Descripció El passat 16 de març de 2010, la Federal Communications Commission nord-americana (FCC) va entregar al Congrés el National Broadband Plan (NBP), que detalla propostes i accions per connectar els Consumidors i l’Economia d’Estats Units amb les xarxes del segle XXI. El National Broadband Plan és un full de ruta per impulsar el creixement econòmic, la inversió, la creació de llocs de treball, l’educació dels nens, la protecció dels ciutadans i el compromís amb la democràcia. El Pla s’ha realitzat entre el febrer de 2009 i el març de 2010 i s’ha recollit informació en 36 actes públics (workshops) i en debats on-line amb 131 blogposts i 335.000 seguidors de twitter. Els objectius a llarg termini són: – Connectar 100 milions de domicilis amb “affordable” 100 Mbps – Accés assequible (“affordable”) a totes les comunitats amb 1 Gbps a les institucions bàsiques (“anchor”) de la comunitat, com per exemple escoles, hospitals i seus militars. – Posar a disposició 500 MHz de nou espectre en bandes llicenciades i no llicenciades. – Incrementar la penetració d’Internet del 65% al 90% i aconseguir que tots els nens siguin “digitally literates” al finalitzar l’escola (high school) – Portar ample de banda assequible a les comunitats rurals i població vulnerable, dedicant l’existent Fons pel Servei Universal a les noves infraestructures digitals. – Promoure la competència dins de l’ecosistema de proveïdors de banda ampla, incrementant la transparència, eliminant barreres d’entrada i fent un seguiment estricte de preus, velocitats i disponibilitat. – Millorar la seguretat pública creant una xarxa nacional sense fils (wireless) i interoperable de seguretat pública. El pla declara la banda ampla com el gran repte d’infraestructura del segle XXI, i diu que, com va ser l’electricitat fa 100 anys, és el fonament pel creixement econòmic, la creació de llocs de treball, la competitivitat global i una millor manera de viure. El Pla identifica quatre maneres en les que el Govern pot influenciar l’ecosistema de banda ampla: – Dissenyar polítiques per assegurar una competència robusta i, com a resultat, maximitzar el benestar del consumidor, la innovació i la inversió. – Assegurar l’eficient assignació i gestió dels recursos que el Govern controla o influencia, tal que espectre, torres o drets de pas. – Reformar els mecanismes del servei universal per suportar el desplegament de xarxes de banda ampla en zones d’elevat cost de desplegament i per sectors de la població amb baixos ingressos. – Reformar lleis, polítiques, normes i incentius per maximitzar els beneficis de la banda ampla a l’educació pública, la salut pública i l’administració pública. El Pla detalla un conjunt de recomanacions relatives a diferents àmbits. Part I Relatives a Competència i Innovació, 20 recomanacions Relatives a l’Espectre, 17 recomanacions i 5 concrecions per a la recomanació 5.8 d’alliberar 500 MHz d’espectre. Relatives a Infraestructures, 10 recomanacions Relatives a R + D, 7 recomanacions Part II Relatives a Disponibilitat, 22 recomanacions Relatives a Adopció i Utilització, 14 recomanacions Part III, Relatives a Salut Pública, 11 recomanacions Relatives a Educació, 24 recomanacions Relatives a Energia i Medi Ambient, 12 recomanacions Relatives a Oportunitats econòmiques per PiME, 10 recomanacions Relatives a Administració Pública, 21 recomanacions Relatives a Compromís civil ciutadà, 14 recomanacions Relatives a Seguretat Pública i emergències, 17 recomanacions I finalment, 3 recomanacions relatives a la pròpia implantació i seguiment del Pla Aproximadament la meitat de les recomanacions estan dirigides a la pròpia FCC (alliberar espectre, anàlisis de mercat, transparència,…), i l’altre meitat a les institucions de Govern, federals, estatals i locals, demanant també l’ implicació del sector privat i de les organitzacions no governamentals. La gran majoria de les recomanacions no requereixen finançament governamental, sinó que procuren millores en l’eficiència, la simplificació dels processos i encoratjar les iniciatives privades. El