, aparte de las rehabilitaciones de edificios -que tan buena prensa tienen por su potencial de movilizar mano de obra en el maltrecho sector de la construcción-, la imposición de objetivos obligatorios de eficiencia estimula, a su vez, la aparición de fórmulas innovadoras para la reducción del consumo que alimentan a su vez otros sectores de actividad. Un ejemplo sorprendente del poder que tiene el establecimiento de objetivos obligatorios de reducción del consumo energético es el éxito de la empresa Opower en EE UU. El producto estrella de esta empresa es un software que genera anexos a las facturas de gas y electricidad donde visualizar estadísticas de consumidores similares. La empresa afirma que establecer comparaciones de consumo espolea la sana rivalidad entre vecinos para ver quién ahorra más, afirmación fundamentada a su vez en estudios de la nueva teoría económica del comportamiento. Cambiando el patrón de consumo de los clientes que reciben la factura con el anexo de análisis estadístico se consiguen importantes reducciones de consumo con una inversión mínima: el software. Evidentemente, debe existir alguna motivación para que las empresas suministradoras de energía incluyan anexos de análisis comparativo de consumo en sus facturas. Esa motivación es que operan en un mercado diseñado para que el negocio sea ofrecer mejor servicio energético, no más cantidad de energía.

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • |

    Capital humà i futur

    Capital humà i futur

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Articles

    Hora
    Data

    29-09-2011

    Antoni Garrell, expresident i president del Consell Assessor del Cercle, afirma que “hauríem d’assumir col•lectivament que el capital humà és la clau del futur, i conseqüentment, cal incrementar la inversió en formació per sortir enfortits de la crisi”. Article publicat el 19 de setembre de 2011 al SingularDigital

    Aquest mes de setembre, els problemes associats al diferencial ingressos-despeses i la superació dels límits de la capacitat raonable d’endeutament omplen els debats i la recerca d’alternatives. Les solucions a les problemàtiques actuals no són evidents. El canvi de cicle de l’economia mundial que s’inicià al 2008 s’ha instal•lat en les societats; el seu impacte, en major o menor grau, afecta a tots els col•lectius, obrint noves problemàtiques que exigeixen solucions diferents a les que s’han anat aplicant fins a la data. Sortir de la crisi requereix aplicar el talent, la vitalitat i l’esforç que caracteritza els éssers humans, amb la finalitat de trobar solucions als reptes que afronten els models de desenvolupament i producció. Una nova conjuntura en la qual les persones són el factor determinant. Disposar d’una alta dotació en capital humà esdevé la pedra angular per potenciar el present i vertebrar l’esdevenidor, aquest és un aspecte conegut d’antuvi, per aquesta raó els països capdavanters inverteixen de manera significativa en incrementar-lo. Els Estats Units destina aproximadament el 6% el seu PIB, la UE al voltant del 5% al igual que el Japó. Malauradament Espanya és un dels països de la UE que menys inverteix en la formació dels seus ciutadans, i a la vegada un dels països on la ciutadania no li atorga el valor requerit. El fracàs escolar, per sobre del 30%, la manca de reconeixement als científics i al seu treball en són evidències. Un fet no arrelat en la crisi i l’endeutament, el problema bé de lluny. Al 2006 la UE a l’avaluar els processos i reptes associats a l’Agenda de Lisboa, -el fracassat full de ruta que pretenia convertir l’economia europea en la més competitiva del món l’any 2010-, va explicar que Espanya ocupava l’onzè lloc sobre 13 països analitzats, respecte a despesa total en formació dels ciutadans al llarg de la seva vida, una xifra que incorporava 5 components: l’escola; l’educació superior; la formació contínua; l’aprenentatge en el lloc de treball; i la despesa dels pares en educar els seus fills a casa. Amb aquestes tendències no és d’estranyar que Espanya tingui un baix patrimoni en capital humà, un fet també evidenciat abans d’iniciar-se la crisi per un estudi de la Zepellin University d’Alemanya, que el situa en 78.000€ per persona, un valor sols per davant d’Irlanda i de Portugal amb 77 mil i 69 mil euros respectivament, i molt inferior al de Suècia i Dinamarca amb valors de 175 mil i 173 mil euros. Una xifra que evidencia el desajust existent entre els fets i les paraules, ja que coincidint les Administracions, les empreses i els agents socials en la necessitat de millorar el capital intel•lectual de l’Estat, les actuacions no van en aquesta direcció, ja que no s’efectuen apostes decidides per potenciar la recerca i la innovació, i molt especialment les associades a augmentar, amb un procés seriós i massiu, el valor del capital humà. Un fet que dificulta assumir els reptes associats als dels països amb un nivell de desenvolupament mig-alt, que obliguen a competir amb els seus iguals, amb els països més desenvolupats, i a no menystenir la pressió dels que estan en vies de desenvolupament. És moment d’assumir amb plenitud que, addicionalment al marc legislatiu que limita la generació d’ocupació i l’emprenedoria, la baixa dotació amb capital humà condiciona el desenvolupament de noves iniciatives, ja que la qualificació dels treballadors ha quedat obsoleta. La reentrada o l’entrada dels treballadors al mercat laboral exigeix una profunda actualització de les seves competències. La formació es converteix en l’autèntica i imprescindible inversió de futur, per aquest motiu cal estar molt atents i exigir una alta capacitat en la gestió, ja que les disminucions pressupostàries que afronta l’Educació no poden ni han d’afectar al procés educatiu. Hauríem d’assumir col•lectivament que el capital humà és la clau del futur, conseqüentment, tot assolint, l’eficiència cal incrementar la inversió en formació per sortir enfortits de la crisi, enquadrant-la en el context internacional, que és molt competitiu, en les exigències de la societat i l’economia del coneixement, i en les eines i mètodes disponibles. Una formació que a l’augmentar el nostre patrimoni en capital humà ens permetrà generar els recursos requerits per tornar els deutes exagerats que hem contret, i garantir alhora el progrés i la justícia social.

