La plataforma civil Cercle per al Coneixement aposta per un model d’ensenyament superior homologable a Europa. Una comissió de membres de l’associació Cercle per al Coneixement presenten, en el marc d’una reunió amb el conseller d’Universitats Carles Solà, el seu posicionament respecte als compromisos establerts per la Declaració de Bolonya. El procés de construcció d’un espai comú d’educació superior a Europa, iniciat l’any 1999 amb la signatura de la Declaració de Bolonya, ha desencadenat una llarga controvèrsia a l’estat espanyol. Durant una reunió mantinguda amb el Conseller d’Universitats, Recerca i Societat de la Informació, Carles Solà, els membres del Cercle per al Coneixement van posicionar-se a favor de compartir el model i la durada del sistema europeu d’ensenyament superior: tres anys per a la primera titulació (bachelor), i dos anys d’ensenyament de postgrau (màster). Paral.lelament, els programes de doctorat que també estan previstos a la Declaració de Bolonya permetrien un millor desenvolupament de les activitats de “recerca de vanguarda”. En opinió dels representants del Cercle per al Coneixement, l’opció recolzada per la majoria de rectors espanyols, que preveu quatre anys per al bachelor i un any per al màster, representa una pèrdua de competitivitat per a les universitats espanyoles, que es quedarien al marge del projecte de mobilitat i convergència europea representat per la Declaració de Bolonya. L’aposta del Cercle per al Coneixement per un ensenyament de qualitat i homologable a Europa va comptar amb el suport de Carles Solà, que va reconéixer que “un dels problemes del procés de Bolonya a Espanya ha estat precisament la manca de diàleg amb la societat civil”. Fent una radiografia de la situació actual, el Conseller Solà va recalcar que ja hi ha titulats segons el procés de Bolonya a molts països d’Europa, mentre que a Espanya no s’aconseguirà complir la data prevista per a la primera promoció: l’any 2010. “La manca d’interés demostrat pel gobern del PP, i la manca d’un projecte clar en l’actual legislatura”, han estat, segons Carles Solà, dos dels factors determinants per a l’endarreriment d’Espanya en aquest procés.

Els reptes de l’empresa al segle XXI El cicle de sopars-debat que el Cercle per al Coneixement ha dedicat a reflexionar sobre competitivitat i internacionalització de les empreses finalitza després de comptar amb la presència i opinió de destacats polítics i empresaris. Un cop al mes, els membres de la plataforma civil Cercle per al Coneixement es reuneixen per sopar i debatre amb personalitats destacades en el seu àmbit temes d’actualitat que afecten al desenvolupament de la societat del coneixement a Catalunya. Durant els darrers nou mesos, els màxims responsables d’empreses com Microsoft Iberica, IBM Espanya, GTD Ingenieria de Sistemes, HP Espanya o Roca S.A, i polítics amb responsabilitats rellevants en l’àmbit de l’empresa com Josep Bargalló, Juan Ramon Jaúregui o Josep Huguet han compartit els seus coneixements i opinió amb els assistents a aquests sopars. Tot i representar a diferents organitzacions o partits polítics, tots els convidats al cicle competitivitat i internacionalització de les empreses van coincidir en la necessitat d’un canvi en la cultura empresarial al nostre país, per tal de mantenir la competitivitat en el nou context mundial. Rosa Mª Garcia, Consellera Delegada de Microsoft Ibèrica, va inaugurar el cicle referint-se a “les noves regles del joc”: els costos de producció ja no són un factor de diferenciació per a Espanya, perquè a l’europa de l’est o a l’Àsia són molt més baixos. Davant aquesta evidència, les empreses tenen el repte de mantenir la competitivitat basant-se en nous valors. L’estudi de posicionament global és un dels primers passos que cal realitzar segons Valentí Constans, ex-director de desenvolupament de Roca S.A., que afirmava que “és essencial identificar les fortaleses de la nostra empresa per detectar les oportunitats de negoci a nivell nacional i mundial”. Un producte i un servei diferenciat és, doncs, la nova clau de la competitivitat. En paraules de Juan Antonio Zufiría, Director General d’ IBM Global Services a España i Portugal, “no cal fer el mateix millor, sinó fer quelcom diferent”. En aquest punt, la importància de comptar amb professionals qualificats és evident. També ho és la inversió en Recerca i Desenvolupament, tal i com afirmava Santiago Cortés, President de HP a Espanya. Josep Bargalló, conseller en cap de la Generalitat de Catalunya, va destacar l’interès del govern català per fomentar polítiques clares en aquest sentit, com el Pla de Recerca 2005 – 2008, que ha de servir per millorar les transferències de coneixement entre la universitat i les empreses. Pel que fa a la cultura empresarial, Carles Kinder, CEO de GTD Ingeniería de Sistemas y de Software, va centrar la seva intervenció en la necessitat de mantenir una actitud proactiva a l’hora de desenvolupar qualsevol activitat empresarial. En el seu cas, la conjunció de tot el que hem esmentat amb una mentalitat emprenedora va fer possible que una empresa de reduïdes dimensions es transformés en un dels referents europeus en desenvolupament de software per a la navegació espacial. Per altra banda, Josep Huguet, conseller de Comerç, Turisme i Consum, va recordar que una de les oportunitats que ofereix la globalització és la localització d’alguns processos productius fora de les nostres fronteres. La internacionalització de les empreses és una manera d’aprofitar la rebaixa en els costos de producció que presenten alguns països, mentre que l’activitat principal que aporta el valor afegit a la nostra empresa es desenvolupa al nostre país. D’aquesta manera, l’empresa no només exportaria els seus productes, sinó que realitzaria part del procés productiu directament a l’estranger. La preocupació dels poders públics pel desenvolupament de les empreses abarca també la seva actitud respecte a la societat. Juan Ramón Jaúregui, diputat socialista i vocal de la Subcomissió Parlamentaria per a potenciar la Responsabilitat Social Corporativa, va recordar la importància de conceptualitzar el què considerem una actitud socialment responsable en l’empresa, i perseguir aquelles pràctiques empresarials que no ho compleixin. Les mancances de Catalunya per desenvolupar activitats de valor afegit van centrar bona part del debat amb els membres del Cercle per al Coneixement durant el cicle dedicat a l’empresa. Tant els membres del Cercle com alguns dels ponents convidats van posar de manifest alguns aspectes que dificulten el desenvolupament de la societat del coneixement a Catalunya. Pel que fa a l’administració, es denunciava la manca d’una política industrial sectorial, l’absència d’una política clara de foment de R+D, així com una mala comunicació territorial que dificulta la implantació de les empreses. Per altra banda, moltes de les mancances detectades estan més relacionades amb una tradició empresarial i una manera de fer les coses pròpies del nostre país, que no pas amb la gestió dels poders públics. D’alguna manera, la dificultat més important per aconseguir el canvi que permeti mantenir la competitivitat és precisament una reticència dels propis empresaris a canviar els seus sistemes de gestió. La por al fracàs impedeix mantenir una actitud emprenedora, i la por a la pèrdua de control dificulta l’externalització de procesos empresarials, tan necessària per mantenir una estructura flexible i capaç de reaccionar davant les dificultats. En aquest sentit, la importància de la funció de plataformes com el Cercle per al Coneixement, que afavoreix la cooperació entre diferents sectors professionals, i que actua com a grup de pressió per influir en les polítiques públiques, ha estat destacada tant pels empresaris com pels polítics que han intervingut en aquest cicle dedicat a la internacionalització i competitivitat a l’empresa.

Juan Antonio Zufiria aposta per un model d’empresa flexible per mantenir la competitivitat. Zufiría va oferir als assistents al sopar una reflexió sobre els reptes que planteja el context actual per a la competitivitat de les empreses, i va proposar solucions basades en un nou paradigma de gestió que integri la tecnologia. Segons una enquesta realitzada per IBM a 400 executius de tot el món, el 90% opina que la seva organització necessitarà un canvi estructural en els propers 5 anys per mantenir la competitivitat. Gràcies a aquest indicador, IBM va confeccionar una “radiografia” del model d’empresa competitiva:

• Proactivitat: capacitat de resposta, fins i tot avançant-se al canvi.
• Mantenir una estructura de costos flexible: menys costos fixes i més costos variables.
• Focalització: centrar l’activitat de l’empresa.
• Flexibilitat global de l’estructura organitzativa.