Pla no està enfocat a la inversió pública en infraestructura, sinó a facilitar la inversió dels agents privats. Els principals elements del cost del Pla són: – La xarxa wireless de seguretat pública – Els desplegaments en àrees deficientment servides – Els esforços d’adopció per superar el gap digital Els mecanismes financers per utilitzar són principalment: – El nou Fons “Connect America Fund”, actualització de l’existent “Universal Service Fund”, – Un nou Fons “Mobility Fund”, per desplegar 3G en zones determinades. El principal element d’ingrés econòmic del Pla és l’alliberament de 500 MHz d’espectre, dels quals 300 MHz en les bandes entre 225 i 3700 MHz, per ús comercial en mobilitat en els propers 5 anys, distribuïts en principi així: – 20 MHZ a la banda WCS( Wireless Commnications Services) , als 2.3 GHz, – 10 MHz al bloc D de la banda dels 700 MHz – 60 MHz a les bandesAWS-2 i AWS-3 (Advanced Wireless Services), als 2 GHz. – 90 MHz a les bandes L, S i Big Leo de MSS (Mobile Satellite Spectrum), als 1.6 GHz, 2 GHz i 2.4 GHz. – 120 MHz a la banda alta d’UHF de broadcast de TV, als 700 MHz Donada la previsió d’alliberar 500 MHz d’espectre, el que significa uns ingressos importants, la FCC preveu que el “compte de resultats” del Pla pot ser neutre o, fins i tot, positiu. Valoració El Pla identifica la banda ampla com el repte necessari per al desenvolupament econòmic i social en el segle XXI. Les directrius del Pla són: – Facilitar i simplificar els processos legals i de drets de pas. – Demanda pública avançada en sectors clau com salut i educació. – Estimular la inversió amb una xarxa específica per seguretat nacional – Evitar el gap digital, tant territorial com social. La clau de volta del Pla és l’alliberament d’espectre, amb el doble objectiu de procurar més serveis i obtenir ingressos econòmics, el que fa que el Pla pugui, hipotèticament, tenir resultat econòmic positiu. A diferència dels plans europeus, que estan més enfocats a l’estímul de la demanda privada, i dels plans asiàtics que estàn enfocats a la construcció d’infraestructures, però els governs són més “dirigistes” amb les empreses, el pla americà està enfocat a posar l’entorn necessari per estimular la inversió privada.

Abans que res, vull aclarir que crec en la necessitat de la recerca bàsica. Desitjaria evitar el fet que algú pensi com un Conseller de la Generalitat que quan ens trobàvem em saludava com el “senyor del curt termini”. I també estic convençut que per ser capdavanters en algun camp del coneixement necessitem la recerca bàsica. La meva reflexió, però, rau en la idea que dediquem majoritàriament els recursos disponibles, diners i espai, a la recerca bàsica i el resultat no acaba de funcionar o, per-dir ho en positiu, el resultat és millorable. Els recursos disponibles són limitats i tenim molts centres de recerca públics i molts centres tecnològics, molts professors (segons l’OCDE estem molt per sobre de la mitja en el nombre de professors per alumne) i investigadors, etc. El resultat aritmètic és que per cada investigador, o per cada centre, tenim pocs diners. O més específicament, el sou dels investigadors sol ser escàs, així com els recursos dels que disposa. Finalment, els resultats en termes del nombre de productes i/o processos innovadors al mercat és molt baix. Això ja ho diuen els estudis comparatius generats per la UE, que situen Espanya en el rànquing de països mitjos/mediocres en termes de la relació esforç/resultat. És a dir, tenim una eficàcia baixa. Podríem parlar de moltes causes com, per exemple, la llibertat de càtedra o la rigidesa en els sistemes de contractació de la universitat, el divorci entre la universitat i l’empresa, la deficient incentivació per a la recerca a l’empresa, la manera com es valoren els professors en base als articles publicats en revistes científiques de prestigi, els canvis continus de govern i de les estratègies, els criteris valoratius a l’hora de decidir quins projectes s’impulsen, el baix nivell de risc que estan disposats a assumir els nostres emprenedors basats