Que les TIC no són una indústria qualsevol ho sabem de sobra. S’ha dit una i mil vegades que són, més que un sector econòmic, una palanca de transformació de tot plegat: societat, cultura, política, ciència, economia, acadèmia, vida empresarial, etc. Les TIC són la cara visible d’una transformació total, d’un canvi de paradigma integral. Ara fa cinquanta anys, Thomas S. Kuhn explicava la forma en què s’estructuraven les revolucions científiques i tecnològiques. Les autèntiques revolucions científiques/tecnològiques ho abasseguen tot, fins a fer-se tan imprescindibles, tan inevitables, que es tornaven invisibles i acabaven passant inadvertides. Com comunicar-se digitalment. Com un mòbil a una butxaca. Com indicava, Kuhn, després d’un canvi de paradigma, cal reescriure els llibres de text, perquè el món ja no pot entendre’s com s’entenia abans. La “T” de TIC de vegades s’hauria d’escriure com una “P”, de paradigma. I la “C”, més que de ‘comunicació’, potser hauria de parlar de ‘coneixement’. Al voltant d’aquest “Paradigma de la Informació i el Coneixement – PIC”, ple de tecnologies, cert, però també ple d’usos socials revolucionaris d’aquestes tecnologies, van néixer el Cercle per al Coneixement i Barcelona Breakfast. Ambdues associacions van fusionar-se ja fa alguns anys i ara, com a següent etapa evolutiva, passen a integrar-se dins la Societat Econòmica Barcelonesa d’Amics del País (SEBAP). En un dels seus darrers actes abans d’aquesta nova etapa, van presentar fa uns dies a la Universitat Politècnica de Catalunya el resultat de les seves reflexions en aquesta línia “PIC”. Al llibre es recullen els articles, opinions i reflexions d’una vintena dels seus associats, que analitzen el fenomen TIC/PIC des de múltiples òptiques. El prisma resultant és una reflexió coral sobre un canvi de paradigma tecnològic, social, científic i econòmic, incrustada en el singular moment històric que estem vivint. Albert Benedicto, Xavier Castillo, Miquel Vila, Alexandre Blasi, Ramon Palacio, Salvador Estapé, Víctor Canivell, Antoni Garrell, Jordi Marin, Joan Cornet, Josep Maria Vilà, Maria Abellanet, Oleguer Sarsanedas, Santiago Miralles, Joan Mayans i Bernat Ruiz, prologats pel rector de la UPC, Antoni i Giró i encapçalats pel president del Cercle, Joan Majó, són els autors que, amb diferents pinzells, donen forma i color a un petit retrat puntillista del canvi de paradigma que estem vivint i protagonitzant. El llibre està disponible com a eBook (ePub) i PDF “clàssic” a aquest link: eBook

Fa poc vaig publicar en el número 2011/04 de la revista de Foment del Treball Nacional dedicat a la Innovació, un article sobre la necessitat d’una Política Industrial pel Sector ETIC (Electrónica, Tecnologies de la Informació i Comunicacions) a Catalunya. En l’article, es resumia el punt de vista dels empresaris i directius que constitueixen el Consell d’AMETIC (Asociación Multisectorial de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la Información y la Comunicación; de las Telecomunicaciones y de los Contenidos Digitales) de Catalunya. Aquest punt de vista es concretava en set idees a treballar conjuntament pel Sector Públic i pel Sector Privat. Una d’aquestes set idees sobre la que empresaris i directius creuen que s’ha de treballar és la Transferència de Coneixement. O més ben dit, s’ha de treballar sobre aquest tema perquè hi ha la impressió generalitzada que la societat catalana i espanyola (i jo afegiria la d’una gran part d’Europa) és tremendament ineficient en transferir coneixement dels centres de recerca públics, de manera que una part raonable d’aquest coneixement es converteixi en activitat econòmica a les empreses. L’actual crisi econòmica ens ha portat a un escenari en el que al final de 2011 Espanya tenia una taxa d’atur del 22,5 %. Però simultàniament Espanya és una de les primeres potències mundials en producció científica. Què estem fent malament? Per analitzar una mica més a fons el nivell d’ineficiència del sistema de transferència de coneixement podem analitzar