Aquest model és el que IBM anomena empresa on-demand, una organització “preparada per reaccionar davant el que no sap que passarà”. Per aconseguir-ho, cal que també variïn les tècniques de gestió empresarial tradicionals. La única manera de crear un aventatge competitiu sostenible en el temps segons Zufiría és invertir en innovació, no només per fomentar la recerca sinó per aconseguir desenvolupar solucions innovadores aplicables al teixit empresarial. En paraules del convidat, l’objectiu no és “optimitzar els mateixos processos de sempre, sinó fer les coses d’una manera diferent”. Per fer-ho, l’ajuda de les eines tecnològiques que actualment estan al nostre abast és essencial. L’exemple proposat per Zufiría és el Japó, on tot i que el creixement del PIB no superarà enguany l’1%, les empreses estan registrant uns beneficis extraordinaris. L’explicació fa referència a aquesta capacitat per transformar les tècniques de gestió tradicionals tot aprofitant la tecnologia adequada. A l’hora d’aplicar aquestes teories, segons el màxim responsable d’IBM a Espanya hi ha dues qüestions essencials que cal plantejar-se: com i amb qui estem treballant. A IBM s’aplica un model de treball anomenat Component Bussiness Model, que es basa en observar l’empresa com un conglomerat de múltiples components independents. L’anàlisi diferenciat d’aquests components permet detectar-ne les mancances o fortaleses, alhora que ofereix un millor coneixement de l’empresa. Pel que fa a amb qui cal treballar, Zufiria es mostrava partidari d’externalitzar aquells processos que, tot i ser necessaris, no ens aporten competitivitat com a empresa. Amb una organització ben estructurada i adequada a les necessitats de competitivitat de l’empresa, s’agilitza la gestió empresarial i s’afavoreix la flexibilitat i la capacitat d’adaptació. A més, aquest sistema de treball permet que les petites i mitjanes empreses puguin créixer sense haver d’ampliar la seva estructura, tot contractant els serveis externs que li permetin centrar-se en desenvolupar la pròpia activitat empresarial. Durant el debat amb els membres del Cercle, Zufiria va aplicar la seva visió de l’empresa a l’àmbit de la societat del coneixement. En la seva opinió, “no només cal canviar la manera de fer les coses a les empreses, sinó a la societat en general”. Per millorar la productivitat del país cal fer un canvi en la cultura que ens diu que arriscar-se és perillós, i que un error és un fracàs. El que cal fomentar és precisament el contrari, és a dir, l’esperit emprenedor. Cal assumir riscos per evitar la mediocritat que podia subsistir quan les escales econòmiques ens allunyaven dels països que avui dia poden competir per costos molt millor que nosaltres. Repetint alguna de les idees que aplicava a l’empresa, Zufiria afirmava que a nivell de país “no cal fer el mateix però millor, sinó fer alguna cosa diferent”. El motor d’aquest canvi, tot i que afecta a l’Estat, no és segons el màxim responsable d’IBM a Espanya l’aparell polític sinó el teixit empresarial organitzat per sectors i la pressió de grups de la societat civil com el Cercle per al Coneixement.

El site de HP a Sant Cugat controla algunes de les operacions clau de la companyia a nivell nacional, europeu i mundial. El centre de negocis que HP té a Sant Cugat és actualment el major centre tecnològic d’impressió a nivell mundial, amb més de 1900 treballadors (un 40% dels quals es dediquen a activitats globals). Desde que HP es va instalar a Catalunya, l’any 1985, fins avui, aquest centre ha anat ampliant les seves àrees de responsabilitat i la projecció dins la pròpia companyia. Actualment, l’organització del site de Sant Cugat es divideix en 10 àmbits de responsabilitat a nivell nacional, europeu o mundial. D’entre aquestes activitats, Joan Canyiveral en destacava les que han suposat un salt qualitatiu per al centre: HP Imaging & Printing Group EMEA és l’organització d’Imatge i Impressió de HP per Europa, Orient MItjà i Àfrica. Acull a més de 200 treballadors i és responsable de tots els elements que participen en la comercialització de solucions d’impressió i creació d’imatges. El Centre d’Operacions i Suport EMEA s’encarrega de l’administració remota de més de 10.000 servidors. Tot i que actualment ja compta amb més de 180 treballadors, els plans de futur inclouen ampliar aquesta unitat donades les condicions favorables de Barcelona per atraure personal qualificat de la resta d’Europa. La responsabilitat europea de diversos processos financers de HP recau íntegrament al Centre d’Operacions Financeres de Sant Cugat, un dels quatre centres financers que HP té al món. En el camp de la recerca, a Sant Cugat hi ha la meitat dels investigadors del grup HP Digital Pen & Paper, així com el HP Barcelona Research Office, un laboratori de R+D responsable del desenvolupament de sistemes de procés de contingut i noves tecnologies. Per mantenir la línia de creixement que ha caracteritzat el centre de HP a Sant Cugat, el president de HP a Espanya, Santiago Cortés, va recalcar la importància del procés de deslocalització d’una part de les activitats de la companyia. Els costos de producció són més econòmics a l’Àsia. Davant aquesta evidència, HP aposta per liderar el procés de canvi en els sistemes de producció aprofitant aquesta oportunitat per traslladar la producció de les impresores de gran format cap a Singapur, Malàisia i la Xina. Amb aquesta operació, i tot i que les despeses de distribució augmenten, el total del procés és més econòmic que si es realitzés a Catalunya. Per altra banda, es generen nous llocs de treball per cobrir les activitats que es desenvoluparan aquí. Les característiques del centre de Sant Cugat són excelents per poder realitzar satisfactòriament competències de valor afegit: capacitat d’atracció de recursos humans natius de la zona EMEA, experiència (“know how”), costos competitius del procés de tot el procés intetgrat. Per tots aquests motius, Santiago Cortés afirmava que “allò essencial per mantenir la competitivitat és localitzar projectes y activitats de valor afegit a la seu de Sant Cugat”. La diferenciació és, en opinió del màxim responsable de HP a Espanya, un factor clau per al desenvolupament del centre de Sant Cugat. El repte dels directius de HP a Espanya es resumeix en la següent afirmació del seu president: ” cal passar de ser millors però iguals a ser millors perquè som diferents”. En un context en què principalment a l’Àsia ja s’estan desenvolupant els mateixos processos que s’havien estat realitzant aquí, però amb costos molt inferiors, i tenint en compte que el nivell de formació i especialització dels treballadors d’aquests països té cada cop menys diferències amb els d’aquí, cal especialitzar les companyies per oferir productes diferenciats i amb un valor afegit amb el què Àsia no pugui competir. Cal, doncs, buscar àrees d’especialització per a l’empresa, basant-se en un model de negoci rentable i ajudant-se de la tecnologia en els processos empresarials. Cal, a més, “establir arrels”, tal i com Cortés ho anomenava, amb la universitat, l’empresa i les admistracions locals, per tal de fomentar el desenvolupament de noves solucions i per tal que aquestes es puguin aplicar al teixit empresarial amb rapidesa i efectivitat. Durant la visita a les instalacions, els membres del Cercle per al Coneixement van poder observar alguns dels darrers projectes desenvolupats a la seu de HP a Sant Cugat. Un catàleg digital de pantalla tàctil recull tota la colecció de pintura de la National Gallery de Londres, per oferir al visitant una impressió amb qualitat fotogràfica de totes aquelles obres que li interessin. D’aquesta manera, el museu s’estalvia tenir stocks permanents d’obra gràfica i el visitant pot triar tamany i tipus de paper amb què vol reproduir la seva obra preferida. El Museu Nacional d’Art de Catalunya, per altra banda, acaba d’incorporar un sistema avançat d’audioguia que permet seleccionar les obres que més ens interessen mentre dura el recorregut per les sales del museu. Un cop finalitzada la visita, coloquem l’aparell en el seu suport original i una pantalla digital indica el nom de les obres que hem seleccionat perquè poguem demanar-ne una impressió de qualitat fotogràfica. Un dels projectes més curiosos desenvolupats per HP recentment és la impressió en l’anomenat paper gel d’una reproducció del fresc de la capella de Sta.Maria d’Àneu que es troba exposat al MNAC.