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • |

    La mort del PC?

    La mort del PC?

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Articles

    Hora
    Data

    29-09-2011

    En Josep Maria Vilà repassa l’evolució del sistema tecnològic TI i del seu ús social per analitzar el futur d’aquest.

    He acabat de llegir un article que recull les declaracions de Mark Dean, un dels desenvolupadors del PC a IBM, que vaticina que el PC “està en el camí de seguir el destí del tub de vuit y de la màquina d’escriure”. Aquestes asseveracions sobre la seva desaparició imminent les fa ara just al commemorar el 30 aniversari de la seva aparició, que es va complí el passat 12 d’agost d’aquest any. Per alguns l’anunci de la mort del PC és una notícia shocking dada la seva difusió i participació en una elevada part de les activitats de la nostra societat moderna. Per d’altres, els que presumeixen d’estar de tornada de quasi tot, és una notícia que ja era evident des de l’aparició dels tablets. Però jo crec que el que és rellevant no són els canvis dels equips sinó el canvi d’escenari, o de paradigma si es prefereix, que ho provoca. Així que tractaré de presentar aquest fenomen dins de la perspectiva de l’evolució tecnològica que ho facilita. Perquè així com no és rellevant l’evolució dels individus, sinó l’evolució de les espècies, tampoc ho és l’evolució dels dispositius tècnics sinó l’evolució dels sistemes tecnològics. En aquest sentit, ara fa 15 anys, vaig escriure un article a APD sobre l’evolució del sistema de les TI i del seu ús social, en el que anunciava el next step que ara ja ha arribat i que tanmateix ja se li ha donat un nom. El model d’anàlisi utilitzat es basava en considerar l’espai evolutiu segons dos eixos independents: l’eix UP-DOWN i l’eix IN-OUT. És a dir, segons el grau de centralització funcional i segons la seva ubicació, a prop o no de l’usuari; en definitiva, si l’ús és local o remot. 1) A l’origen, el sistema TI va néixer UP i OUT. És a dir, amb equips tremendament voluminosos (UP) situats a ubicacions anomenades “Centres de Càlcul”, amb necessitat de condicionament ambiental molt exigent, per dissipar la calor produïda, i atesos per personal altament especialitzat i escàs al mercat laboral. Per tot això, la seva ubicació, en general, era fora de les empreses (OUT), de les administracions i, naturalment, dels particulars dels que no preveien cap interès al seu ús. La comunicació amb els usuaris i les aplicacions es realitzaven fonamentalment en suport de paper, targetes perforades o paper d’impressora i, en poques ocasions, amb suport magnètic. 2) IN-UP. El següent pas es va produir a la dècada dels 60. Per una banda, la miniaturització i la integració dels circuits electrònics va comportar una millora notable en eficiència energètica i, per l’altra, l’increment de la formació d’especialistes a la matèria va facilitar que els equip, de processament i emmagatzematge d’informació, es traslladessin a les empreses (IN). Encara que es va mantenir la centralització funcional als gran equips centrals: anomenats mainframes (UP), aquest moviment va facilitar que la comunicació amb els usuaris es fes a través de terminals amb pantalla, encara que la interrelació via paper es mantingué durant molt de temps. Podríem anomenar aquesta fase com l’època dels Mainframes. 3) IN-DOWN. A la dècada dels 80 va aparèixer el PC, com una evolució de la miniaturització que va aconseguir introduir totes les funcions de la CPU a un xip. En un principi no es var visualitzar el seu potencial revolucionari i destructor del vell ordre. Es van vendre com a terminals intel•ligents que permetien millorar la comunicació amb els mainframes. Però aviat els PC es van convertir en el centre del nou ordre descentralitzat (DOWN) acorralant els mainframes als àmbits que els corresponia però, sobretot, van fer arribar les potencialitats de les TI al nivell dels particulars. Mai les TI van estat tant a prop del seu ús (IN). La ubiqüitat dels PC, la versatilitat del seu ús i la descentralització resultant van facilitar l’aparició dels navegadors i d’Internet. La Xarxa es va convertir en el mitjà universal de comunicació entre tots els equips de TI, substituint les complicades línies de comunicació dedicades de la fase anterior. El sistema TI es var fer més eficient i sostenible. Aquesta fase ha estat l’època dels PC. 4) Next step? Seguint el model, la següent fase ha de ser DOWN-OUT. És evident que l’increment de potència i prestacions dels PC els converteix en elements desproporcionats per l’usuari mitjà. Però això no és el rellevant. Un anàlisi més profund ens indica que, fonamentalment, el fenomen subjacent és que hi ha un canvi en la percepció de l’usuari: l‘immediat es converteix en un valor més important que la capacitat local de tractar el present o de guardar la història. És a dir: els usuaris es preocupen més de poder disposar de la informació que desitgen, i quan la desitgen, que en acumular-la o tractar-la localment. D’aquesta manera resulta que els PC necessiten la Xarxa per mostrar tota la seva potencialitat, però que la Xarxa no els precisa per demostrar la seva. L’estructura de servidors descentralitzats es manté (DOWN) però ara s’ubiquen a Computers Farms a on es realitzen totes les funcions centrals de la Xarxa i les seves aplicacions. Aquesta ubicació externa (OUT) facilita les tasques de seguretat, recuperació i sostenibilitat donant al sistema TI un nivell encara més eficient. Quan vaig escriure l’article esmentat a aquesta fase no li vaig poder donar un nom, que ara ja clarament el té: és l’época del Cloud Computing. El centre es desplaça dels PC, o qualsevol altre equip, a la Xarxa. El que es connecti a la Xarxa seran robots, sensors, auriculars, potser tablets o el que ho substitueixi, però en cap cas seran el centre del nou sistema. En aquest sentit podem dir que el concepte de PC és mort.

