Vale más hacer y arrepentirse que no hacer y arrepentirse (Maquiavelo 1469-1527) Aparentemente todo el mundo sabe lo que se debe hacer excepto los dirigentes políticos o los gestores de las organizaciones/empresas. Opinar y decir a los otros lo que se debe hacer es fácil, y si no sale bien es porque no lo han interpretado bien. Cuando se está en una posición de responsabilidad recibes consejos en todas las direcciones. Es más difícil encontrar a alguien que diga “hay que hacer esto o aquello” y que luego proponga “y además lo voy a hacer yo”. Pero la responsabilidad de tomar decisiones es del dirigente, aunque éste debe tener la capacidad de escuchar; pero hay un tiempo para escuchar (finito) y otro para la acción. A algunos amigos con los que tengo suficiente amistad para que les pueda hablar con franqueza, me he permitido indicarles que dejen de escribir artículos sobre lo que debería hacer el Gobierno para salir de la crisis. Primero porque el destinatario lo más probable es que no lo lea. Segundo porque cada día hay muchos artículos en los distintos medios que dicen cosas semejantes u opuestas. Tercero porque considero que para alcanzar la posición que han alcanzado los dirigentes, algunos méritos y alguna inteligencia deben tener, además de mucha más información. Cuarto que disponen o tienen acceso a muchos asesores muy cualificados que les aconsejan. Naturalmente, mis amigos pueden continuar escribiendo y opinando lo que quieran pero si no les doy mi opinión sobre la utilidad de su esfuerzo y su eficacia, reventaría. La lección también intento aplicármela con poco éxito porque se me calienta la boca y la alternativa de callarme me es difícil de asumir. Este camino de decir lo que deben hacer los demás nos ahorra el hacer a nosotros. Pero mientrastanto ¿qué debemos hacer? Últimamente he adoptado la actitud de actuar en aquellos ámbitos en los que puedo influir o cuanto menos me escuchan por obligación o por otros motivos. Procuro que cuando actúo como gestor, mi entorno comparta lo que es eficacia y eficiencia, qué es calidad real y percepción del cliente, quién es propietario y quien cliente, que evitemos ambigüedades y definamos parámetros de medición, que verifiquemos lo que prometemos, que corrijamos desviaciones, que mantengamos una actitud de mejora continua,…, buscando la satisfacción del trabajo hecho dentro de las expectativas esperadas y todo ello a pesar de un entorno de pesimismo. Al dar clases intento fomentar el mismo espíritu entre los oyentes activos o pasivos. O todos aportamos seriedad, trabajo, optimismo,…, o pocas alternativas de mejora tendremos. A recordar que en lugar de preguntar “¿Qué puede hacer el gobierno por mí? debo preguntarme ¿Qué puedo hacer yo?; la frase me gusta y en estos momentos me parece oportuna. En mi opinión, lo anterior es válido para todo tipo de organizaciones y emprendedores o dirigentes. É deben tener objetivos a alcanzar y con riesgo económico, social y/o político, deben asumir la responsabilidad de sus decisiones más allá de sus intereses personales con sentido y dejar de lado el mesianismo que puede sobresalir en algún momento. El decir a los demás lo que tienen que hacer nos permite culparlos de todos los males que nos aquejan. Esto es una forma de acomodación al esperar que las soluciones las den otros. También nos excusa frente a regulaciones del gobierno en cambio permanente o con carácter retroactivo, cambio de opinión o de criterio de aplicación, a que los políticos de un partido de la oposición prometan lo que harán cuando manden, para no hacer nada cuando vuelven a estar en el poder. En una conferencia a jóvenes directivos sobre la importancia de eliminar las mermas, uno pregunta qué son las mermas, y en otro caso uno afirma sin pudor que si le ofrecen un “sobre” lo tomaría sin reservas. O tener que escuchar a representantes de estudiantes que digan que los empresarios son corruptos o que nieguen el saludo a un representante empresarial. ¿Cómo hemos podido llegar a esta situación? Estamos alcanzando un nivel de confusión de valores, de trabajo y esfuerzo, increíbles y a pesar de todo no sabemos valorar lo bueno que tenemos, reconocer que hemos vivido por encima de nuestros medios, que debemos reaccionar, primero individualmente y luego colectivamente, como lo han hecho otras sociedades o generaciones frente a desastres sociales importantes, o como lo están haciendo los países emergentes. Debemos crear fuentes de riqueza real pero ¿lo estamos haciendo? ¿Creamos empresas? La actitud de defender a los medios de producción está cambiando pero hasta no hace mucho la opinión era que en nuestro país lo que nos convenía era transformarnos en una sociedad de servicios. Esto se dijo en una reunión de empresarios y algunos reclamamos que esto no podía ser así. Los medios de producción, además de otros medios, generan riqueza y pagan impuestos, dan trabajo a todas las capas sociales, permiten o deberían permitir la creación de potentes centros de investigación, dan trabajo a empresas de servicios,…. ¿Cuántos de nosotros estamos dispuestos a invertir, tiempo y/o dinero, en crear empresas? Hago la pregunta directamente, no espero respuesta, no ofrezco soluciones, pero hago lo que propongo, me arriesgo, intento con más o menos acierto predicar con el ejemplo. Emprender representa el riesgo de perder, más probable, o de ganar, pero los ciudadanos individual o colectivamente debemos hacerlo si deseamos cambiar nuestro entorno social y económico sin esperar que