les dades següents: L’any 2011 Espanya està al novè lloc mundial pel que fa a la producció científica, mesurada en número de publicacions. En quant al número de referències citades per investigadors d’arreu del món, Espanya està en el desè lloc (1). Un canvi espectacular si tenim en compte que fa tant sols 25 anys, l’aportació d’Espanya a la comunitat científica mundial era insignificant. Però quan es mesura la competitivitat d’Espanya, definida com el conjunt d’institucions, polítiques i factors que determinen la productivitat d’un país, Espanya cau al lloc 42. Si dins de la competitivitat, mesurem la posició d’Espanya en quant a innovació, Espanya no surt fins el lloc 46 (2) . Si les comparacions es fan en l’àmbit europeu, els resultats són semblants. Espanya destaca, molt per sobre de la mitjana de la UE-27, en número de publicacions científiques. Però en canvi està molt per sota de la mitjana de la UE-27 en número de patents, o número de publicacions científiques escrites en cooperació pública i privada (3). Es pot argumentar que la producció científica i la competitivitat d’un país que depèn, entre altres coses, de la seva capacitat d’innovació no han d’estar relacionades. Però és raonable suposar que els països capdavanters en la generació de coneixement (la producció científica en número d’articles és una mesura) aprofitin eficientment una part del coneixement que generen per millorar la seva competitivitat. I en general és així. Els EEUU és el primer país en producció científica mundial, és el quart en competitivitat i el primer en innovació. Alemanya és el cinquè en producció científica, el cinquè en competitivitat, i el vuitè en innovació. Japó, França i Canadè també estan entre els primers quinze països del món en producció científica i competitivitat. Les excepcions són Xina (segon en producció científica, 27è en competitivitat), Ýndia (desè en producció científica, 48è en competitivitat), Itàlia (vuitè en producció científica, 48è en competitivitat) i Espanya (novè en producció científica, 42è en competitivitat). Les raons per la disparitat entre producció científica i competitivitat de Xina i Ýndia són fàcils d’imaginar. Els dos són països en desenvolupament, molt grans, que han assolit consolidar èlits científiques, però que encara no han tingut temps de passar prou coneixement a les seves institucions i empreses perquè es manifestin en millores de competitivitat. Però el cas d’Itàlia i Espanya criden l’atenció. El cas de Catalunya ha sigut analitzat en detall en un excel•lent informe d’ACC1Ó(4) i la situació és semblant a la d’Espanya. El volum de producció científica a Catalunya es posiciona a nivells d’Àustria, i per sobre de la producció total de Finlàndia o Noruega. En canvi, Catalunya està lluny de les 25 regions europees altament innovadores. La producció científica mesura la generació de coneixement. Els indicadors d’innovació mesuren l’impacte en el mercat de nous productes o serveis, processos, innovacions organitzatives o de màrketing, mitjançant el teixit empresarial. Per tant, aquesta discrepància a nivell català i espanyol entre producció científica i innovació manifesta un poc aprofitament del coneixement generat en centres de recerca per part del teixit empresarial. Hi ha probablement vàries raons per aquest distanciament entre el món científic i l’empresarial. Jo destacaria: 1. Un teixit empresarial que entre els anys 1996-2007 ha crescut impulsat per sectors poc necessitats de coneixement: l’immobiliari i serveis de poc valor afegit. 