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • |

    Individualitat, col·lectivitat i mediocritat

    Individualitat, col·lectivitat i mediocritat

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Articles

    Hora
    Data

    15-09-2011

    Individualitats dins d’una col•lectivitat és el que planteja l’Alexandre Blasi en aquesta reflexió, on afirma que la clau de l’èxit és un bon lideratge capaç de combinar les complementarietats dels individus dins d’un grup per aconseguir un objectiu comú, subjecte a les circumstàncies de cada moment.

    El meu debat personal gira al voltant del dilema individualitat , col•lectivitat i mediocritat. Des de fa uns anys he anat centrant el pensament posant primer l’individu (excel•lent?) com a base d’una col•lectivitat (excel•lent?). Però l’individu no ha d’excel•lir en la seva individualitat solsament, sinó que també en la seva capacitat de treballar amb d’altres i, entre altres qualitats, el saber escoltar i valorar i, si s’escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que ha de saber defensar les pròpies. En una col•lectivitat hi ha d’haver gent de tota mena, com n’hi ha en una societat, amb diferents competències i habilitats; però hi ha d’haver un nucli bàsic que sostingui i lideri el conjunt acceptat pels demés. En la meva opinió, la clau de volta que lliga el conjunt, en primer lloc, és l’individu, i després, les persones que formaran la col•lectivitat. Per extensió, quan parlem d’organitzacions, hi afegiré la selecció individualitzada de cadascuna de les que han de formar-ne part en funció de les seves característiques personals i col•lectives, que requereix l’entorn en el que s’haurà de complir la missió. Aparentment hi ha exemples que contradeixen l’afirmació anterior. Tinc entès que en alguns casos per fer perfums excel•lents s’han de barrejar ingredients que individualment fan mala olor. Per tant, semblaria que es poden combinar persones sense una qualificació o complementarietat adients i, no obstant, aconseguir un bon equip (com en la pel•lícula “12 homes sense pietat”-amb matisos). Però, en ambdós casos citats, l’èxit i l’art resideixen en la selecció dels líders, en les seves capacitats, i en la combinació de personalitats (o els ingredients en el cas de la perfumeria). Es pot dir que dos coixos de peus diferents es poden complementar mentre que dos coixos del mateix peu tindrien més dificultats per fer-ho. De la mateixa manera que dos galls en un mateix galliner difícilment podrien conviure (recordeu el cas Hamilton/Alonso a l’equip de MacLaren o el de Schuster/Maradona al Barça). De tota manera, si es posen dades errònies en una comptabilitat difícilment s’obtindrà un bon balanç . Per tant, personalment considero en primer lloc el lideratge i desprès la complementarietat dels individus que han de fer possible el col•lectiu excel•lent designat a realitzar una tasca determinada, tenint en compte que aquest equilibri està subjecte al temps i a l’entorn. En aquest sentit, la meva reflexió no es contradiu amb l’opció que el lideratge sigui rotatiu. Avui una persona pot ser el cap d’un grup i demà ser-ne un col•laborador. L’ important és tenir el sentit de pertànyer al grup per aconseguir l’objectiu marcat. Sembla ser que la creativitat en empreses com Google funciona d’aquesta manera. El sentiment de pertinença per fer un projecte o aconseguir un objectiu estimulant pot ser més important que se-ne el cap visible o el que el mana. La importància rau en aquest sentiment de “pertànyer a” i de contribuir activament en la consecució dels bons resultats. Aquest valor pren rellevància quan ens adonem i acceptem que sols no som capaços de tenir tots els coneixements i que, per tant, és necessària la capacitat de saber participar amb els altres que ens complementen, aportant aquelles àrees de coneixement de les que manquem. Recordo una discussió acalorada que vaig tenir en una classe d’un MBA a on un alumne m’insistia que ell se sentia obligat a conèixer-ho tot, més que ningú, del seu negoci familiar. Jo vaig intentar sense èxit fer-li veure que l’important no era que ell ho conegués tot des de la comptabilitat fins a la informàtica i la tècnica que s’utilitzava, sinó que l’important era que ell fos capaç de gestionar l’equip per conduir-lo cap a un fi. Donar sentit a una organització és l’important, el sentiment de pertànyer, la implicació de totes les parts per aconseguir uns objectius,… i no val allò de “el meu equip ha perdut el partit però jo he jugat molt bé”. Quan es perd, perdem tots els que estem dins de la mateixa organització. Expressament evito parlar d’empresa i prefereixo parlar d’organització perquè la major part de temes de gestió empresarial, amb els ajustos necessaris, són vàlids per ONG, universitats, administració pública, organitzacions empresarials i sindicals, clubs esportius ,… Fa pocs dies llegia l’entrevista a un monjo responsable d’un important monestir que deia que “un monestir és una empresa però més humana”. També deia que la seva experiència més dolorosa havia estat acomiadar/expulsar un monjo. I finalment afegia que ells també noten la crisi i que necessiten recursos econòmics per sobreviure. Personalment, crec que és trist posar l’etiqueta d’humà o no humà a una organització, i no m’agrada que la paraula empresa sempre tingui connotacions negatives. Per dirigir un monestir s’han de utilitzar els mètodes de gestió dels recursos que són habituals en qualsevol organització, tot i que, òbviament, es requereixi dels ajustos adients al cas. Una de les dificultats habituals és la d’amagar-se darrera de la col•lectivitat, buscant el consens, acontentant tothom, …, aconseguint mediocritat. La por al fracàs, a la crítica, … ens condemna a la mediocritat. No triem ni blanc ni negre i preferim el gris, i això és mediocritat. És per això que hem d’aprendre a gestionar-nos i dirigir-nos a nosaltres mateixos. Però això no està escrit en els textos, no s’ensenya. Es poden donar pautes i ajudar, però aprendre es fa des de la reflexió dels encerts i dels errors, del que fem bé i el que fem malament. Jo abans també deia que s’aprèn més dels fracassos i ara opino que també s’aprèn dels èxits i amb la mateixa intensitat. Repeteixo, l’individu no ha de excel•lir en la seva individualitat solsament, sinó que també en la seva capacitat de treballar amb d’altres: saber escoltar i valorar i, si s’escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que es defensen les pròpies. Altrament tenim mediocritat.