Seguint amb el cicle de sopars dedicats a la “Internacionalització i Competitivitat a les empreses”, Josep Huguet va oferir als assistents la seva experiència com a màxim responsable en matèria d’internacionalització a Catalunya. Segons el conseller, l’empresa catalana no només ha d’exportar, sinó també, produir fora de Catalunya, és a dir multilocalitzar-se, si vol ser més competitiva. En aquest sentit Huguet va fer referència a l’experiència que ha pogut observar de primera mà, tot just la setamana passada, sobre el model que apliquen empreses industrials i de serveis localitzades al nord d’Itàlia (en concret el Piamont i el Vèneto) en el camp de la internacionalització. En aquest sentit, el conseller de comerç va apuntar que “la proposta del COPCA es basa en dur a terme d’una manera organitzada un procés semblant a l’efectuat al Veneto, on es va realitzar d’una manera menys programada“. Efectivament, el Consorci de Promoció del Comerç a Catalunya (COPCA) té previstes, entre les seves accions de suport a la internacionalització de les empreses, les anomenades “Àrees d’aterratge”: espais industrials comuns predefinits a l’estranger, que pretenen facilitar l’entorn i els serveis necessaris per a la creació de centres de producció i logística a l’exterior que complementin els processos productius que es fan a Catalunya. Tot i que les “àrees d’aterratge” són una proposta que encara s’està desenvolupant, altres iniciatives enmarcades també dins el Pla Estratègic d’Internacionalització 2005 – 2008 ja estan en funcionament. Un exemple en són les 11 “plataformes d’internacionalització” que actualment hi ha repartides en diversos punts geo-estratègics. Aquestes plataformes es posen a disposició temporal de les petites i mitjanes empreses que tinguin previst desenvolupar part de la seva activitat fora de Catalunya. Paral.lelament, entre els objectius del COPCA hi ha la prioritat de potenciar les oportunitats que ofereixen sectors com el de serveis i turisme en l’àmbit de la internacionalització, així com el foment de la recerca i la innovació en altres sectors més amenaçats per la competència internacional. En el cas dels serveis, el conseller Huguet considera essencial un posicionament a nivell internacional per seguir essent competitius: “cal ésser proactiu, i posicionar-se en el mercat internacional per fer front a futurs competidors“. El COPCA preveu accions per involucrar les petites i mitjanes empreses del sector serveis en projectes col.lectius per tal d’aconseguir aquest posicionament a Europa. Pel que fa als sectors en crisi, com el tèxtil, l’automoció o l’electrònica, l’aposta del COPCA es basa en innovació i recerca per aconseguir un producte diferenciat i competitiu en el mercat global. Segons el conseller Huguet, “no podem parlar de sectors madurs, perquè tot es pot reinventar i repensar, la solució es innovar en base al talent de les persones”. El que cal en tot cas, segons Josep Huguet, és “no deslocalitzar les empreses sinó multilocalitzar-les, però deixant sempre el centre empresarial aquí per així augmentar el nombre de llocs de treball de valor afegit a Catalunya“. Durant el debat amb els membres del Cercle per al Coneixement, Josep Huguet va respondre a les preguntes d’empresaris de diversos sectors. La primera intervenció va posar de manifest les diferències entre Catalunya i el model italià respecte al sector tèxtil. A Itàlia la moda combina el disseny amb una indústria prou forta com per protegir-se davant les grans multinacionals del sector. A Catalunya, en canvi, polítiques com la de la passarel.la Gaudí no fomenten el creixement de la indústria, sinó que deixen de banda les empreses comercials exportadores per centrar-se només en dissenyadors. Aquests, majoritàriament respaldats per grans empreses, tampoc no són la solució per aportar a Catalunya el producte diferencial que fa tan fort el sector tèxtil a Itàlia. Tot i estar d’acord amb el fet que el tèxtil català passa actualment per una greu crisi, Josep Huguet anuncià que casos com el de la “Passarel.la Gaudí” s’estan treballant ja desde l’administració. Amb iniciatives com el “Consell de la Moda” o la realització d’estudis estratègics, el govern pretén aconseguir que el mercat de la moda arrossegui, a més de dissenyadors, a la indústria. Un altre sector representat al Cercle és el del software, que segons la següent intervenció no compta amb el recolzament de l’administració per desenvolupar empreses innovadores. El cas presentat era el d’una empresa que ha aconseguit localitzar part dels seus processos productius a diverses regions de la Mediterrània i Lationamèrica, però que en cap cas ha comptat amb la participació de l’administració. En aquest sentit, el conseller va reprendre el discurs de la importància de la organització en clusters, i va manifestar l’interés del COPCA per conéixer iniciatives com la d’aquesta empresa, per aprofundir en les accions de suport a la internacionalització en què treballen. El model de l’oferta turística de Catalunya va centrar la següent intervenció en el debat, amb una pregunta sobre l’impacte dels vols i els hotels de baix preu. La solució per evitar que tot plegat es tradueixi en “turisme barat”, segons Josep Huguet, passa per seguir especialitzant l’oferta turística catalana, i posar en valor el patrimoni del país. Finalment, i tot i que Huguet va declarar que eren competències d’altres organismes, alguns membres del cercle van manifestar el seu interés per conéixer les iniciatives guvernamentals en referència a la formació per al talent – de cara a fomentar la innovació i la recerca – , i les polítiques actuals per atraure multinacionals a Catalunya per tal de dinamitzar el teixit de petites i mitjanes empreses.

Jáuregui, vocal de la Subcomissió Parlamentària per a potenciar la Responsabilitat Social Corporativa, declarà que aquesta nova matèria empresarial és “una de les prioritats a abordar donada la creixent importància de les empreses en la conjuntura política i social actual”. El rol de les empreses i els empresaris ha canviat, i el govern i els sindicats – que varen exercir la seva influència al llarg del segle XX – han d’adaptar-se a al canvi. Tal i com afirmava Jáuregui, “actualment ens trobem en un context de devaluació del poder dels estats, que no poden aguantar la pressió de la globalització, i de crisi sindical respecte l’economia de les noves empreses, cada cop més petites i múltiples, més impossibles d’abarcar des de la vella concepció sindical”. El vell esquema dialèctic entre Estats, Empreses, i Sindicats ja no es manté: per una banda, avui les empreses poden pressionar l’Estat amb el seu poder econòmic, i per altra ja no són l’escenari de les antigues lluites de classes on només els sindicats vetllaven pel treballador. Els agents ja no són per tant els mateixos, i la nova societat, – interconectada, informada i capaç de generar opinió – ha transformat el model de propietat i gestió de l’empresa, que “ja no és una caixa tancada, sinó el centre d’un nou escenari en el qual s’ha de mostrar transparència per empatitzar i atraure el ciutadà”. Jáuregui posà ènfasi en la necessitat de fomentar aquest esperit crític i proactiu de la societat envers la gestió empresarial, tot i reconéixer que si no hi ha mitjans de comunicació independents aquesta tasca es complica. Pel que fa a la legislació, Ramón Jáuregui considera que més que un corpus legal el que es necessita és conceptualitzar correctament com és una empresa socialment responsable, i intentar que la definició resultant sigui compatible a nivell supranacional, ja que les empreses, en molts casos, també ho són. Les accions actuals del govern que ja treballen en aquesta direcció comprenen una comissió d’experts format per 40 organitzacions de la societat civil, conversacions amb els sindicats, i la pròpia Subcomissió parlamentària en la qual Ramón Jáuregui participa. Com a membre del Partit Socialista, Jáuregui considera imprescindible que l’esquerra s’adeqüi als nous paràmetres socials i econòmics, i se centri en reflexionar sobre com expandir la cultura de la RSC a través de les pròpies empreses (un cop les lleis o el sindicalisme es mostren incapacitats per fer-ho), sobre com incrementar la capacitat de la ciutadania per influir en aquest nou ordre general, i sobre quines figures – com per exemple la de l’emprenedor – passaran a ser decisives. El debat amb els membres del Cercle per al Coneixement donà pas a una reflexió sobre el model d’autofinançament català i sobre el futur del govern basc. En relació al model d’autofinançament proposat per la Generalitat, Jáuregui afirmà que “no es pot extendre el concert econòmic d’Euskadi i Navarra a la resta d’Espanya perquè la hisenda estatal s’enfonsaria”, i va afegir que “l’executiu català sap que la negociació portarà a una recaudació compartida amb l’Estat com a mínim”. En l’àmbit polític, Jáuregui declarà que “mentre que el problema català per guanyar autonomia és financer, el problema basc són els plans sobiranistes que difícilment poden encaixar amb l’Estat”. En la seva opinió, “Zapatero estaria disposat a negociar una reforma estatutaria que inclogués també a l’esquerra abertzale”. Després de les eleccions autonòmiques d’Euskadi, Jáuregui considera que la proposta d’Ibarretxe per liderar el nacionalisme vasc ha fracassat, i que per tant només aquesta reforma, similar a la reforma de l’Estatut català, seria una via per conciliar nacionalistes i no-nacionalistes al País Basc. Tot i així, i considerant la situació dels conflictes enquistats durant anys, Jáuregui confessà que “ara per ara, aquesta solució és utòpica”.