2. La consolidació de grups de recerca excel•lents en temes en els que al territori no hi ha un teixit empresarial preparat per aprofitar el coneixement generat (per exemple, Supercomputació) 3. La poca eficiència en la transferència de coneixement en aquelles situacions en que sí que hi ha empreses capaces d’aprofitar el coneixement generat en centres de recerca o en els casos en els que els centres de recerca prenen la iniciativa de crear empreses en forma de Spin-offs. En la resta de l’article em centraré exclusivament en el tercer punt. L’informe d’ACC1Ó citat anteriorment inclou unes estadístiques molt interessants sobre la creació d’empreses tecnològiques. En els darrers 10 anys (2000-2009) a Catalunya s’han creat 413 empreses tecnològiques, de les quals més de la meitat han sorgit de processos de transferència tecnològica de l’entorn científic. Ara bé, l’estudi de l’evolució de la seva facturació mostra la ineficiència del procés. De 413 empreses creades, només cinc superen avui els 2 milions d’euros d’ingressos a l’any. És a dir, la gran majoria d’aquestes empreses creades en els darrers anys generen ingressos molt petits o estan inactives o s’han dissolt. Alguns contactes recents amb alguns Spin-off creats fa poc temps m’han fet reflexionar sobre aquesta eficiència tant baixa en la creació i creixement d’empreses tecnològiques sortides d’entorns científics. Quan un grup de recerca aconsegueix un primer prototip que pot ser la base per a un nou producte o servei, i es planteja la seva explotació comercial, té bàsicament quatre alternatives (5) : 1. Crear una empresa, amb la intenció que tingui totes les funcions necessàries per produir el producte o servei i per comercialitzar-lo als seus usuaris finals. En cas d’èxit, aquesta alternativa és la que donarà més beneficis als seus fundadors. Però també és la més improbable de tenir èxit. En els grups de recerca no hi solen haver persones amb experiència empresarial i les dificultats de llançar un nou producte al mercat, difícils de gestionar per professionals de l’empresa, són pràcticament impossibles d’entendre per personal que només ha treballat tota la seva vida fent recerca i docència. 2. Crear una empresa però amb la intenció de llicenciar la tecnologia perquè siguin altres empreses les que la incorporin als seus productes i serveis finals. En aquest cas, els requisits de creixement no són tant exigents, però requereix coneixement sobre quines empreses poden estar interessades en la tecnologia. 3. Fer una empresa però amb la intenció de fer una aliança estratègica amb una altra empresa que complementi les habilitats i coneixements del Spin-off. Idealment, l’altra empresa aportarà canals de vendes, coneixement de mercat i experiència sobre el posicionament de màrketing de la tecnologia del Spin-off. 4. Crear l’empresa però amb la intenció de fer entrar el més aviat possible un soci industrial en l’accionariat. Com el cas anterior, el soci industrial aportarà coneixement i habilitats complementàries a les de l’equip emprenedor. Però en aquest cas el compromís és mes gran, al compartir amb els emprenedors els risc del projecte en formar part de la “Joint Venture”. Per mi l’escenari ideal és claríssimament aquest darrer en el que un soci industrial acompanya a l’equip emprenedor quasi des del començament. Però sembla no ser un plantejament que els Spin-offs que he conegut valorin. Quan l’any 1998 dos estudiants de Stanford, Larry Page i Sergei Brin, decideixen crear una empresa per explotar comercialment el cercador que després seria la base de Google, no ho fan sols. L’empresa la creen amb un altre soci, Andy Bechtolsheim (6). Aquest senyor havia fundat, 16 anys abans, Sun Microsystems i havia treballat tot aquell temps en aquesta empresa, sent un dels gestors del seu creixement. Més endavant, quan necessiten finançament pel creixement de Google el troben en dos empreses de capital risc: Sequoia Capital i Kleiner Perkins Caulfield & Byers (KPCB). Sequoia posa com a conseller a Michael Miritz, un dels fundadors de Yahoo i KPCB posa a John Doerr, un dels fundadors de Amazon. És amb l’ajut d’aquestes i altres persones, coneixedores de la gestió d’empreses tecnològiques, que dos matemàtics com Larry Page i Sergei Brin han tirat endavant una empresa com Google. Ni en el moment de la creació de l’empresa varen intentar fer-ho tot sols. Sempre s’han recolzat en persones que tenien els coneixements i les habilitats que a ells els hi faltaven. Òbviament, aquí no estem a Califòrnia, però tenim un teixit