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • |

    La competitivitat

    La competitivitat

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Articles

    Hora
    Data

    15-09-2011

    L’Alexandre Blasi reflexiona sobre la competitivitat en la nostra societat i economia, posant especial interès en la capacitat de millorar, reinventar-se, superar-se i aprendre dels èxits i els fracassos.

    La competitividad existe en todos los entornos, organizaciones y mercados. Tiene sus aspectos positivos y sus aspectos perversos pero en general forma parte de nuestra sociedad. Hablar de la competitividad tiene distintas connotaciones dependiendo de quién la cita. Para los economistas puede ser una fórmula más o menos compleja especialmente cuando se habla de países, territorios o sectores. Es más sencillo desde un punto de vista de un ciudadano normal cuando se trata de la compra de un producto o de un servicio. En este caso el producto o servicio más competitivo es aquel que tiene la mejor relación entre la calidad percibida y su precio de compra. Explico lo de calidad percibida en el sentido de la información que el comprador recibe por distintos y abundantes medios además de la presentación y aspecto del producto o del servicio antes de tomar la decisión de la compra. Durante una clase en la universidad un profesor dijo que la competitividad era negativa de manera genérica. ¿Cómo se puede decir esto si cuando él va a comprar, su decisión de compra la hace basándose en la comparación de productos? Esta competitividad es la que nos ha permitido tener mejores productos y servicios al poder elegir en la mayoría de casos. Hay competitividad negativa cierto, cuando un fabricante es dominante en un mercado y te limita la opción de elección o cuando esta competitividad se vuelve destructiva, entre otros casos. Por ejemplo los dos pilotos de F1, Alonso y Hamilton, de la escudería McLaren, que en su lucha personal consiguieron perder el campeonato y generaron una imagen de marca negativa. Está claro que la mayor parte de compras que hacemos los ciudadanos medios las hacemos bajo el criterio de coste y calidad y pocas consideraciones más. Algunas veces nos permitimos alguna extravagancia o lujo al comprar un coche o un reloj por ejemplo, pero no es el caso general. Por tanto si no interviene ningún otro factor en la decisión, la presión repercute sobre el fabricante del producto. Hay otro factor más a considerar que es la caída permanente de los precios de venta, particularmente en los productos de consumo. De aquí que el precio de venta no lo fija el productor sino el mercado. Si este quiere mantener su margen de beneficios debe disminuir sus costes de producción de manera continuada. La cuestión de fondo es pues que cuesta producir el producto o servicio desde su concepción hasta su entrega al cliente. Este valor económico es lo que se denomina coste de producción unitario (en inglés “production unit cost”) y que en algunos casos se descuenta el coste de los materiales puesto que en un mundo de compras global los costes de las materias primas principales suelen ser los mismos. Así nos queda que las variables a considerar en los costes de producción son pocas. Coste del trabajo, coste de estructura, amortizaciones, almacenaje, materiales, transporte, gastos generales y poco más. Cada uno de los factores intervendrá en el coste final dependiendo su peso según el tipo de empresa de la que se trate. Las empresas que están en sectores de alta competencia comercial, competitividad, deben decidir cuál es el mejor camino para conseguir estar en el mercado. La decisión es pues el cómo y el dónde fabricar. El cómo fabricar, según Peter Drucker esto es la definición de tecnología, forma parte de su conocimiento específico y puede decidir si lo hace o lo contrata. El argumento clave de decisión es el valor del coste de producción unitario. Si centramos el análisis en los factores internos de la empresa consideraremos dos factores, los costes laborales y las mermas en el sentido más amplio. Los costes laborales no es el coste salarial directamente sino que debe tener en cuenta la productividad. Cuanta mayor productividad, más unidades producidas por empleado, menor es el coste repercutido sobre el coste del producto. Así nos podemos encontrar que en países de costes laborales altos el coste de producción unitario sea inferior al de otros países con costes laborales más bajos. La razón está en el conocimiento y experiencia de los empleados, la minimización de las mermas o pérdidas de todo tipo (tiempo, materiales, paros de maquinas,…). El esfuerzo de mejora de coste de producción de un producto o un servicio empieza en el mismo instante en que se traza el primer boceto. La minimización de costes empieza en aquel momento más allá de la creatividad del diseñador. Cuando hablamos de productos de consumo un buen proceso de diseño está asociado a la visión general del coste de producción unitario. Por ejemplo si el producto debe ser transportado en un contenedor el embalaje externo debe ser considerado para optimizar el máximo de utilización del espacio y no dejar huecos (mermas de espacio). Otros factores son utilización mayoritaria de materiales y proveedores conocidos y ya disponibles (reducción del número de piezas a comprar, inventario menor, aumento de volumen ce compra y reducción de costes,…), uso de las herramientas de producción estándares, …. Otras corresponden directamente a los gestores de los centros de producción como son el celo en mantener el uso de las herramientas, maquinas y materiales en perfecto uso evitando paros en el proceso de producción,…., mermas en proceso al mínimo… Todo ello requiere que los directivos sean capaces de ver cada día dónde pueden mejorar. Si el precio de mercado cae un 40% en un año, habitual en algunos sectores de gran consumo, la dirección debe pedir como mínimo a su equipo una mejora de los costes de producción por el mismo importe si quiere mantener un margen positivo en su cuenta de resultados. Lo explicado hasta ahora no es ninguna novedad puesto que es una realidad con la que convivimos diariamente. Ya lo dicen los libros de texto, también lo dicen los japoneses que antes lo han tomado de los americanos (Deming y/o Juran). ¿Si lo conocemos por qué no lo practicamos? En el momento de que se cierra una industria criticamos al empresario o al directivo, algunas veces con razón pero no en otras. Este debe convivir con el espíritu de renovación permanente, procurar no equivocarse demasiadas veces y en todos casos con más aciertos que errores. Pero que lo digan los libros de texto no es suficiente porque continuamos confundiendo la teoría con la realidad, el saber con el saber hacer, la eficiencia con la eficacia,…, y esto no se enseña, se aprende practicando, por ensayo y error, y aprendiendo de los éxitos y de los fracasos asimilando y adquiriendo conocimiento. La competitividad existe en todos los entornos, organizaciones y mercados. Tiene sus aspectos positivos y sus aspectos perversos pero en general forma parte de nuestra sociedad. Va desde equipos de fútbol, tiendas, individuales o colectivas, partidos políticos, administraciones, cuerpos de policía, organizaciones religiosas, universidades,…, aunque el concepto de calidad y el de precio tengan que interpretarse adecuadamente e interpretarse en cada caso.