en causes més o menys justificables, entre d’altres arguments. Per contra, cal reconèixer que hi ha universitaris d’aquí que són líders en molts camps del coneixement a l’estranger i que és allà on han desenvolupat la seva carrera professional. Per tant, no és un problema de tenir persones amb capacitats per a la recerca. La veritat és que fins ara hi ha la impressió que estem malbaratant els diners que dediquem a la innovació per els pobres resultats que s’aconsegueixen. Segur que sabem fer? No puc deixar de mencionar el tòpic “ens hem de dedicar a productes de major valor afegit”. És curiós perquè això mateix ho he escoltat a la Xina, a Corea i a l’Ýndia. Ells també ho saben i per això hi treballen intensament. Molts dels graduats i doctors d’aquests països estan formats en les universitats capdavanteres del món i tornen al seu país d’origen per crear empreses noves sense cap necessitat de mantenir els paradigmes que ens limiten a nosaltres i tenen un clar sentit per aconseguir els resultats en termes de retorn de les inversions. S’han fet estudis sobre diferents models de territoris i països que podem utilitzar com a referents. Fem reunions per parlar del tema, hi ha comissions que hi dediquen el seu temps, en fem conferències, les organitzacions empresarials i sindicals en parlen. I em sorgeix la pregunta: per a què serveix tot això si a l’hora de la veritat no estem aconseguint els resultats que els altres països comparables al nostre estan aconseguint? Per exemple Finlàndia, Israel, Suècia, Dinamarca. Seria mes fàcil parlar dels Estats Units, de Corea, de la Xina o de l’Ýndia però els evito. Pregunta: aquests estudis han servit per alguna cosa pràctica demostrable? Desitjaria concloure amb algunes reflexions (no respostes) sobre diverses alternatives: definició de diferents nivells de risc d’inversió, polítiques d’inversió en pocs sectors seleccionats, entre d’altres. – Els inversors acostumen a tenir tres nivells d’inversió en funció del : inversions a curt termini amb un retorn limitat però molt segur, a mig termini amb risc i la possibilitat d’un major retorn i, finalment, un paquet de llarg termini amb un risc molt elevat però amb una rendibilitat molt alta. Per què el nostre govern no ho fa així? – Per què no ens fixem en altres models, ens centrem només en algunes àrees del coneixement innovadores i hi aboquem allà els nostres recursos? La resposta que s’ha donat alguna vegada és que això és una política intervencionista i el nostre model és, i ha de ser, el lliberal. Desitjaria conèixer quin país el fa servir de model perquè no ho és ni el d’Estats Units, suposat ultraliberal de referència. – N’hi ha d’altres que han fomentat la còpia, han enfocat exclusivament els resultats a curt termini, han aconseguit economies d’escala profitoses i quan han assolit un nivell han vist que tenien necessitat de la recerca bàsica per continuar avançant i han començat a invertir-hi massivament. – Només apunto el de sempre: la col•laboració entre empresa i universitat. Estimo massa la universitat i per això prego que les següents paraules no siguin malinterpretades. Sembla com si entre tots haguéssim invertit l’ordre. La societat es va dotar d’universitats per anar més lluny, per poder competir en un entorn del coneixement, del saber i del saber fer, perquè ambdós són necessaris, de la creació d’idees i de productes. En canvi, sembla com si ara fos la societat la que ha d’estar al servei de la universitat. La gestió del coneixement i dels recursos requereix una organització eficaç com la de qualsevol altra, sigui aquesta un hospital, una ONG, els bombers, una empresa tèxtil o del metall, un ajuntament; amb les diferències pròpies de l’àmbit. Però que en definitiva, en un cert termini, retorni a la societat el que aquesta li ha donat i mesurat en uns paràmetres perceptibles i que seran diferents per a cada cas. El benestar de la societat està, entre altres coses, el saber gestionar els recursos, sempre limitats, i en particular els públics. Estic segur que podem fer-ho millor, però ho sabrem fer?