Valentí Constans, ex-director de desenvolupament de Roca S.A, fou el convidat al sopar que el Cercle per al Coneixement va celebrar a Barcelona el passat 29 de Març. Sota el títol Internacionalització i Deslocalització sense pèrdua de llocs de treball, la ponència de Valentí Constans es va centrar en el procés d’expansió i implantació internacional de l’empresa Roca. El lideratge d’aquest procés es va dur a terme desde el departament de Desenvolupament, creat al 1975 i dirigit per Valentí Constans al llarg dels darrers 30 anys, amb l’objectiu d’executar projectes empresarials a nivell internacional. Per aconseguir-ho, Valentí Constans va enumerar un seguit de condicions necessàries:

1. Tenir un producte de valor Comptar amb la tecnologia i el disseny adequats Mantenir una estructura de costos competitiva
2. Qui hi ha al món?: estudi del mapa mundi del sector
3. Avaluar les diferents modalitats d’implantació a la resta del món (compra d’accions, establiment de nova empresa, construcció de plantes industrials, etc…)
4. Definir una bona política de transferència dels recursos humans

Pel que fa al segon punt, el procès d’estudi de les possibilitats dels mercats exteriors comença amb una evaluació exhaustiva sobre el terreny: visites a ambaixades, consultes a juristes, auditories, empreses espanyoles situades al mateix país, etc… Tot de cara a saber amb quines condicions es podrà fer la implantació de l’empresa. A més, cal conéixer els indicadors econòmics del país, els índexs de creixement i inversions, etc… En referència a les modalitats d’implantació enunciades en el tercer punt, Valentí Constans va voler distingir entre els processos de negociació per compra d’empreses existents, i l’associació amb empresaris locals. En el primer cas, la valoració és molt rellevant. Cal estudiar a fons l’empresa que es vol adquirir, i oferir el què val segons el nostre criteri. Definir clarament el que se’n podrà aprofitar, i les mancances que presenta per al nostre projecte, per poder negociar sobre el seu preu real. En el cas d’inversió amb socis locals, el procés de negociació, segons Valentí Constans, presenta uns requisits previs indispensables: coincidència d’objectius, i coincidència de cultura/filosofia empresarial. El quart punt, referit a la gestió dels recursos humans, és un punt vital en el procés d’internacionalització. Segons l’experiència de Valentí Constans, en aquest punt cal examinar detalladament quines condicions laborals estem oferint, i quines retribucions monetàries i no monetàries ha de rebre el treballador. Tal i com ell mateix explicava, les plantes industrials com les de Roca acostumen a constuir-se en punts allunyats dels grans nuclis urbans. A més, la llengua i la cultura del país en que s’implanten les noves fàbriques són una barrera per a la comunicació dels treballadors estrangers. Finalment, la situació personal o familiar del treballador transferit és una clau essencial per a la seva adaptació en un nou país. Tot això, segons Valentí Constans, és el que s’ha de tenir en compte a l’hora de fer la selecció del personal que ha de ser translladat. Com a contrapartida, l’empresa ha d’oferir un salari adequat a les condicions del país de destí, i que compensi les dificultats indicades en el paràgraf anterior. Però, a més, l’empresa ha de tenir definida una política de retorn que garanteixi al treballador que podrà retornar al seu lloc de treball original (o equivalent) un cop finalitzada la seva estada a l’estranger. Finalment, també és necessari mantenir la comunicació i el seguiment de les persones transferides, de cara a poder detectar possibles dificultats i posar-hi solució. Un cop explicats els punts essencials per a una exitosa implantació a nivell internacional, Valentí Constans va voler avaluar els avantatges d’aquest procés: Crear una fàbrica en un país en vies de desenvolupament afavoreix la dinamització econòmica i fomenta la creació de treball. A més, es crea un sentiment de permanència que repercuteix en confiança en la marca representada. Paral.lelament, el procés de producció es pot diversificar, de manera que cada planta industrial estigui destinada a un cert tipus de producte segons les capacitats tecnològiques i humanes en cada cas. En el cas de Roca, a les fàbriques catalanes s’hi elaboren productes “d’èlit” , mentre que la resta es produeix a l’estranger, afavorint una reducció en els costos. Per finalitzar la seva intervenció, Valentí Constans va parlar de l’actualitat de l’empresa Roca – que en aquests moments compta amb 52 fàbriques en 18 països diferents, i que es troba entre les multinacionals més importants d’Espanya a nivell de producció – i de les principals satisfaccions de la seva feina: “conèixer gent de tot arreu, i haver posat el meu gra de sorra per a crear riquesa”.

Durant la seva intervenció, Santiago Cortés va voler donar un enfocament positiu a alguns dels processos que estan marcant el desenvolupament dels països i de la societat, i de quina és la visió que la seva experiència en una empresa multinacional li ha proporcionat: Globalització L’ aspecte més positiu en el camp de la cultura i l’economia seria, en la seva opinió, el dinamisme que comporta el procés de globalització. Com a aspectes negatius hi ha el procés d’homogeneització cultural, i la competència econòmica. Tot i això, l’aposta de Santiago Cortés és estudiar les característiques i particularitats del procés de globalització, i posar-se a treballar segons les noves normes mundials. Aprendre del context, i fer-s’hi un lloc. Analitzar les fortaleses i debilitats amb què comptem, i identificar els productes que ens poden posicionar al mercat global. És necessari, per tant, confeccionar –com a país i com a empresa – un pla de màrqueting destinat a fer valer els nostres punts forts a nivell internacional. Aquests eren, per a Santiago Cortés, els punts clau de cara a fer un anàlisi de posicionament global, que no ha de partir del punt de vista “periodístic” sobre què ens manca, sinó del punt de vista emprenedor sobre amb què podem comptar. Localització versus Deslocalització Cal analitzar les estratègies que faran possible desenvolupar productes de valor afegit desde el nostre país. Santiago Cortés, per tant, no parlava desde el punt de vista dels problemes de la deslocalització, sinó del d’aprofitar les oportunitats de localització. Per acometre aquest objectiu, la pregunta clau que plantejava Cortés és ¿quina societat volem tenir?. En efecte, si el que volem és ser competitius, cal mantenir una actitud proactiva i aprofitar les oportunitats segons es presenten. Centrar-se en els aspectes en què la nostra empresa o el nostre país pot resultar diferencial a nivell internacional. Si volem construir una societat en què el nivell salarial sigui comparable al dels països més rics, haurem de desenvolupar activitats de valor afegit. Una manera de començar aquest camí, segons Santiago Cortés, és potenciar les activitats que són pròpies dels nostres sistemes de producció, i desenvolupar-les. D’aquesta manera, encara que el nostre punt fort fós el sistema fabril, podrem anar atraient altres activitats cap a la nostra empresa. És molt important analitzar les oportunitats que, seguint el plan de màrqueting que ja enunciava anteriorment, beneficiïn la indústria espanyola. Un altre factor important per a localitzar al nostre país certes activitats, és, segons Santiago Cortés, el factor humà. En la seva opinió, és essencial tenir un grup de professionals preparats i creatius és essencial per a poder avançar en el context empresarial. En aquest punt, Cortés destacaba les facilitats estratègiques que ofereix Catalunya, on tant el clima, com les comunicacions i la qualitat de vida són factors positius per al treballador extranger, i per tant un bon punt base que cal explotar de cara a absorvir nous professionals qualificats. La mobilitat de recursos humans seria, doncs, un requisit per poder crear un ecosistema capaç de crear valor afegit, en el context de la societat del coneixement, per al nostre país. Recerca i Desenvolupament Santiago Cortés lligava aquest punt amb la recent esmentada mobilitat de recursos humans. En la seva opinió, és essencial que els professionals especialitzats poguessin dur a terme la seva tasca al nostre país per períodes llargs de temps. Tant si són estrangers o natius, cal procurar que les plantilles espanyoles estiguin formades per professionals d’alt nivell. En el cas d’ Espanya, a més, cal trobar un equilibri entre els costos dels països subdesenvolupats i el valor afegit dels països més rics, per aconseguir el posicionament global. Actualment, l’equilibri espanyol en aquest sentit és inestable. En efecte, cada cop hi ha més països que, tot i tenir uns costos de producció reduïts, estan desenvolupant els seus sistemes de cara a obtenir aquest valor afegit. HP, com el mateix Cortés reconeixia, està assistint a una forta competència en aquest sentit amb la ciutat de Singapur, a l’Àsia. El cas de Hewlett Packard Cortés aprofitava aquest moment per donar algunes dades de l’experiència de la seva empresa en aquestes àrees: la plantilla d’HP a Espanya és d’uns 2400 professionals, el 40% dels quals desenvolupa activitats globals, xifra que suposa el percentatge més elevat del sector de tecnologies de la informació a tot l’estat. A Catalunya, HP compta amb un centre de R+D amb seu a Sant Cugat del Vallès, que actualment és el centre responsable a nivell europeu del desenvolupament de tots els sistemes d’impressió. Això comporta certa centralitat en aquesta seu catalana d’algunes línies de màrqueting, així com d’activitats finceres de la companyia. El nombre d’ingeniers de R+D està al voltant de 400, que produeixen de l’ordre de 2 i 3 patents setmanals al nostre país. D’aquest plantell, un 90% són Espanyols, la majoria del quals són catalans, formats en universitats també catalanes. El creixement de la seva empresa a l’estat espanyol resulta, per a Santiago Cortés, una bona ilustració del procés evolutiu de la societat i les empreses. HP a Espanya havia començat localitzant la fabricació de plotters l’any 1985. Cap a l’any 1989, van començar algunes línies de màrqueting i de R+D en parts de certs productes. Gràcies a una constant evolució, van aconseguir ser la divisió responsable de màrqueting i R+D de plotters a nivell mundial. Per tant, amb un desenvolupament de les tecnologies tradicionals, van aconseguir convertir-se en una divisió estratègica de la companyia cap a l’any 1992. Finalment , i a partir de l’any ’95, aquesta divisió va començar a aglutinar noves activitats de negoci, posicionant-se com a central en molts aspectes a nivell europeu. Algunes de les línies en què treballen actualment és en convertir-se en central d’outsourcing a nivell europeu, i en la creació d’un call center multilingüe que competeixi a nivell internacional. A continuació, s’obria el torn de preguntes:

• La globalització comporta, entre altres coses, mobilitat del talent. Cal talent per gestionar una fàbrica a Catalunya, però també en cal per gestionar una fàbrica a Rússia. En aquest context apareix la figura anomenada “expatriat”, que no és més que aquella persona que surt del seu país per emprendre una activitat en un altre. En aquest sentit, quines són les seves best practices per a la gestió d’expatriats ? Reprenent la seva línia positiva, Cortés afirmava que no se sent còmode amb el terme “expatriat”. En la seva opinió, la globalització ha de permetre que una persona pugui desenvolupar-se professionalment fóra de les fronteres polítiques sense que això comporti un inconvenient per a la seva vida personal. La seva visió com a responsable d’una part d’una multinacional, és que als espanyols els costa més canviar de país que a la resta de professionals d’altres països. Tal i com ja havia dit anteriorment, les condicions climàtiques i l’estil de vida espanyols poden resultar més còmodes per a un nord-europeu que no pas a l’inrevés. Per tant, tot i que hi ha molt bons professionals espanyols a les diferents seus de Hewlett Packard, la majoria van marxar només quan van rebre ofertes sumament atractives a nivell laboral. Tot i així, l’experiència de Santiago Cortés és que la major part dels professionals espanyols transferits a altres seus hi romanen un periode de temps limitat. Tot i aquesta realitat, Cortés es declarava ferm partidari de fer carrera professional a nivell internacional, i de jugar amb les normes que ens marca el desenvolupament.
• Col.labora HP amb les universitats per a què les patents es quedin al nostre país?Creus que Catalunya i Espanya tenen empreses capaces de generar per se el coneixement que les faci competitives a nivell internacional? Responent en primer lloc a la primera pregunta, Santiago Cortés afirmava que en la seva opinió la relació entre les empreses multinacionals i les locals és complementària. Cal, per tant, aprofitar l’experiència d’una organització que es mou en un àmbit internacional. A més, la presència d’aquest tipus d’empreses al nostre país provoca el sorgiment d’altres empreses autòctones, que podran aprofitar l’ecosistema creat per la multinacional per accedir directament al mercat global. Pel que fa a la segona pregunta, Santiago Cortés afirmava que HP està relacionada amb les universitats Autònoma i Politècnica de Catalunya en certs aspectes de la seva activitat. Però en el cas de les patents, el més important en la seva opinió és que se’n generin, deixant de banda en qui repercutirà la propietat intel.lectual. La proliferació de patents indica creativitat, recerca , desenvolupament, etc… i és un bon indicador del desenvolupament de la societat del coneixement.
• La inversió en R+D a HP volta els 50 milions d’euros, però pel que sembla, les activitats que han crescut en els darrers anys han estat més aviat els serveis interns de la pròpia companyia. ¿Quins aspectes es desenvoluparan dins la pròpia organització en un futur ? ¿Quins sistemes es volen desenvolupar desde les àrees de disseny i conceptualització de nous productes? Santiago Cortés declarava no poder respondre clarament a aquesta pregunta, ja que aquestes línies de futur, més enllà de les que ja havia anunciat i de desenvolupar les activitats actuals, encara no estan definides. A grans trets, els seus reptes passen per entrar en les indústries fonogràfiques, editorials o periodístiques. Però hi ha moltes possibilitats, ja que com el mateix Cortés afirmava, el gran aventatge de les tecnologies de la informació és que es renoven constantment. Pel que fa al desenvolupament de projectes per a la pròpia empresa, Santiago Cortés afirmava que aquestes activitats no estaven computades en les xifres de R+D de la companyia.
• Hewlett Packard és un exemple molt vàlid de localització empresarial al nostre entorn, que en aquest cas prové d’una multinacional amb una visió global. Però la realitat catalana és que el 75% de les empreses són petites o mitjanes, fet que, pel que respecta als costos, és un inconvenient a l’hora de competir en el mercat global. Quin consell podria donar HP a les PIMES catalanes? Santiago Cortés va voler fer un incís recordant que en molts dels països del nord d’europa les dimensions de les empreses també són reduïdes, i tot i així són empreses competitives a nivell internacional.A més, en el seu cas, els costos són molt més elevats que els que pugui haver a Espanya. L’explicació de tot plegat és que aquestes empreses del nord d’Europa partien de contextos on el mercat també era reduït. Per tant, la necessitat d’entrar en el mercat global era molt més imperiosa en aquests països. Així doncs, eren empreses que naixien ja amb una visió internacional. Per tant, en el cas del nostre país no podem intentar competir amb uns països que ja tenen una gran quota de mercat internacional apropiat. Així doncs, i tornant al seu discurs inicial, el que cal fer desde posicions com la de Catalunya és analitzar la situació i entrar al mercat global amb les iniciatives en què podem aportar un producte diferencial, i valor afegit.
• Es paga el mateix als professionals transferits desde l’estranger que als professionals espanyols? Si és així, com és que hi ha tants espanyols treballant a l’estranger? Segons afirmava Cortés, HP té una única estructura de graus salarials a nivell mundial, que només s’adapta en relació al cost de la vida de cada país. Per tant, dos professionals del mateix grau que treballin al mateix país, perceben sempre el mateix sou. No obstant, i fent referència a la intenció de la pregunta, és possible que dos professionals que desenvolupin tasques similars però que tinguin graus professionals diferents, percerbran salaris diferents. No obstant, això no està mai influenciat per la nacionalitat de la persona. Pel que fa a la segona pregunta, Cortés declarava que, en la seva opinió, hi ha massa pocs professionals espanyols treballant fóra d’Espanya, en comparació amb la mobilitat laboral d’altres països. No és una qüestió de discriminació, sinó de falta de voluntat. Això, segons afirmava Cortés, és un problema per a avançar cap a la societat del coneixement, ja que del que es tracta és de tenir un plantell de persones disposades a capturar aquest coneixement allà on es manifesti.
• Partint del cas de HP a Catalunya, ¿Com veu el seu president el factor territorial a l’hora d’atreure el talent cap a casa nostra? Tal i com ja havia afirmat anteriorment, l’opinió de Santiago Cortés passa per “mirar-se el melic” i descobrir quins són els factors diferencials del nostre territori en l’entorn global. Efectivament, el centre de Sant Cugat és actualment el side més gran de HP a Europa, però això no ha succeït per una preferència de la central americana per Catalunya, sinó perquè els propis resultats d’aquest centre ho han anat provocant. El secret del cas de Sant Cugat va ser aprofitar que una de les parts de la cadena de valor s’havia instal.lat en aquest territori, per anar atraient altres activitats amb el pas del temps.

Finalment, Antoni Garrell prenia la paraula per agrair al convidat la seva assistència al sopar, i destacava els punts que, en la seva opinió, havien de ser reflexionats en profunditat:

• un enfocament positiu i global dels processos pels quals passa la societat actual.
• la deslocalització com a fenomen negatiu, i la localització com a fenomen positiu
• atraure empreses al nostre àmbit territorial
• assolir experiència global
• crear un ecosistema de criteris d’estàndard de qualitat i de servei a nivell mundial
• mantenir una actitud proactiva
• evolucionar desde la realitat, aprofitant les oportunitats en pro de la recerca d’excelència a nivell mundial
• la importància del lideratge
• saber enfrontar la competència amb una oferta diferenciada
• la importància de tenir un pla de màrqueting com a país per fomentar, atraure i retenir el coneixement

Durant la seva intervenció, Bargalló va parlar dels programes que desenvolupa el govern en matèria de coneixement, i del posicionament en aquest sentit de la Generalitat de Catalunya. Els reptes del Conseller en Cap en aquestes matèries es podrien resumir en els següents punts:

• Actitud permanent d’aprenentatge.
• Organitzar-se en xarxes de coneixement, deixant de banda les organitzacions jeràrquiques.
• Obrir-se al món, des d’allò més proper fins a allò més llunyà.
• Tenir les persones com a protagonistes.