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • |

    Reinventar-se i aconseguir la continuïtat de la Ciència Empresa

    Reinventar-se i aconseguir la continuïtat de la Ciència Empresa

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Posicionaments

    Hora
    Data

    21-07-2011

    L’expresident del Cercle, Antoni Garrell, analitza la situació econòmica del nostre país i proposa un seguit de mesures per mirar cap endavant, mesures centrades en la gestió del talent i la transferència de coneixement.

    El primer cuatrimestre de 2011 se ha caracterizado por la palabra “recortes”. Aunque en España los recortes se han venido sucediendo de forma continuada, en Cataluña han irrumpido con fuerza una vez cerrado el ciclo electoral y constituido el nuevo gobierno presidido por Artur Mas. La gravedad de la crisis económica y el retraso en la recuperación del crecimiento ha comportado un notable descenso de los ingresos de las Administraciones que se han situado por debajo del 34,5% del PIB; 6,6 puntos menos que en 2007, una cifra ya entonces por debajo de la media de la zona euro que se situaba en el 45,5%. Una disminución mucho más importante que la que han sufrido los estados de la Unión Europa, donde los ingresos se situaron de media en el 44% del PIB. Cifras que se explican por el presumible incremento de la economía sumergida y el deterioro de las tasas de ocupación, ya que el sistema impositivo español se apoya de forma excesiva en las rentas del trabajo. Los recortes en los gastos aplicados a la actividad productiva pública o privada son indispensables. Disponemos de muchos menos recursos por la pérdida del ritmo de crecimiento económico y las restricciones crediticias que condicionan todas las actividades. La notoria falta de recursos, por la incapacidad de incrementar los ingresos y la insuficiencia de los recortes efectuados hasta la fecha, obliga a que la disminución del gastos sea inaplazable si se quiere evitar la deriva hacia situaciones como la que afecta a Grecia, a quien a finales de abril los mercados le exigieron una rentabilidad del bono a 10 años próxima al 15%, (prima de riesgo de 1.200 puntos básicos). Porcentaje insoportable y de efectos devastadores para el presente y el futuro de la sociedad griega. Así pues, la situación es tan extremadamente delicada que, ante las dificultades en incrementar los ingresos y las limitaciones en cuanto a la capacidad de endeudamiento, es inevitable una reducción que afectará a todos los servicios que prestan las administraciones, consecuentemente también a los que son consustanciales con la calidad de vida y el progreso. Desgraciadamente los pilares del estado del bienestar han entrado en cuarentena por la falta de capacidad de generación de valor de nuestro sistema productivo, el lastre ocasionado por la destrucción de puestos de trabajo y el cierre de empresas que de forma interrumpida ha tenido lugar en los últimos años. Una disminución del estado del bienestar que debe ser coyuntural y que debemos esforzarnos para que no se transforme en estructural, una hipótesis pausible si no se cambian las tendencias, variando el modelo productivo, la dotación de capital humano y el comportamiento de los ciudadanos; ya que de seguir actuando y razonando como antes de la crisis únicamente tendremos más dificultades y más crisis. Obviamente si Cataluña recibiese el importe del fondo de competitividad y si el déficit fiscal no fuese el que es, las soluciones serían otras, pero las cosas a corto y medio plazo son las que son, por ello, sin renunciar a lo que por equidad nos corresponde, es hora de hacer más con menos. Reducir el coste y los recursos utilizados es una obligación ineludible, pero también lo es mantener la calidad y minimizar la disminución de los servios prestados o los productos elaborados. Son épocas que requieren el talento de los seres humanos para dejar de hacer aquellas cosas obsoletas, innecesarias o inadecuadas. Es precisamente en estas épocas complejas cuando surge la oportunidad de cambiar las cosas, ya que la creatividad está enraizada en la necesidad de hacer más con menos, de superarse a si mismo, de identificar soluciones a los desafíos nuevos que requieran nuevas soluciones. En esa exigencia de ser más productivos no deberíamos olvidar el informe de Competitividad Global 2010-2011, donde hace unos meses ya se indicaba la perdida de competitividad en 9 posiciones de la economía española, tanto por los problemas asociados a la crisis económica global, como por el inadecuado marco regulador, las dificultades en extraer capacidad productiva a las tecnologías, en optimizar procesos, en internacionalizarse y en diseñar y fabricar productos diferenciales. La clave en la actual coyuntura debe residir en reducir los gastos, disminuyendo mínimamente la actividad; es decir renunciar a la estrategia más sencilla consistente en disminuir la actividad y los servicios prestados. Actuar de este modo no sería una buena solución, puesto que disminuir la actividad al menguar los recursos no comporta incrementar la productividad, lo cual es una exigencia inexcusable, especialmente al considerar la malversación abusiva de recursos que ha caracterizado los últimos años. Así pues, preservar el presente y garantizar el futuro comporta asumir que se debe hacer más con menos buscando la eficiencia, usando al máximo las infraestructuras disponibles y ajustándose a los ciclos variantes. Pero siendo imprescindible recortar los gastos y optimizar las inversiones, no