Hace unos meses, tuve la oportunidad de asistir en Madrid a un Workshop, del Dr. Riaz Khadem, autor del libro Alineación Total. Era un viernes, lo peor que te puede pasar cuando impartes una conferencia es que te la coloquen un viernes después de comer. Es un verdadero reto, para el conferenciante y para los asistentes. Personalmente, no había planificado ir, pero un amigo me recomendó que asistiera. Éramos cuatro gatos, lo cual teniendo en cuenta que el conferenciante venía de Estados Unidos, era para desanimarlo, todo lo contrario, al ser pocos, derivó en una sesión muy interactiva y muy enriquecedora, el Dr. Khadem, nos transmitió ideas muy interesantes. Tres horas medio dormido en el AVE me permitieron meditarlas. Me parece importante haceros partícipes de las reflexiones que he desarrollado a partir de sus ideas, abusando de vuestra confianza, ya que el escribirlas me facilita terminar de asumirlas. ¿Cómo nos sentimos con relación a nuestra empresa u organización, alienado o alineado? Como Marx tenga razón y nos sintamos alienados, es decir, explotados, vamos mal. Si estoy en línea con los objetivos de la empresa, la empresa irá mejor y además personalmente estaré más contento. Es decir, hay que remar todos juntos para que la canoa avance y más en aguas turbulentas. Me contaba un colega, “es que tengo un colaborador que nos mete los goles en nuestra portería”, o sea, en vez de sumar, resta. La disyuntiva está clara, o cambia, o no puede seguir, porque es imprescindible la aportación de todo el mundo. Nadie puede restar. En la vida hay que estar alineados en varios aspectos, con uno mismo, con la familia, con la empresa, con el país. Los dos primeros los vamos a dejar para otra ocasión. Vamos a centrarnos en la empresa, que es donde creo que hay una problemática muy grave. El razonamiento también sirve para el concepto de país, entendido como la empresa conjunta de todos los ciudadanos. Mientras grandes segmentos de nuestra sociedad consideren que los objetivos de la empresa y de los trabajadores no son los mismos, vamos mal. Mientras se considere al empresario un explotador en vez de un individuo, que con más o menos capacidad de liderazgo y jugándose su dinero, es capaz de generar riqueza en beneficio de todos y no solo en el propio, no vamos bien. No se puede rendir si uno considera que está ahí porque no le queda otro remedio y que está bajo la bota, es imposible. Khadem enseña que deben estar alineados los objetivos de los accionistas, de los directivos, de los empleados, de los clientes y de los proveedores, es decir, una situación de ganar – ganar en la que todos salen beneficiados. Le acusé de utópico y de que planteaba un objetivo imposible de conseguir y me contestó, que la realidad lo iba a imponer. Es decir, o todos hacemos funcionar las empresas y por ende la sociedad o un sistema que no funciona se autodestruirá. El sistema no lo aguanta todo, un cúmulo continuo de ineficiencias lleva al colapso. El mal se autodestruye, dijo Juan Pablo II, el problema es que a veces la degeneración se produce poco a poco y no se nota. O avanzas o retrocedes, dijo San Agustín, no puedes estarte parado. Cuanto más sincronizado va el equipo de remeros, más deprisa avanza la embarcación. El objetivo común es imprescindible. En este entorno no hace ni falta comentar la convocatoria de una manifestación en contra de los empresarios por parte de los sindicatos, es querer aplicar planteamientos del siglo XIX a problemas del siglo XXI, no están alineados. Es un planteamiento obsoleto. Las actitudes en el trabajo y en la vida pueden ser constructivas (personas alineadas), destructivas (personas alienadas). Cuando te levantas por la mañana eliges entre aportar y esforzarse o estar enfadado con el mundo y por tanto restar. Hay quien dice que pueden ser neutrales, pero me parece que no. Se me ocurre como ejemplo de actitud neutral, o poco activa, una actitud vegetal, la que se expresa en el libro “Buenos días pereza”, sobre el arte y la necesidad de hacer lo menos posible en la empresa. El libro explica cómo pasar completamente desapercibido en una gran empresa durante 15 años a partir de la experiencia personal de su autora Corinne Maier en Electricite de la France. El libro fue en su momento muy polémico, especialmente en Francia, pero todos sabemos que cuenta una realidad indiscutible en nuestro entorno, es la mentalidad “funcionario” llevada a su máximo extremo. Corinne puede haber sido una “escaqueada”, una neutral durante