L’empresa GTD, fundada al 1987, és avui da una de les companyies europees més rellevants en ingenieria de sistemes i de software en sectors de negoci tals com Espai, Defensa, Aeronàutica, Indústria, Ciència i Telecomunicacions. Però la seva història, tal i com va explicar Kinder, no estava encaminada des d’un principi cap aquesta direcció. Com a economista especialitzat en temes d’economia regional i polítiques econòmiques territorials, la diputació de Barcelona va encarregar a Carles Kinder, a finals dels anys 80, organitzar una línia de Capital Risk orientada a la promoció de l’activitat econòmica estratègica en el territori català. En aquells moments Catalunya sortia d’una llarga crisi que havia començat als anys 70, i, desde la seva formació com a economista, Carles Kinder entenia que el més important era intentar crear instruments de revitalització del teixit industrial català per fer-lo competitiu amb l’horitzó del final del segle XX. En coherència amb aquest pensament, la primera acció com a responsable d’aquesta companyia de Capital Risk de la Diputació de Barcelona va ser impulsar un instrument de modernització industrial. Se li va acudir crear una empresa l’objectiu de la qual fós introduir el canvi tècnic que s’havia produit durant els anys 80, que consistia bàsicament en la medició de la informàtica com a mecanisme d’automatització i de millora dels processos productius. En conseqüència van crear com a acció estratègica una companyia amb una ingenieria especialitzada en poder acompanyar les empreses en els seus processos de millora, modernització, i informatització de totes les seves línies de producció. Contravenint tots els principis del Capital Risk, van organitzar una empresa on no hi havia empresari/capital ni projecte empresarial. Bàsicament, i com explicava Carles Kinder, van dissenyar un pla d’empresa, i van identificar 5 eninyers joves que responien a un perfil emprenedor capaç de liderar un projecte d’aquest estil. El bussiness plan requeria 9 milions de les antigues pessetes per posar en marxa la companyia, i com que el Capital Risk en aquell moment tenia limitada la seva participació en un 30% del capital, van inventar un capital nominal de 30 Milions per poder insertar els 9 de Capital Risk que eren els realment necessaris per posar en marxa l’empresa. Els altres 5 socis es comprometien a posar la seva feina i aportar el capital contra resultat de la mateixa. Amb aquesta base neix GTD Ingenierías de Sistemas y de Software l’any 1987, orientada en un principi a prestar serveis a la indústria general dins el territori català. Malgrat la primarenca voluntat generalista, explicava Kinder, aviat es van adonar que la demanda provenia bàsicament del sector de l’automòbil, la qual cosa no és d’estranyar donat que era la part més important del teixit industrial de Catalunya en aquells moments. Els tres anys següents van servir a l’empresa per situar-se en un bon lloc dins aquest sector de la indústria, creixent en facturació i en recursos humans fins a conformar un equip d’unes 30 persones. En aquell moment, i a partir d’una reflexió sobre el seu paper dins la cadena de valor (en la qual figuraven en les darreres posicions i lligats a la subcontractació), van arribar a la conclusió que es trobaven en un mercat en el qual els marges eren reduïts, i on la competència exclusiva via preus no incentivava la qualitat o la innovació. Constatant això, van decidir situar-se en entorns on aquesta voluntat d’excel.lència o d’innovació fós més apreciada. És a dir, sectors on la competència no fós exclusivament pels preus sinó també per la diferenciació dels productes o dels serveis. En aquest sentit, la notícia que l’Agència Espacial Europea planejava construir un nou llançador – l’Arianne 5 – , els va fer interessar-se pel sector espacial. Tal i com explicava Carles Kinder, el nou llançador requeria una infraestructura de llançament nova, un centre de llançament i un centre de control, que hauria de funcionar en base a allò amb el que GTD ja treballava: la informàtica a temps real. El repte consistia aleshores en adaptar la tecnologia que utilitzaven per als centres de control de les línies productives a les enormes dimensions d’un centre de llançament espacial. El primer requisit per optar al disseny i gestió d’aquest centre de llançament era estar homologats per l’Agència Espacial Europea. Tot i aconseguir la homologació després d’un llarg procés de certificacions i inspeccions, la oferta que van presentar a l’ Agència Espacial Europea va quedar finalista davant d’una multinacional francesa. Finalment, però, l’encàrrec va acabar recaient a mans de GTD, després que la multinacional francesa hagués fracassat en l’elaboració del projecte que havien dissenyat. Després de fer el centre de llançament, també van accedir a la realització del centre de control . Amb això, avui dia controlen el 100% de la gestió del centre espacial europeu, del qual tots els sistemes han estat concebuts, dissenyats i implementats per GTD. El “segment terra” , tal i com l’anomenava Carles Kinder, estava completament a mans de la seva empresa. El nou repte, per tant, es centrava en la indústria del software de vol. A partir d’aquí i després de nous concursos guanyats i perduts, van aconseguir l’encàrrec de dissenyar el software de vol del cohet Arianne 5. Avui dia, a més del programa de vol de l’Arianne 5, GTD també dissenya el software de diversos satèl.lits, com per exemple la nau espacial Jules Verne (vehicle automàtic que ha de servir per alimentar l’estació espacial europea de manera automàtica en el futur). Després de consolidar-se com a companyia dins els sector espacial, van entrar en el sector aeronàutic: en primer lloc en el camp militar i seguidament en el civil. Avui dia fan una gran part del software dels nous models d’airbus , i inclús són una de les 4 companyies europees amb certificació per dissenyar software dels nivells A i B (software crític vinculat directament al vol de l’avió). Així doncs, dins el sector aeroespacial, tot i que, segons comentava Carles Kinder, hi ha empreses molt més grans que GTD, el seu treball compta amb el reconeixement internacional . Un altres reptes que ens explicava Kinder era entrar en el CERN, “una de les grans catedrals del software del món”, segons les seves paraules. Van estar més de dos anys concursant en diferents ofertes fins que van aconseguir guanyar-ne una que els ha permès anar incrementant poc a poc la seva quota de participació. Després de reflexionar sobre la trajectòria de la seva empresa, Carles Kinder explicava alguns dels factors que han anat marcant la seva evolució:

• l’esforç i la perseverància: cal seguir un objectiu encara que les satisfaccions triguin en arribar.
• Qualitat: aconseguir els certificats necessaris per homologar-se per l’Agència Espacial Europea.
• Capacitat d’aprenentatge constant

Tot i ser una empresa competitiva en els sectors aeronàutic i espacial, Carles Kinder explicava que un dels inconvenients que té aquest mercat és que té poca presència a Catalunya. Per això un dels reptes que ara mateix encaren és introduir-se en el sector financer o tecnològic català. En aquest sentit, la credibilitat tècnica per virar cap a aquests sectors ja la tenen garantida, però tal i com explicava Carles Kinder, les noves barreres són d’una altra naturalesa: les dimensions de la seva empresa (d’uns 300 treballadors), o el fet que és un mercat en el què competeixen grans companyies de serveis integrals entre les quals és difícil fer-se un lloc. La via d’entrada en aquests sectors, explicava Kinder, ha estat sempre “des de dalt”, és a dir, assumint grans reptes tecnològics. Un exemple és el fet de derivar activitats de recerca i desenvolupament tot concentrant aquesta activitat sota un denominador comú anomenat KES (Knowledge Enabled Services). Bàsicament, tal i com ho explicava Carles Kinder, es tracta d’adaptar la tecnologia que aplicaven per a l’Agència Espacial Europea a les necessitats de les empreses dels nous sectors a què s’encaminaven. Com a exemple, Kinder citava el cas en què canviant els inputs dels algorismes que aplicaven per a optimitzar la vida dels satèl.lits, la mateixa tecnologia podia servir per preveure els perfils de consum dels clients d’una entitat bancària o preveure possibles fraus en l’ús de les targetes electròniques. Així doncs, l’entrada en els nous sectors s’ha aconseguit amb l’oferta d’un producte diferenciat, ja que com dèia Carles Kinder la seva empresa no tenia ni el tamany ni la possibilitat d’oferir serveis integrals. Després d’aquesta exhaustiva reflexió sobre l’evolució de GTD , les conclusions a què arriba Carles Kinder es poden resumir de la següent manera: Tot i no ser en principi una empresa amb un bussiness plan excelent, van anar-se anticipant al riscos i analitzant estratègicament els sectors per identificar oportunitats. Van mantenir sempre la visió a mig termini i l’aposta per ubicar-se en posicions que els poguessin donar avantatges competitives. Les claus d’aquest procés, segons ell mateix explicava, van ser les següents:

• Un lideratge intern clar, que es veia facilitat donades les dimensions mitjanes de la seva empresa. Lideratge tant de recursos interns com de l’equip humà, al que cal estimular constantment.
• Reinvertir recursos i temps en processos de Recerca i Desenvolupament per aconseguir una millora constant en el coneixement de la tecnologia.
• Participar activament en els programes institucionals, especialment en els programes de recerca europeus, ja que, a més d’aconseguir co-financiació per als projectes de recerca, permeten establir xarxes de col.laboració i competència amb altres companyies europees.

Per altra banda, els factors exògens no van suposar, segons Carles Kinder, gaire ajuda per a la realització dels seus projectes. Analitzant la situació de les polítiques econòmiques de Catalunya, Carles Kinder va identificar els factors que relenteixen la creació de noves companyies com la que ha acabat sent GTD:

• Una política industrial orientada a captar inversions de grans multinacionals extrangeres, que generin un cert efecte multiplicador sobre el teixit local, però sense contemplar una política industrial sectorial.
• Absència de polítiques clares de foment de la Recerca i el Desenvolupament.
• Absència de polítiques clares d’utilització de recursos públics per generar desenvolupament tecnològic.
• Absència de grans companyies que renovin el teixit industrial de Catalunya, cosa que sí succeeix per exemple al País Vasc, on grans companyies com Iberdrola han optat per proveir-se dels seus serveis tecnològics en empreses del seu entorn, afavorint així l’aparició i el creixement d’empreses de serveis tecnològics al País Vasc. Segons Carles Kinder, en aquest cas Iberdrola ha aconseguit proveir-se del mateix servei a mig termini que li hauria ofert la General Electrics d’Estats Units, però disposant de tecnologia pròpia i d’un entorn tecnològic que li facilitarà evolucionar en els seus sistemes.
• Absència de pràctiques de cooperació entre les empreses.
• Absència d’una visió empresarial a llarg termini, cosa que suposa una limitació per certes planificacions estratègiques.

Carles Kinder va concloure la seva reflexió indicant que el repte de GTD Ingeniería de Sistemas y de Software consisteix desde els seus inicis en fer, des d’una mitjana empresa, una evolució cap a un posicionament competitiu en el qual la fortalesa resideixi en el coneixement, i sobretot, en que aquest coneixement resideixi en la companyia més que no pas repartit entre els seus membres.