empresarial excel•lent en alguns sectors. Empreses com Ficosa en la indústria de l’automòbil, el Grup Intercom a internet, farmacèutiques com Esteve i Almirall, GTD i Mier en tecnologies aeroespacials, Abertis en gestió d’infraestructures són alguns exemples de projectes empresarials d’èxit que acumulen coneixements molt valuosos dels seus respectius sectors. Els seus accionistes i directius tenen molta experiència acumulada i segur que alguns d’ells estaran encantats d’aconsellar i potser participar en la gestió d’un Spin-off. Però el que és molt ineficient és que personal que ha dedicat tota la seva vida a fer recerca i docència pretenguin tirar endavant en solitari projectes empresarials d’una dificultat extrema. Si des del moment de començar a pensar en la creació d’un Spin-off els fundadors poden incorporar socis, o consellers, amb coneixement del món empresarial i del mercat on vol créixer l’empresa, l’èxit del projecte potser no estarà encara assegurat, però tot serà més fàcil. (1) Knowledge, Networks and Nations. The Royal Society, 2011 (2) The Global Competitiveness Report 2010-2011. World Economic Forum (3) Innovation Union Scoreboard 2010. Pro Inno Europe, European Union, 2011 (4) Informe Anual de R+D i la Innovació a Catalunya. Generalitat de Catalunya, ACC1Ó, 2011. (5) Schilling, MA, Strategic Management of Technological Innovation, Mcgraw –Hil, 2010 (6) John Battelle, The Search, Penguin Books, 2005

Si somos capaces de contestar por qué se crea una empresa podremos contestar por qué desaparece. El tema es extensivo a cualquier concepto de organización en el sentido más amplio. El nacer y el morir forman parte del ciclo natural de vida de todo organismo. El período entre ambos varía en función de muchas circunstancias pero esencialmente de su capacidad de adaptación al entorno cambiante permanentemente y por ello depende sobre todo de los elementos que lo constituyen. En las organizaciones la calidad en el sentido más amplio de las personas que forman parte de ellas son la garantía de su creación, su adaptación al entorno, la garantía de permanencia y de su longevidad. Cuando se pierde esta calidad de las personas, cuando ellas y su organización declinan, normalmente y en consecuencia la empresa debe desaparecer. Peter Drucker nos habla del aprender a saber decir no y también a abandonar un negocio o una organización cuando ha dejado de tener una razón para existir más allá del romanticismo de su continuidad puesto que es una carga insoportable para la sociedad y que condena su supervivencia. Mantener artificialmente la continuidad es muy costoso, social y económicamente, para toda la sociedad salvo raras excepciones. Supongo que hay muchas razones para crear una empresa y una extensa literatura que las cita. Existen casi las mismas que las para crear cualquier otro tipo de organización como establecer un hospital, una ong, un club de natación o social, una orden religiosa o un convento, un sindicato, una escuela, una mutua laboral o un equipo de futbol….pero básicamente es para cumplir una misión y de acuerdo a la visión de una o varias personas. Puede ser para ganar dinero, para ayudar a los demás, o para tener un punto de encuentro donde divertirse,…, en el fondo pueden coexistir diversas razones, algunas en base económica o sin ánimo de lucro, éticas y otras no tanto. Pero su creación y continuidad tienen un motivo y necesitan un encaje en la sociedad que les rodea. El emprendedor de esta organización o empresa, o el equipo de personas que toman esta decisión, cuando inician esta aventura muchas veces lo hacen a su riesgo. Es un camino muy duro, tanto que no lo pueden ni imaginar. Por lo que habrán de poseer la capacidad de adaptarse ante las distintas dificultades y situaciones imprevisibles a las que deberán hacer frente. Muchas de estas empresas no sobrevivirán a su fase inicial. Pero unas pocas, quizás las mejores, quizás las que sepan aprovechar mejor las oportunidades, o las que estén en el lugar adecuado en el momento adecuado, lo