quince años, pero al denunciarlo nos ha hecho ver una triste realidad frente a la que no podemos mantenernos indiferentes, y por tanto ya ha aportado algo positivo, es una pena el tiempo que ha precisado, podía haber empezado a escribir antes. Pero ¿realmente puede existir una actitud neutral?, una actitud “voy tirando”, de no molesto, no me meto en líos, total para lo que me pagan, una actitud de ambición mínima. Existir existe, pero no deja de ser un planteamiento teórico, en la realidad no puede existir, si lo pensamos bien, el simple hecho de la pasividad, ya lo convierte en destructivo, el cero, quedarse en el cero, ni crezco ni decrezco, es imposible. Por tanto una actitud de no aportar, aunque no sea estrictamente de destrucción deviene irremediablemente en destructiva, en el mejor de los casos es una rémora, un lastre que evita que se avance más rápido. Actitudes destructivas en el trabajo en general o frente a un proyecto en particular son muy frecuentes, y siempre se expresen, más bien de forma indirecta que directa. No son raros los casos en que esta actitud está muy fundamentada y hasta puede que tenga una justificación coherente. Uno puede sentirse perjudicado, en sus legítimos o no tan legítimos intereses. Es más no solo sentirse, sino ser un perjudicado real, un “daño colateral”, por ejemplo, con la automatización de un proceso, algunos puestos de trabajo pierde razón de ser. Frente a ello dos actitudes no acepto la realidad y no colaboro, o bien la acepto y miro la mejor manera de adaptarme. Las dos actitudes son posibles, pero solo una tiene sentido, que es luchar y esforzarse. Es el efecto carrete de fotos, en pocos meses se acabó, las cámaras digitales se imponen, se hacen infinitamente más fotos que antes, se copian en cuestión de milisegundos y pueden distribuirse a la velocidad de la luz. Pero al que trabajaba fabricando, vendiendo o revelando carretes de fotos, no le queda otro remedio que dedicarse a otra cosa. La reticencia a la innovación o al cambio solo empeora la situación. La desincronización en los equipos de trabajo, la no alineación de todos los miembros con los objetivos fijados, (siempre hablamos de objetivos legítimos y éticos) es la mayor dificultad a la que se enfrenta la dirección. Pero no hay alternativa no pueden aceptarse enemigos infiltrados. Las empresas deben crear riqueza y para ello todo el mundo debe arrimar el hombro. En las organizaciones pequeñas es más fácil, se ve mucho quien no aporta. En las grandes es más complicado, y se dan situaciones de “falso compañerismo”, estrategias cliente-dentista, “he que no nos haremos daño doctor”, componendas para mantener el “status quo”. Actitudes no constructivas, que junto a la carencia de autoridad y liderazgo provocan retraso en la toma de medidas correctoras, en la implantación de reingenierías de procesos. En posiciones de dominio del mercado o pseudo-monopolio estas situaciones se acentúan. Como tengo una posición de dominio puedo permitirme ser ineficiente. Puede que sea así, pero no lo será siempre y además es injusto. Cuando se quiere corregir ya es demasiado tarde y el escalón a superar debido a la falta de una mejora continua se parece a la pared del Eiger. Es necesario por tanto borrar mentalidades obsoletas, que arrastramos de desgraciadas realidades históricas, Marx es del siglo XIX y se ha muerto. No a la alienación. Nadie debe sentirse alienado porque la aportación de todos es necesaria. Es la anécdota del Sr. que barría Cabo Cañaveral y le preguntaron cuál era su trabajo, “ir a la luna” y tenía razón, para llegar a la luna aquello tenía que estar limpio. Entendamos que estamos todos en el mismo barco, y que todos debemos aportar. Solo hay una actitud posible, la actitud constructiva, es la única que tiene sentido. El Dr. Víctor Frankl, superviviente de los campos de concentración nazi, nos enseña que siempre, por muy dura que sea la realidad, podemos escoger la actitud con la que la afrontamos. Tomemos la decisión de construir. Observemos la realidad cambiante y adaptemos nuestra actitud y nuestras reglas de juego para crear riqueza. Como país debemos ir alineados, políticos, empresarios, profesionales liberales y trabajadores por cuenta ajena. Se impone, la mejora continua, “learning organization”, los equipos eficientes, el trabajo por proyecto o por objetivos. Superaremos la crisis siendo más eficientes, con organizaciones más simples, más sincronizadas, más alineadas, más comunicativas. La pyme tiene mucho futuro.