es suficiente, ya que es imprescindible incrementar la capacidad de generar valor económico como instrumento que permitirá incrementar los ingresos del Estado y preservar el estado de bienestar. En ese contexto la clave reside en exportar más gracias a productos diferenciales y competitivos; incentivar la creación de empresas; y generar ocupación. Para ello son necesarias medidas como las acordadas en cumbre anticrisis del pasado mes de marzo en el Palacio de Pedralbes, relativas a implementar nuevas vías de financiación de las empresas, incrementar la flexibilidad de las pymes; apoyar a la industria; potenciar la internacionalización, y estimular a los emprendedores; y a la vez establecer acuerdos como los 6 alcanzados, que tienen por objetivo reducir burocracia, reformar la Formación Profesional, impulsar las infraestructuras de conexión transfronteriza, disminuir la presión fiscal para las empresas que generan ocupación, combatir el paro, y apoyar a los sectores sociales más afectados. Pero siendo necesarias las anteriores iniciativas no son suficientes para dar mayor solidez al modelo productivo y hacerlo más robusto a los globales. Es requerido poner remedio a las causas por las que España y Cataluña afrontaron la crisis con debilidad, ya que de ello depende en gran parte recuperar un ritmo del crecimiento y generación de ocupación sostenida. El análisis debe hacerse mediante la observación de lo que ocurre en los países que han recuperado la senda del crecimiento. En esta línea cabe considerar que si bien en 2008 la I+D se situó en el 1,35% del PIB, todavía se estaba muy lejos de la media europea, que fue del 1,85%. Tampoco deberíamos ignorar que continúa existiendo una enorme distancia entre la universidad y las empresas, lo cual se evidencia en que menos del 30% de los que generan adelantos importantes se acercan a la universidad para desarrollar sus patentes, una cifra muy distante en el resto de la Unión Europea donde el porcentaje supera el 40%. Un bajo porcentaje que debe encuadrarse en el hecho de que únicamente el 45% del I+D+i del Estado español está financiada por las empresas, mientras que en el conjunto de la UE el porcentaje es del 66%, y que sólo 2,5 investigadores de cada mil trabajan en la empresa privada, cuando a la UE son 3,9 por mil. Unas cifras que con la crisis han empeorado, ya que según los datos del INE del 2009 la inversión en I+D y el número de investigadores ha disminuido, algo que no ocurría desde 1994. Una tendencia negativa que desgraciadamente recogen los presupuestos generales del Estado del 2010, que disminuyeron en 5,5 puntos el gasto en I+D, y en un 7,38% el presente. Esta reducción presupuestaria nos aparta de la sociedad y la economía del conocimiento y nos aleja aún más de los países que ya han recuperado la senda del crecimiento, como Alemania que, a pesar de los recortes que ha efectuado, ha incrementado el presupuesto en investigación en un 7%, o en países como Suecia, Dinamarca y Finlandia, que la mantienen alrededor del 3% del PIB. Son decisiones políticas del gobierno del Estado que nos distancian del camino del progreso. Las tendencias actuales no deberían sumirnos en el desánimo, ya que en los últimos años se hizo un esfuerzo importante en dar prioridad al I+D. Un esfuerzo que permitió que España se situara en la novena posición en el ránking de producción científica mundial. Un buen apoyo para el siguiente paso, que no es otro que facilitar que los adelantos científicos y tecnológicos lleguen al sistema productivo para generar puestos de trabajo, crecimiento económico y dotar de más capacidad competitiva al sistema productivo. Para ello es imprescindible la cooperación estrecha y continuada del mundo científico y empresarial con la finalidad de situar la transferencia de conocimiento como elemento central de las actuaciones. Un camino en el que tenemos un buen trecho a recorrer, ya que en el Estado español únicamente se presentan 33,4 patentes EPO (European Patente Office) por millón de habitantes, cifra alejada de las más de 700 que presenta el Reino Unido o de las más de 300 de Alemania. Disponemos de un buen punto de apoyo para potenciar las empresas existentes y generar un nuevo tejido productivo que nos permita competir en la economía globalizada, la cual fundamenta su competitividad en un modelo intensivo en conocimiento. Para lograrlo preciamos de proyectos e iniciativas que no piensen en la cuenta de resultados trimestral, ni en las próximas elecciones, hay que preservar el presente pero sin hipotecar el futuro. Consecuentemente es imprescindible la voluntad de definir, desarrollar y ejecutar estrategias y proyectos conjuntos en áreas geográficas con capacidad de investigación y generación de riqueza contrastada, gracias a la existencia de Universidades; centros de investigación, desarrollo e innovación; empresas con capacidad exportadora; buenas comunicaciones de personas, mercancías y datos, dinamismo demográfico y altas tasas de formación. Proyectos regidos por la ambición de convertirse en zona de innovación y generación de valor referencial a nivel mundial. Son momentos difíciles que exigen sumar colectivamente y exprimir al máximo nuestra capacidad de invención e innovación para hacer las cosas como debemos. Es la hora de hacer las cosas de diferente manera, puesto que si las queremos hacer igual no saldremos del túnel, y salir de él cuanto antes es una exigencia irrenunciable. Article publicat simultàniament amb Catalunya Empresarial juliol de 2011