conseguirán. Probablemente el emprendedor si de entrada hubiera imaginado el cumulo de dificultades a las que debería enfrentarse no habría emprendido este camino. Sea cuales sean los motivos de su inicio, el éxito, su continuidad, crecimiento,…, dependerán de un conjunto de factores internos y externos. Los podríamos llamar “valores de las personas y de la organización”. Aquí conviene recordar que Karl Popper nos habla de que “quien tiene valores tiene problemas” dando una connotación positiva a la palabra problema. Ciertamente quien no quiera complicarse la vida lo mejor que puede ser es empleado de nivel bajo,…., delegando la responsabilidad de la empresa en otros y deberá ser coherente con los resultados que obtenga ya que difícilmente podrá acceder a unos niveles de satisfacción determinados y naturalmente discutibles en función de los gustos personales. De entre los factores internos, uno fundamental es la cuenta de resultados. Este punto es válido para un hospital, para una administración pública, una escuela, una fábrica, una ong,…, pues debe existir un equilibrio controlado entre lo que entra en caja y lo que sale. Organizaciones importantes que en su momento han tenido grandes beneficios han cerrado por no gobernar este flujo. Pero es lo mismo para un hospital público en que el objetivo no es el beneficio económico pero sin capital no se pueden pagar salarios, medicamentos ni impuestos. Lo mismo para una ONG como Médicos sin Fronteras, aunque los médicos no cobren salarios, hay unos costes asociados a su gestión que sin recursos económicos harían inviable su objetivo. Pero lo más importante son las personas que lo componen, sus líderes, con todas sus cualidades utilizadas a fondo, el compromiso con la misión, la perseverancia, el liderazgo, la superación de dificultades, la capacidad de utilizar sus conocimientos, la mejora permanente y la innovación, la voluntad de servicio, … , el saber hacer. Hace un tiempo apareció un artículo en La Contra de La Vanguardia que se titulaba mas o menos como “en una empresa lo que no suma resta”. El titulo y su breve contenido tienen mucho valor. Ayuda de forma clara a analizar la eficacia, no la eficiencia, con que trabajamos, como generamos valor, como competimos con otros, como gestionamos nuestro entorno y nos obliga a plantear de forma continuada nuestra forma de trabajar consiguiendo que con el mismo esfuerzo obtengamos mayores resultados en base a eliminar el desperdicio de tiempo, materiales, recursos, … Pero es que la misma expresión la podemos utilizar para las personas como “en una organización el que no suma resta” y por ello debemos aprender a tomar decisiones que contribuyan a una mejora de nuestra sociedad. De entre los factores externos quizá el más importante es si realmente el entorno necesita aquella organización. El entorno puede o no saber que lo necesita pero si es necesario y útil conviene aprovechar la oportunidad dándolo a conocer. Algunas veces puede ser discutible si alguna cosa es imprescindible para vivir pero esto es otro debate. Es el momento adecuado, si la sociedad no percibe su necesidad la debemos generar, quien es el cliente (en el sentido más amplio),…, son muchas preguntas que se deben contestar. Luego viene el tema de si la empresa se puede hacer un hueco donde ya existen otras con factores como la percepción de su calidad, el precio, la confiabilidad,…. Las aportaciones de las organizaciones y de las empresas a la sociedad son muy importantes e imprescindibles. El debate sobre la necesidad de un sector industrial o la necesidad de un sector servicios y lo que aportan cada uno de ellos es vital. La defensa de cada sector tiene sus características peculiares pero casi todos ellos generan salarios, pagan impuestos, utilizan servicios de otras empresas, sus empleados van a hospitales o van de vacaciones,… Por ejemplo si pensamos en empresas industriales, éstas emplean personal formado en las universidades o en las escuelas de formación profesional, personal que deberá ser formado