Respondre a aquests reptes, que coincideixen segons el mateix Bargalló afirmava, amb els principis fundacionals del Cercle per al Coneixement, és una de les preocupacions de l’actual govern català. Però aquesta preocupació, deia Josep Bargalló, ha de ser compartida també pels agents socials, culturals i econòmics de Catalunya. De fet, el Conseller en Cap afirmava que, en el seu concepte de país, “la societat del coneixement és i ha de ser un factor fonamental“. Segons Bargalló, un projecte de país que faciliti la inserció plena en la societat del coneixement, i tenint en compte que un país “és un territori on hi ha de viure la gent, i és la gent que viu en un territori“, implica una doble vessant de desenvolupament: territorial i social. De cara a aconseguir aquest doble objectiu, la Generalitat treballa en diversos projectes. Pel que fa al desenvolupament social, Josep Bargalló va parlar dels objectius del govern en l’àmbit de l’educació. Quan l’actual coalició va accedir al govern de la Generalitat, el camp de l’educació havia patit diversos processos que Bargalló qualifica d’un “cúmul de tensions que cap altre sistema educatiu occidental ha viscut simultàniament“, provocades, segons afirmava, “per qüestions d’endarreriment històric de l’Estat, i per decisions polítiques equivocades“. Amb això, el conseller en cap es referia a la implantació de la LOGSE com a nou model educatiu, sense reformes en el professorat – que havia estat format pel sistema antic d’ensenyament – , i sense haver planificat un sistema de finançament específic. Com a segona font de tensions, Josep Bargalló apuntava a la tensió generada per l’allau immigratori. En aquest punt, els problemes vindrien donats per la quantitat d’immigrants, que desborden el sistema, i per les diferències culturals que comporta. En tercer lloc, les tensions provocades per les diferències entre els costums i la moralitat dels alumnes i els professors. Finalment, una crisi en el model de professorat, en la concepció de què és i quin paper té dins la societat actual. Efectivament, moltes altres societats occidentals han patit aquestes tensions al llarg de la seva història, però el cas espanyol és l’únic en què tots aquests processos es van originar al llarg d’una sola dècada. L’actual govern de la Generalitat, segons explicava Bargalló, voldria començar a treballar per millorar la forma i la qualitat d’aquest sistema educatiu, però la dificultat per atendre la quantitat és la que ara per ara els impedeix aconseguir-ho. En aquest sentit, el Conseller en Cap recordava la recent creació per part del govern de 65 escoles noves per ajudar a absorvir la crescuda en la demanda d’escolarització. Els plans de financiació també estan essent revisats per l’actual govern, de manera que les escoles comptin amb un pressupost adaptat a les seves necessitats. Una altra iniciativa del govern en aquest sentit, ha estat la creació d’una empresa pública encarregada de la construcció dels equipaments escolars necessaris, amb un sistema de finançament propi per mirar de poder construir allò que el govern no pot pagar. A banda de la millora en infrastructures, el conseller en cap recalcava la necessitat de la millora en la contractació de personal docent. En aquests moments, dels 50000 docents de catalunya, 17000 són interins. En aquest sentit, la Generalitat ha aprovat recentment 3600 noves places per concurs públic, i ha traspassat les competències de l’educació d’adults desde el departament de Benestar cap al departament d’Educació, seguint amb la idea de la necessitat de reciclatge constant de coneixements al llarg de la vida d’una persona. Però paral.lelament a tots aquests factors, Josep Bargalló va voler posar ènfasi també en els factors que va denominar “intangibles”. Efectivament, arrel de la publicació del darrer informe PISA, que evalua la funcionalitat del sistema educatiu d’un país, es va posar de manifest la manca de recursos materials en educació. Bargalló, tot i no negar que cal destinar més recursos, remarca el fet que un dels països més malparats en les conclusions d’aquest informe, els EEUU, és també un dels països que més percentatge del PIB inverteix en matèries d’educació. És per això que Josep Bargalló afirma que “sense pressupost no es pot arribar a una bona evolució PISA, però només amb pressupost tampoc no s’hi arriba“. El Pacte Nacional per a l’educació comprèn els projectes més ambiciosos que la Generalitat està planejant en aquest sentit. Aquest pacte ja s’ha posat en marxa, i té com a objectiu principal crear una Llei Catalana d’Educació, amb un model d’escola inclusiva preocupada per l’ensenyament, per l’aprenentatge i pel rendiment dels alumnes. Un Pacte Nacional en el qual s’hi inclouen tots els actors socials que tenen competències en l’àmbit de l’educació, i que es fonamenta en la idea que el model educatiu ha de respondre a les tres funcions bàsiques que li són pròpies: la inclusió social, la educació ètica de la població, i la transmissió de cultura i coneixements científics, eines de treball i capacitats de desenvolupament personal. També en el camp d’educació, continuava Bargalló, el Departament d’Universitats Recerca i Societat de la Informació (DURSI) treballa per constituir-se com a pont entre la Universitat i les empreses, per garantir la transferència de coneixements entre ambdós àmbits. En aquest sentit, el Conseller en Cap apuntava la propera aprovació del Pla de Recerca 2005 – 2008, que uneix les polítiques de recerca i innovació que fins ara eren competència del DURSI per una banda, i el Departament de Treball i indústria per una altra. En l’àmbit de Recerca, el pla va crear les línies estratègiques necessàries per assolir una inversió en R+D que arribi al 2% del PIB al final de l’actual legislatura. D’aquest percentatge, la Generalitat ha acordat la inversió d’un mínim de 2000M d’euros. Entre els punts què preveu aquest pla, Josep Bargalló en destacava els següents:

• Promoure la inversió en R+D del sector privat.
• Suport als centres de recerca que compten amb la participació de la Generalitat.
• Reclamar la presència del CSIC a Catalunya amb centres que preveguin la participació de la Generalitat.
• Fomentar polítiques públiques que incloguin nous investigadors en programes de recerca catalans.
• Potenciar la col.laboració entre universitats, centres de recerca i món empresarial.
• Impuls de la formació científica.
• Creació d’una oficina que assessori el Parlament en matèries d’innovació en ciències i tecnologia.

Bargalló va voler deixar clar que, paral.lelament als dos departaments ja citats, la Generalitat compta amb altres Departaments amb programes de recerca i desenvolupament. Un cas paradigmàtic és el Departament de Salut, però no és l’únic. La inclusió de doctorands en matèries de recerca és una altra de les iniciatives que el Conseller en Cap va destacar dins els programes de foment de la recerca, així com el reconeixement de la seva feina mitjançant els crèdits universitaris. Per altra banda, i ha altres aspectes que ara per ara no es poden planificar, però que segons el Conseller en Cap són molt importants, com per exemple fomentar l’esperit innovador. No hi ha plans educatius específics que puguin formar futurs innovadors. El mateix passa amb l’esperit empresarial, íntimament lligat a aquest impuls innovador sense el qual cap empresa podrà desenvolupar-se plenament. Aquests aspectes són, per tant, part també dels aspectes “intangibles” a què es referia Josep Bargalló, que afirmava que “aquestes ambicions, necessàries per al desenvolupament, han de poder comptar amb el recolsament dels poders públics“. Pel que fa al funcionament intern d’aquests poders públics, el Conseller en Cap no va dubtar a reclamar una millora en les seves organitzacions: “el propi govern ha d’innovar en la seva organització interna“. Per donar un exemple, pel que fa a la societat de la informació, més enllà d’una secretaria general encarregada d’aquest àmbit, Bargalló explicava que el govern ha posat en funcionament un equip de treball presidit per ell mateix, en el qual hi ha representants de la Secretaria General de Comunicació del govern, juntament amb representants de l’Àrea General de la Diputació, de la Corporació Catalana de Ràdio i Televisió, del CIREM, del DURSI, i del Departament d’Educació, amb la voluntat, entre d’altres, d’analitzar les comunicacions internes dels organismes públics, prendre deicisions en matèria d’implantació de programaris, i creació de xarxes de telecomunicacions als territoris rurals. Algunes d’aquestes decisions ja estan preses, segons el mateix Bargalló afirmava, com per exemple el repte d’aconseguir l’apagada analògica, tant pública com privada, i avançant-se a la resta de l’estat espanyol, l’any 2008. Entre les decisions pendents, hi ha la programació d’un nou concurs per a la gestió dels sistemes informàtics de la Generalitat. Un altre punt que el Conseller en Cap va destacar com a estratègic per al desenvolupament de la societat del coneixement, va ser la comunicació territorial de Catalunya. Segons Josep Bargalló, no existeixen situacions de “deslocalització”, sinó situacions de “localització”. El govern és contrari a què les empreses marxin fora de Catalunya per problemes d’implantació territorial, sinó que en tot cas els processos productius que s’hagin de realitzar fora del país siguin molt concrets. D’aquesta manera es crearien més i millors llocs de treball dins de Catalunya, i només s’importarien alguns dels processos que ara per ara no tenen cabuda dins el país. El repte del Govern en aquest sentit és aconseguir que l’any 2007 el país estigui més ben comunicat territorialment, més ben conservat, més ben desenvolupat i amb una societat amb més possibilitats de desenvolupament i, com afirmava Josep Bargalló, “sigui en conseqüència una mica més feliç“. A continuació, s’obria el debat amb els membres del cercle:

• La Generalitat té previst actuar a favor de les iniciatives de connectivitat? Josep Bargalló: “En aquests moments l’equip de govern ha estat analitzant la realitat de la situació del país després de les eleccions. Són moments d’estudi i anàlisi, el 2005 serà el moment de tirar endavant els projectes. De tota manra, la Secretaria General per la Societat de la Informació està en camí de poder actuar en aspectes de connectivitat. Encara hi ha, però, dubtes tecnològics i s’ha d’estudiar la manera com es relacionaria en aquest sentit el panorama espanyol i el català. De tota manera, com he dit abans, l’apagada analògica total està previst que es pugui realitzar per fases entre 2006 i 2008”.
• Voldria recalcar la necessitat de comptar amb empreses catalanes de cara a la implantació de tecnologia a Catalunya. JB: “La Generalitat té una clara voluntat d’afavorir la creació de riquesa desde les empreses catalanes. En altres sectors aquesta voluntat és més evident (com per exemple la fabricació de les portes automàtiques de la línia 9 del metro), però en tot cas la voluntat hi és”.
• “Les societats tecnològiques avançades estan basades en el disseny. El primers països en innovació són també països avançats en disseny, com és el cas exemplar de Finlàndia, Suècia o Dinamarca. Quina és la seva opinió sobre el disseny en l’economia del coneixement?” JB: “A nivell general per totes les qüestions que van sortint voldria fer una reflexió: hem parlat de Finlàndia, que és un país que té un sistema impositiu molt més elevat que el nostre. La inversió és sempre paral.lela al sistema fiscal i impositiu, i per tant no es pot elevar l’un sense elevar també l’altre. Amb els nostres nivells fiscals i impositius, els serveis públics no poden equiparar-se al sistema dinversió pública d’aquests països del nord d’Europa que s’han citat. En tot cas, el que nosaltres podem fer és mantenir una voluntat d’unir l’empresa i els creadors, perquè l’eficiència dels diners públics invertits sigui molt major. També cal recalcar que en els indicadors d’inversions catalans hi ha una parcialitat, ja que hi ha empreses que tot i localitzar-se a Catalunya, com per exemple HP, fa estadística d’inversió a Madrid, i de producció a EEUU. Per tant, tot i que ja sé que potser no he respost a la seva pregunta, vull recalcar seguint amb la línia de la meva intervenció, que cal localitzar el disseny i la creació aquí, a Catalunya, i potser localitzar fora del país aquells processos que ara per ara no hi tenen cabuda.”
• Tant de bo la xifra que vostè ha indicat del 2% del PIB d’inversió en recerca es pugui aconseguir. De les iniciatives en matèria d’educació i recerca que ens ha explicat, m’agradaria afegir que seria interessant destinar una part de la inversió a poder contractar professorat desde les empreses per un temps, i mantenir aquesta flexibilitat en el procés invers. Finalment, destacar el punt de la integració de doctorands a les empreses. JB: “La inversió del 2% del PIB és un compromís del govern ja sigui amb un nou model de finanaçament o sense. Pel que fa al la segona reflexió, el govern ha previst un programa exclusivament català que permetrà una contractació de professorat d’una manera diferent a la tradicional de funcionariat. El tercer apunt, el que ha de permetre integrar els doctorands a les empreses, té tot el nostre suport però caldrà esperar la bona disposició de les empreses per a poder realitzar-lo”.
• Com pensa actuar el govern per a que la indústria catalana tingui demanda a Catalunya? Posant com a exemple una variable: Quina visió té vostè de les infraestructures viàries catalanes, i quines accions té previst el govern? JB: “Les infraestructures en general són els temes més preocupants. La mobilitat de les persones, mercaderies i energia s’ha de millorar. Pel que fa a la mobilitat de les persones, s’han aprovat dues autovies de “peatge a l’ombra”, és a dir, un peatge que està pagat per la Generalitat a mesura que l’autovia va essent utilitzada pels usuaris. De tota manera, el govern pot ajudar a la mobilitat de les persones, mercaderies i/o energies, però en tot cas són les empreses finalment les que han de decidir deslocalitzar la indústria i establir-se en nous territoris catalans aprofitant les possibilitats de mobilitat”.
• En el tema de l’educació, l’informe PISA que vostè citava ha posat de manifest a Catalunya el problema en l’aprenentatge, per exemple, de les matemàtiques. En aquest punt concret, la immigració no és un factor massa significatiu. Les raon a què s’ha arrivat responen a qüestions com per exemple la disciplina. I cal tenir en compte que Espanya és un país amb menys alumnes per professor que d’altres països. JB: “Cal fer una reflexió i assumir la realitat. En temes de disiciplina, que és un factor que respon a hàbits socials, es podria dir que la realitat és només la que tenim. Per tant, les propostes per millorar qualsevol d’aquests indicadors han d’estar sempre basats en les nostres condicions reals, i no comparar-nos en aquests punts amb altres països europeus. Amb això em refereixo també als model educatius: la LOGSE és un error perquè està construida sobre un model de país idílic, no real, i a més sense preveure un finançament específic. Els models s’han d’adaptar a la realitat, i cal tenir sempre en compte quines són les disciplines que ha d’assumir una escola, i quines són les que han de compartir altres agents socials i familiars. L’escola no ho pot ni ho ha d’ensenyar tot. Avui dia, l’escola ha de procurar que els alumnes aprenguin a utilitzar els coneixements, no a emmagatzemar-los”.

Al finalitzar el torn de preguntes, Antoni Garrell va reflexionar sobre les paraules del Conseller en Cap, i afirmà que “al Cercle constatem que Catalunya ha perdut poder econòmic i capacitat innovadora respecte a Espanya. El dèficit fiscal que patim ha propiciat també aquestes coses. Desde el Cercle som conscients de les possibilitats i l’esperit emprenedor de Catalunya, i volem generar les condicions per atraure i retenir el talent a casa nostra. L’èmfasis en la importància de les persones i de la societat per tirar endavant aquest projecte és també per a nosaltres una prioritat.”