En aquests moments s’està fent responsable de tots el mals que ens afecten a l’empresa, en el sentit més general. Crítiques per part del govern de l’estat i dels sindicats. També es diu que els empresaris i els dirigents són dolents, i sempre en genèric. Un dels llocs on es vitupera més les empreses és dins de la universitat, tant per part dels professors com dels alumnes. Perdoneu-me però no ho entenc. Hi ha empreses bones i empreses dolentes, universitats bones i dolentes, estudiants bons i dolents, organitzacions socials de tota mena bones i de dolentes i persones bones i dolentes. Les darreres són la base de la societat i són les que fan que les organitzacions siguin el que són. Les empreses manufactureres o de serveis de casa nostra són les que aporten una part molt important dels ingressos de l’estat, la base que fa funcionar tot el sistema. Un estat sense ingressos no existeix. Algú ha de crear productes o serveis, fer-los o fabricar-los i vendre’ls. Deixem enrere, però no oblidem, les grans estafes fetes amb l’excusa de l’enginyeria financera i tornem a honorar el concepte social que moltes empreses encara practiquen. El límit és el de tant guanyaràs tant pagaràs (impostos). No és cap deshonra guanyar diners en el ben entès que sigui de manera honesta. No és cap deshonra si una persona guanya diners perquè amb el seu esforç i risc ha creat un producte i/o servei del qual en té el coneixement que li dóna una exclusiva durant un temps. Als meus amics professors universitaris, els comento que és molt fàcil tenir sentit social però no tenir cap responsabilitat sobre el salari de les persones. Hi ha molts empresaris que amb sentit social fan tot el possible per crear llocs de treball i que pateixen per arribar a final de mes per poder pagar la nòmina, especialment en moments de dificultats (naturalment també pateixen, i molt, els treballadors que no cobren). Un dia un periodista em preguntava quina era la responsabilitat social de l’empresari. Els empresaris tenen, o haurien de tenir, sentit de responsabilitat social. Però no tan sols ells, també la societat en general, des dels polítics utilitzant el diner públic fins a l’usuari quan compra pel carrer i, davant d’una opció de compra, no mira on ha estat fabricat. Un amic meu alemany em deia que ell compra sempre cotxes alemanys perquè així dóna feina a treballadors del seu país. Una vegada estàvem intentant convèncer el cap de compres d’una organització de distribució que comprés els nostres productes perquè la fàbrica local estava en perill. La resposta va ser clara i contundent en el sentit que ell volia tenir el millor preu independentment de l’origen del producte. Al periodista que citava a la primera línia, tot i acceptant-li la responsabilitat dels empresaris, li vaig demanar on estava fabricat el llapis que tenia a les seves mans en aquell moment o la camisa que portava o el cotxe que posseïa (ja que això també és responsabilitat) i no va saber contestar. No val tenir dos resers de mesura, un per als altres i un de diferent per a nosaltres. Això val quan tenim absentismes aberrants, quan els directius i els treballadors mirem cap una altra banda, quan tenim problemes de qualitat i /o de preu o quan veiem oportunitats de millora i no les apliquem, entre d’altres. És curiós que alguns estudiants demanin una universitat de qualitat però després no vagin mai a classe i no exigeixin que els professors imparteixin les classes i ho facin bé. A més a més, a títol d’exemple, per aprendre anglès no és suficient anar a classe, s’ha de practicar. Saber fer país ens obliga a tots a fer-ho molt millor individualment i col•lectivament i no passar la pilota als altres, sigui qui sigui.