de una manera continuada, empresas de transporte, de publicidad, abogados, imprentas, compran a otras empresas, generan conocimiento que es aprovechado para crear más empresas,…, es una cadena de complicidades y beneficios sociales imprescindible para cualquier país o territorio. El directivo, el dirigente, el empresario, el emprendedor debe ser consciente que es un generador de prosperidad y de bienestar más allá del lícito lucro o de la satisfacción personal, debe estar preparado para asumir el riesgo, aprender a abandonar el pasado de éxito para afrontar el futuro porque el entorno cambia continuamente, que debe prever los tiempos difíciles en tiempos de bonanza, que puede no tener éxito pero que deberá volver a levantarse con la lección aprendida, a sacudirse a sí mismo y su entorno de posiciones confortables para pensar en el futuro. Históricamente hay muchos ejemplos de cambios que sirven de reflexión como por ejemplo el servicio de transporte con caballos en el momento de la aparición del automóvil. El conductor de carro que se definió como tal y no aceptó que él era un servicio de transporte y que el carro no era más que una herramienta y el que no la cambió por el automóvil perdió su negocio. Cuando el conjunto de las condiciones internas y las externas no se cumplen, o alguna de ellas, no existe ningún motivo razonable para la continuidad de la organización/empresa. Por ejemplo un hospital que no pueda pagar al equipo de personas o la compra de medicamentos, debe cerrar. Ello suele suceder cuando se ha dejado de innovar, cuando se ha dejado de lado el espíritu de la mejora continua, cuando la organización y especialmente sus líderes se han anquilosado, viven del pasado, no se han dado cuenta que su entrono ha cambiado y ellos no se han adaptado, cuando los emprendedores han dejado paso a personas más preocupadas en conservar su estatus que en mejorar, cuando toda su gestión está basada en el seguimiento de unas cifras contables, cuando olvidan o quieren olvidar el riesgo asociado, por ejemplo cuando el líder es substituido por burócratas. Lamentablemente en general no sabemos decir que no a tiempo y en la debida forma a un negocio, a un colaborador, a una organización, a una administración. No se enseña a decir no en las escuelas ni en las de negocios. Queremos parecer buenos y actuamos erróneamente porque hacerlo tarde suele ser peor porque es cuando ya nos hemos quedado sin recursos. ¿Cuántos emprendedores, empresarios, de todo tipo de organizaciones han esperado demasiado tiempo en tomar las medidas necesarias, dolorosas pero necesarias, en la vana esperanza de que el entorno cambiaría en sentido favorable? Sin hablar de jefes de gobierno…. Hemos hablado directa o indirectamente de organizaciones pero sobretodo de personas, de valores individuales y colectivos, de cualidades y de capacidad ilimitada de trabajo rutinario y/o inteligente,… pero cuando una empresa/organización desaparece se pierde toda la cadena de valor y su aportación a la sociedad que le rodea. Por ello es importante que se creen empresas que renueven, que mantengan la continuidad de la sociedad para pagar con sus impuestos los servicios de los que nos hemos dotado: universidades, servicios de asistencia y de salud, … ya que todo ello no es gratuito Si somos capaces de contestar por qué se crea una organización podemos contestar por qué desaparece. El nacer y el morir forman parte del ciclo natural de vida de todo organismo. El período entre ambos varía en función de muchas circunstancias pero esencialmente de su capacidad de adaptación al entorno cambiante permanentemente y por ello depende sobre todo de las personas que forman parte de ella. La calidad en el sentido más amplio de estas personas son la garantía de su creación, su adaptación al entorno son el garante de su permanencia y de su longevidad. Cuando se pierde esta calidad de las personas, cuando ellas y su organización declinan, normalmente y naturalmente la organización debe desaparecer. Alexandre Blasi Senior Advisor