L’empresa GTD, fundada al 1987, és avui da una de les companyies europees més rellevants en ingenieria de sistemes i de software en sectors de negoci tals com Espai, Defensa, Aeronàutica, Indústria, Ciència i Telecomunicacions. Però la seva història, tal i com va explicar Kinder, no estava encaminada des d’un principi cap aquesta direcció. Com a economista especialitzat en temes d’economia regional i polítiques econòmiques territorials, la diputació de Barcelona va encarregar a Carles Kinder, a finals dels anys 80, organitzar una línia de Capital Risk orientada a la promoció de l’activitat econòmica estratègica en el territori català. En aquells moments Catalunya sortia d’una llarga crisi que havia començat als anys 70, i, desde la seva formació com a economista, Carles Kinder entenia que el més important era intentar crear instruments de revitalització del teixit industrial català per fer-lo competitiu amb l’horitzó del final del segle XX. En coherència amb aquest pensament, la primera acció com a responsable d’aquesta companyia de Capital Risk de la Diputació de Barcelona va ser impulsar un instrument de modernització industrial. Se li va acudir crear una empresa l’objectiu de la qual fós introduir el canvi tècnic que s’havia produit durant els anys 80, que consistia bàsicament en la medició de la informàtica com a mecanisme d’automatització i de millora dels processos productius. En conseqüència van crear com a acció estratègica una companyia amb una ingenieria especialitzada en poder acompanyar les empreses en els seus processos de millora, modernització, i informatització de totes les seves línies de producció. Contravenint tots els principis del Capital Risk, van organitzar una empresa on no hi havia empresari/capital ni projecte empresarial. Bàsicament, i com explicava Carles Kinder, van dissenyar un pla d’empresa, i van identificar 5 eninyers joves que responien a un perfil emprenedor capaç de liderar un projecte d’aquest estil. El bussiness plan requeria 9 milions de les antigues pessetes per posar en marxa la companyia, i com que el Capital Risk en aquell moment tenia limitada la seva participació en un 30% del capital, van inventar un capital nominal de 30 Milions per poder insertar els 9 de Capital Risk que eren els realment necessaris per posar en marxa l’empresa. Els altres 5 socis es comprometien a posar la seva feina i aportar el capital contra resultat de la mateixa. Amb aquesta base neix GTD Ingenierías de Sistemas y de Software l’any 1987, orientada en un principi a prestar serveis a la indústria general dins el territori català. Malgrat la primarenca voluntat generalista, explicava Kinder, aviat es van adonar que la demanda provenia bàsicament del sector de l’automòbil, la qual cosa no és d’estranyar donat que era la part més important del teixit industrial de Catalunya en aquells moments. Els tres anys següents van servir a l’empresa per situar-se en un bon lloc dins aquest sector de la indústria, creixent en facturació i en recursos humans fins a conformar un equip d’unes 30 persones. En aquell moment, i a partir d’una reflexió sobre el seu paper dins la cadena de valor (en la qual figuraven en les darreres posicions i lligats a la subcontractació), van arribar a la conclusió que es trobaven en un mercat en el qual els marges eren reduïts, i on la competència exclusiva via preus no incentivava la qualitat o la innovació. Constatant això, van decidir situar-se en entorns on aquesta voluntat d’excel.lència o d’innovació fós més apreciada. És a dir, sectors on la competència no fós exclusivament pels preus sinó també per la diferenciació dels productes o dels serveis. En aquest sentit, la notícia que l’Agència Espacial Europea planejava construir un nou llançador – l’Arianne 5 – , els va fer interessar-se pel sector espacial. Tal i com explicava Carles Kinder, el nou llançador requeria una infraestructura de llançament nova, un centre de llançament i un centre de control, que hauria de funcionar en base a allò amb el que GTD ja treballava: la informàtica a temps real. El repte consistia aleshores en adaptar la tecnologia que utilitzaven per als centres de control de les línies productives a les enormes dimensions d’un centre de llançament espacial. El primer requisit per optar al disseny i gestió d’aquest centre de llançament era estar homologats per l’Agència Espacial Europea. Tot i aconseguir la homologació després d’un llarg procés de certificacions i inspeccions, la oferta que van presentar a l’ Agència Espacial Europea va quedar finalista davant d’una multinacional francesa. Finalment, però, l’encàrrec va acabar recaient a mans de GTD, després que la multinacional francesa hagués fracassat en l’elaboració del projecte que havien dissenyat. Després de fer el centre de llançament, també van accedir a la realització del centre de control . Amb això, avui dia controlen el 100% de la gestió del centre espacial europeu, del qual tots els sistemes han estat concebuts, dissenyats i implementats per GTD. El “segment terra” , tal i com l’anomenava Carles Kinder, estava completament a mans de la seva empresa. El nou repte, per tant, es centrava en la indústria del software de vol. A partir d’aquí i després de nous concursos guanyats i perduts, van aconseguir l’encàrrec de dissenyar el software de vol del cohet Arianne 5. Avui dia, a més del programa de vol de l’Arianne 5, GTD també dissenya el software de diversos satèl.lits, com per exemple la nau espacial Jules Verne (vehicle automàtic que ha de servir per alimentar l’estació espacial europea de manera automàtica en el futur). Després de consolidar-se com a companyia dins els sector espacial, van entrar en el sector aeronàutic: en primer lloc en el camp militar i seguidament en el civil. Avui dia fan una gran part del software dels nous models d’airbus , i inclús són una de les 4 companyies europees amb certificació per dissenyar software dels nivells A i B (software crític vinculat directament al vol de l’avió). Així doncs, dins el sector aeroespacial, tot i que, segons comentava Carles Kinder, hi ha empreses molt més grans que GTD, el seu treball compta amb el reconeixement internacional . Un altres reptes que ens explicava Kinder era entrar en el CERN, “una de les grans catedrals del software del món”, segons les seves paraules. Van estar més de dos anys concursant en diferents ofertes fins que van aconseguir guanyar-ne una que els ha permès anar incrementant poc a poc la seva quota de participació. Després de reflexionar sobre la trajectòria de la seva empresa, Carles Kinder explicava alguns dels factors que han anat marcant la seva evolució:

• l’esforç i la perseverància: cal seguir un objectiu encara que les satisfaccions triguin en arribar.
• Qualitat: aconseguir els certificats necessaris per homologar-se per l’Agència Espacial Europea.
• Capacitat d’aprenentatge constant

Tot i ser una empresa competitiva en els sectors aeronàutic i espacial, Carles Kinder explicava que un dels inconvenients que té aquest mercat és que té poca presència a Catalunya. Per això un dels reptes que ara mateix encaren és introduir-se en el sector financer o tecnològic català. En aquest sentit, la credibilitat tècnica per virar cap a aquests sectors ja la tenen garantida, però tal i com explicava Carles Kinder, les noves barreres són d’una altra naturalesa: les dimensions de la seva empresa (d’uns 300 treballadors), o el fet que és un mercat en el què competeixen grans companyies de serveis integrals entre les quals és difícil fer-se un lloc. La via d’entrada en aquests sectors, explicava Kinder, ha estat sempre “des de dalt”, és a dir, assumint grans reptes tecnològics. Un exemple és el fet de derivar activitats de recerca i desenvolupament tot concentrant aquesta activitat sota un denominador comú anomenat KES (Knowledge Enabled Services). Bàsicament, tal i com ho explicava Carles Kinder, es tracta d’adaptar la tecnologia que aplicaven per a l’Agència Espacial Europea a les necessitats de les empreses dels nous sectors a què s’encaminaven. Com a exemple, Kinder citava el cas en què canviant els inputs dels algorismes que aplicaven per a optimitzar la vida dels satèl.lits, la mateixa tecnologia podia servir per preveure els perfils de consum dels clients d’una entitat bancària o preveure possibles fraus en l’ús de les targetes electròniques. Així doncs, l’entrada en els nous sectors s’ha aconseguit amb l’oferta d’un producte diferenciat, ja que com dèia Carles Kinder la seva empresa no tenia ni el tamany ni la possibilitat d’oferir serveis integrals. Després d’aquesta exhaustiva reflexió sobre l’evolució de GTD , les conclusions a què arriba Carles Kinder es poden resumir de la següent manera: Tot i no ser en principi una empresa amb un bussiness plan excelent, van anar-se anticipant al riscos i analitzant estratègicament els sectors per identificar oportunitats. Van mantenir sempre la visió a mig termini i l’aposta per ubicar-se en posicions que els poguessin donar avantatges competitives. Les claus d’aquest procés, segons ell mateix explicava, van ser les següents:

• Un lideratge intern clar, que es veia facilitat donades les dimensions mitjanes de la seva empresa. Lideratge tant de recursos interns com de l’equip humà, al que cal estimular constantment.
• Reinvertir recursos i temps en processos de Recerca i Desenvolupament per aconseguir una millora constant en el coneixement de la tecnologia.
• Participar activament en els programes institucionals, especialment en els programes de recerca europeus, ja que, a més d’aconseguir co-financiació per als projectes de recerca, permeten establir xarxes de col.laboració i competència amb altres companyies europees.

Per altra banda, els factors exògens no van suposar, segons Carles Kinder, gaire ajuda per a la realització dels seus projectes. Analitzant la situació de les polítiques econòmiques de Catalunya, Carles Kinder va identificar els factors que relenteixen la creació de noves companyies com la que ha acabat sent GTD:

• Una política industrial orientada a captar inversions de grans multinacionals extrangeres, que generin un cert efecte multiplicador sobre el teixit local, però sense contemplar una política industrial sectorial.
• Absència de polítiques clares de foment de la Recerca i el Desenvolupament.
• Absència de polítiques clares d’utilització de recursos públics per generar desenvolupament tecnològic.
• Absència de grans companyies que renovin el teixit industrial de Catalunya, cosa que sí succeeix per exemple al País Vasc, on grans companyies com Iberdrola han optat per proveir-se dels seus serveis tecnològics en empreses del seu entorn, afavorint així l’aparició i el creixement d’empreses de serveis tecnològics al País Vasc. Segons Carles Kinder, en aquest cas Iberdrola ha aconseguit proveir-se del mateix servei a mig termini que li hauria ofert la General Electrics d’Estats Units, però disposant de tecnologia pròpia i d’un entorn tecnològic que li facilitarà evolucionar en els seus sistemes.
• Absència de pràctiques de cooperació entre les empreses.
• Absència d’una visió empresarial a llarg termini, cosa que suposa una limitació per certes planificacions estratègiques.

Carles Kinder va concloure la seva reflexió indicant que el repte de GTD Ingeniería de Sistemas y de Software consisteix desde els seus inicis en fer, des d’una mitjana empresa, una evolució cap a un posicionament competitiu en el qual la fortalesa resideixi en el coneixement, i sobretot, en que aquest coneixement resideixi en la companyia més que no pas repartit entre els seus membres.