Fa pocs dies que un catedràtic em va dir que la universitat no era una empresa. Volia marcar diferències amb la meva interpretació al demanar perquè servien els diners públics invertits envers els resultats que se n’obtenien. La resposta que una institució o organització no és una empresa ja l’he escoltada en molts llocs diferents. M’ha semblat més una excusa per no rendir comptes que altra cosa o també la por o el temor de no haver de fer-ho o, simplement, ignorància. M’ho han dit, a part de la universitat, en una mútua d’accidents laborals, en un club rotary, en diferents ajuntaments, en alguna ONG, en hospitals, en una escola religiosa, entre d’altres, i recentment he llegit que a en Ferran Soriano també li varen dir quan formava part de l’equip que va guanyar les eleccions a la junta directiva del Barça. Fa pocs dies m’han encarregat de fer un curs per a directius d’una empresa i van fer especial èmfasi que, sobre tot, tingués en compte que ells “eren diferents”. Quan parles amb directius d’aquestes empreses, directors mèdics, gerents,…, siguin del sector que siguin, associacions, sindicats, bancs, fàbriques, te n’adones que hi ha un munt de temes i problemes comuns a més a més de les especificitats de cadascun d’ells. És natural que l’economia de cada família sigui diferent en funció dels interessos, prioritats o de l’estil de vida desitjat, així com de la seva pròpia constitució. Però també em sembla evident que hi hagi conceptes bàsics comuns a la majoria de les famílies que són un equilibri mínim necessari entre els recursos que hi entren i els que hi surten per poder viure. Això a nivell bàsic val per a l’estalviador o per al que viu el dia a dia, val per al bohemi i per al pensionista o per al ric. En les economies de les organitzacions és el mateix i, per exemple, pel que fa a les ONG’s, veiem que existeixen rànquings que les classifiquen segons la seva eficàcia, mesurada en termes dels diners que reben i quants arriben realment als seus destinataris objectius. Com és possible que en lloc d’insistir en les diferències no siguem capaços de veure les assemblances que ens permeten aprendre i millorar? Què varen ser abans, els negocis o les escoles de negocis, la medecina o les facultats de medecina, o l’enginy o les escoles d’enginyeria? Podem buscar els punts comuns en les gestions de les organitzacions? No tothom serveix per dirigir-les i no és greu. Per exemple, alguns serveixen més per ser metges però no gestors d’organitzacions. En un món on cada cop hi ha menys límits a la transversalitat del coneixement i a l’aplicació de coneixements compartits tenim més necessitat que mai d’adonar-nos de l’existència d’aquest aprenentatge compartit. Ho sabrem i ho voldrem fer? El coneixement és entre altres coses saber veure les oportunitats d’uns llocs i portar-les a d’altres. En són exemples el cas del velcro o el del conegut sistema de gestió de la producció “just in time”. En el primer cas és la transferència de la utilització de certes llavors que s’enganxen al pèl de les ovelles cap a la fabricació i comercialització d’un producte. L’altre és veure com es gestiona visualment l’inventari en un supermercat i portar-ho primer al món industrial de la producció de l’automòbil i desprès a d’altres sectors. Els conceptes de “lean management” no deixen de ser els de les economies de la utilització òptima dels recursos que tenim a partir de l’objectiu per aconseguir que les mermes o pèrdues siguin zero. Si estudiem l’aprofitament de la carn de porc ho tindrem molt clar que ja fa anys que les generacions anteriors ja ho practicaven. La creació d’equips multidisciplinaris, eliminant el que ja hem provat abans, observant què passa en altres sectors; tenir els ulls i les orelles ben obertes per observar el què passa al voltant nostre, dins i fora de les nostres fronteres, ens hauria de permetre que les nostres organitzacions fossin molt millors. Podem demanar-ho? Ho sabrem fer? Jo espero i desitjo que així sigui.