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • | |

    Signatura de l´acord per a la creació del Consell TIC de Catalunya

    Signatura de l´acord per a la creació del Consell TIC de Catalunya

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Resum d’activitats

    Hora
    Data

    20-07-2011

    El Cercle per al Coneixement – Barcelona Breakfast i la Generalitat signen, juntament amb altres entitats vinculades al sector de les TIC, l’acord per a la creació del Consell TIC de Catalunya.

    Dimecres 20 de juliol de 2011 a la seu de la Direcció General de Telecomunicacions i Societat de la Informació del Departament d’Empresa i Ocupació, el Cercle per al Coneixement – Barcelona Breakfast i la Generalitat, juntament amb altres entitats del sector TIC, han signat l’acord per a la creació del Consell TIC de Catalunya, un òrgan que pretén aprofitar les sinergies entre l’àmbit públic i l’àmbit privat per promoure una economia d’innovació i alt valor afegit basada en l’ús intensiu de les TIC.

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • | |

    EL CERCLE I LES XARXES SOCIALS

    EL CERCLE I LES XARXES SOCIALS

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Resum d’activitats

    Hora
    Data

    20-07-2011

    El Cercle, associació que pretén ser centre de referència en l’economia del Coneixement, aposta per les xarxes socials, eines de comunicació que ofereixen grans oportunitats de difusió i d’impacte. Per aquest motiu, us facilitem una guia senzilla i pràctica sobre el Twitter.

    El Cercle per al Coneixement – Barcelona Breakfast és una associació que té per objectiu esdevenir centre de referència en l’economia del coneixement. Per aquest motiu, des de 2007, el Cercle ha apostat per les xarxes socials (Facebook, LinkedIn i Twitter), enteses com a eines de comunicació, difusió, transperència i d’introducció al mercat. En aquest sentit, el 14 d’abril d’enguany, vam organitzar un curs d’introducció al Twitter dirigit als socis amb la finalitat de facilitar les quatre eines bàsiques per a la seva utilització i potenciar així el seu ús com a estratègia de comunicació del Cercle. Ja que, degut a la seva gran capacitat d’impacte i de propagació i a la seva senzillesa en la gestió, és un mitjà que cal explotar per escoltar i ser escoltats. Aprofitant les vacances, des de la Comissió de Comunicació us volem animar a practicar una mica facilitant-vos la guia que es va utilitzar en la sessió pràctica del passat 14 d’abril. Entre tots en podem treure molt de rendiment! Bones vacances!

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • |

    LA UNIVERSITAT, ENTRE L’ESPASA I LA PARET?

    LA UNIVERSITAT, ENTRE L’ESPASA I LA PARET?

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Articles

    Hora
    Data

    29-06-2011

    En David Rodríguez, soci del Cercle i bon coneixedor de la Universitat, planteja un seguit de propostes per millorar-ne la gestió i aconseguir la màxima eficiència en moments d’austeritat.

    El passat estiu es va produir un fet que va passar una mica inadvertit, però que fou històric a escala universitària: per primer cop en vint anys la universitat tancava les portes un parell de setmanes a l’agost, llevat de la biblioteca. Tot i que aquest tipus de mesures són dutes a terme rutinàriament per moltes empreses privades, algunes d’elles força importants, es tractava d’una novetat a les institucions públiques. El motiu era senzill: estalviar uns quants milers d’euros en energia, neteja i vigilància, en un mes on l’activitat és molt baixa i pot realitzar-se a d’altres llocs. Aquest estiu l’experiència tindrà continuïtat, però en versió corregida i augmentada. Totes les universitats públiques preveuen tancar les seves portes durant el mes d’agost, limitant-se a prestar els serveis mínims (registre i biblioteca). De fet aquesta és només una de les mesures d’austeritat que s’han vist obligades a implementar en major o menor grau. L’incompliment de compromisos de despesa per part de la Generalitat en exercicis anteriors, la tisorada a les aportacions del 2011 (144 milions d’euros menys) i la resistència a incrementar les taxes universitàries durant aquests darrers anys ha dut a un carreró sense sortida a molts centres. Uns factors que són majoritàriament aliens a la universitat, però que a la pràctica la condicionen notablement. És aquí on els gestors universitaris tenen la tessitura de què fer. Aquí van algunes pistes: • Fer a tothom partícip de l’ajustament el més aviat possible. A aquestes alçades de la crisi tothom és conscient de la seva magnitud. De res serveix intentar minimitzar-la o diferir els ajustaments. Quan abans es comuniqui la gravetat de la situació i la necessitat de fer ajustaments, més probable és que trobem la complicitat de totes les parts, bé sigui el personal, els estudiants o els proveïdors. • Repartir la càrrega de l’ajustament de la manera més equitativa possible. Si bé és cert que mai serà possible assolir una equitat total en qui es carrega els ajustaments (aquí també entren en joc els aspectes relacionats amb l’eficiència), una certa equitat pot ajudar molt a l’acceptabilitat i implementació de les diferents mesures d’estabilització. • Racionalitzar despeses. Encara que sembli mentida, les universitats tenen marge per reduir les despreses sense afectar la qualitat. Ha estat la necessitat d’alliberar recursos la que ha posat al descobert despeses que, per un motiu o un altre, són innecessàries o de difícil justificació. Per exemple, alguna universitat se n’ha adonat que s’estaven pagant milers d’euros per una llicència de programari científic que pràcticament no es feia servir. O alguna altra s’ha trobat que estava pagant també uns quants milers d’euros en subscripcions a revistes que no havien tingut cap lector en els darrers anys. • Compartir recursos. La independència universitària no està renyida amb mancomunar recursos. A Catalunya tenim un excel•lent exemple de com fer-ho: el Consorci Universitari de Biblioteques. Malauradament aquesta iniciativa, endegada a finals dels noranta, no va tenir continuïtat en altres àmbits, com el de les compres de material o els serveis informàtics. • Centrar-se en el “negoci”. Una temptació en la que poden caure algunes universitats és intentar buscar ingressos en funcions que no li són pròpies. Millor no caure-hi: no és el millor moment per fer experiments. La universitat ha de concentrar els seus esforços en fer allò que sap fer: recerca i docència, i diversificar només en allò que està íntimament relacionat amb aquestes dues funcions. La resta, millor deixar-ho a qui s’hi ha dedicat tota la vida. • No tenir complexos a gestionar amb criteris empresarials. Sé que pot ser políticament incorrecte, però cal treure’s els complexos de gestionar la universitat amb criteris empresarials, on les decisions es prenguin mirant de manera explícita beneficis i costos, els quals no han de ser necessàriament monetaris. No fer-ho suposa no només no ser eficient, sinó també acabant cometent nombroses injustícies. • Repensar el model de generació de recursos universitaris. Aquest és un tema que s’escapa de les competències universitàries, però en el qual s’hi poden fer coses. Una d’elles és crucial: determinar quin és el cost real de l’ensenyament universitari. Només així es podrà iniciar una discussió seriosa sobre quin ha de ser el percentatge que costegi el beneficiari (l’estudiant) i quina l’aporta la societat ( representada per l’administració).

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits

  • | |

    Visita a Endesa

    Visita a Endesa

    Cercle per al Coneixement

    Hora
    Tipus de publicació

    Resum d’activitats

    Hora
    Data

    29-06-2011

    El passat dimecres 22 de juny vam visitar les instal·lacions d’Endesa Catalunya, on vam tenir l’oportunitat de conèixer millor el funcionament del Centre de Control després d’aprendre i debatre amb experts sobre la regulació del sector elèctric i el dèficit tarifari.

    El passat dimecres 22 de juny es va celebrar la Visita a Endesa, emmarcada dins del Cicle d’Eficiència Energètica. L’acte va començar amb la benvinguda del Director General d’Endesa Catalunya, el Sr. Josep Maria Rovira, qui va fer una breu presentació del pes de Catalunya en el mercat elèctric, que significa el 41% de la distribució total espanyola i el 32% de les vendes d’electricitat. Posteriorment, el Sr. Juan José Alba, Director de Regulació d’Endesa, va fer una exposició sobre la regulació del sector elèctric espanyol i el déficit tarifari; i abans de visitar el Centre de Control, el Sr. Angel Maria Belmonte, Director d’Operació, Anàlisi i Sistemes d’ENDESA, va explicar breument l’operativitat de la xarxa elèctrica. Durant l’exposició, el Sr. Juan José Alba va emfatitzar en el càlcul de la tarifa d’últim recurs, l’única que des de juliol de 2009 està subjecte a regulació i la utilitzada per la majoria de clients. Aquesta es caracteritza per la computació de les primes al règim especial i per les anualitats del déficit, entre d’altres components, sent aquests dos els més rellevants, comportant un sobrecost de la tarifa d’accés. Una regulació més ajustada a les característiques i a les capacitats del mercat seria una possible solució al problema del sobrecost, segons el Director de Regulació d’Endesa. Finalment, el Sr. Angel Maria Belmonte va recalcar l’aposta d’Endesa per a l’smart grid, o xarxa intel•ligent, que permet millorar l’eficiència tot optimitzant la distribució de l’electricitat, ja que facilita l’obtenició d’informació a fi d’ajustar l’oferta i la demanda, fet importantíssim en el sector elèctric.

    Subscriu-te al butlletí

    Subscriu-te als nostre butlletí per estar al dia de tot el que fem. Rebràs el butlletí d’Amics del País, amb informació sobre les nostres activitats i notícies destacades, les convocatòries i novetats de les conferències que organitzem.

    * Camps requerits