nos digan lo que tenemos que hacer. ¿Lo hacemos nosotros o lo deben hacer otros? No soy economista pero reconozco que sin los números como herramienta de trabajo no podría trabajar. Pero por otro lado el dominio de lo económico sobre lo empresarial es un error. Cuando digo lo empresarial lo digo en sentido muy amplio, por ejemplo, el cómo valoramos la intuición de oportunidad de negocio o servicio, y el fracaso y su aprendizaje. Mi duda personal es que si pasa delante de mí una oportunidad de ayudar una empresa que empieza como Amazon, o Apple, o Zara,…, ¿la sabré ver? ¿Podré ayudarla? O simplemente me diré que es una idea de locos y que no funcionará simplemente por comodidad. Tengo claro que un hospital público o privado sin una buena gestión económica no tiene sentido, pero si deja de pagar las nóminas o los medicamentos debe desaparecer a un cierto plazo. Pero en su gestión hay mucho más: su organización, su modelo y procesos de negocio, su calidad, la gestión de los conocimientos,…, lo que le diferencia de los demás y que difícilmente se puede poner en un libro de cuentas (aunque a la larga sí que se refleja en los resultados). ¿Dónde está la intuición empresarial o de las organizaciones de todo tipo para emprender? No se enseña en las escuelas. Allí nos dan herramientas, métodos de trabajo, algunas ideas más o menos acertadas,…, pero la intuición es un destilado de la experiencia y de la imaginación. ¿Cómo podemos dar valor al esfuerzo por el trabajo bien hecho? ¿Respetaré al que dedica las 24 horas de su vida al trabajo o lo despreciaré? ¿Aprenderé a valorar la persona que se lo merece y la ayudaré o me limitaré a tratarla de infeliz? Hablamos de Steve Jobs y Apple o de Picasso por hablar de personas, o hablamos de Samsung, por hablar de una empresa. Hay que adentrarse en los detalles y ver que se han dedicado jornadas de trabajo infinitas durante mucho tiempo para conseguirlo. La aportación individual suele ser irrelevante. Pero si somos capaces de crear grupos de trabajo, gente que crea en el trabajo bien hecho, si empezamos a crear pequeñas empresas con ambición de crecer, si asumimos el riesgo del fracaso individual,…, tendremos más oportunidades que si no hacemos nada o esperamos que nos digan lo que tenemos de hacer. Tenemos ejemplos de empresarios emprendedores que en nuestro entorno próximo están haciendo cosas destacables y se me ocurre el caso de Avinent o el de Internas, por citar los que me vienen a la cabeza. Por el contrario no puedo estar de acuerdo con los profesionales de la subvención que van siempre pidiendo la ayuda económica, sin aportar resultados que creen puestos de trabajo y riqueza, aquí ya no me atrevo a dar nombres por prudencia. En los despachos se puede pensar, organizar y planificar pero falta llevarlo a la realidad y esto se hace en la calle, que es una forma de decir el mercado o la sociedad. Podemos diseñar el mejor producto del mundo y su línea de producción pero no existe o no vale nada hasta que no se venda y no esté funcionando en el mercado. Se debe explicar que una cosa es el saber y otra muy distinta es el saber hacer. En las escuelas se nos enseña el saber pero el saber hacer lo debemos aprender nosotros, por el sistema de prueba y error, con más fracasos que éxitos, aprendiendo a levantarse después de cada tropiezo, a gestionar con eficacia nuestro entorno y nuestros recursos,…. El liderazgo va más allá si ampliamos el tema del “saber hacer” al “saber hacer hacer”. Propongo que hagamos en lugar, o además, de decir a los demás lo que deben hacer. Este hagamos, sea individual o colectivamente, depende de nosotros, de la capacidad de influir en nuestro entorno, asumiendo riesgo y comprometiéndose, liderando,…, los que puedan y quieran. La manera de hacer es ser. Lao-tsé (570 AC-490 AC.)

El proceso de selección de candidatos es una función vital para las organizaciones y para su futuro. La responsabilidad es o debería estar al máximo nivel en la empresa, sea ésta grande o pequeña. Es fácil contratar más y más personas pero debemos ser conscientes de la responsabilidad que asumimos al hacerlo, tanto en organizaciones públicas como privadas, mucho más allá de consideraciones de corto plazo o políticas. Se suelen citar dos frases relativas a las personas y la relación con su empleo. Una hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida tiende a ser impuesta) . La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y el otro a la organización. Hoy trataremos del empleador, el ejecutivo de la organización, y no del seleccionador interno o externo (cazatalentos). Peter Drucker nos dice que en el siglo XXI el principal activo de las organizaciones son las personas. Otros autores tratan de la importancia de la gestión del conocimiento. El mismo Peter Drucker propone la definición de tecnología en el “cómo” hacemos un producto o servicio. Si aceptamos esta definición, ello pone en primer lugar la persona individual y colectiva, luego sus conocimientos y cómo los usa, luego las herramientas (lo que hoy llamamos tecnología) y finalmente cómo las utilizamos o cómo aprendemos a hacer las que necesitamos. El entorno de las organizaciones está sometido a una presión de mejora continua en calidad y costes de manera permanente. Esto vale para las universidades, públicas o privadas, ¿a qué universidad deseamos enviar nuestros hijos?, a hospitales, ¿en qué hospital deseamos ser atendidos?, y para otros muchos tipos de organizaciones sean de fabricación de productos o servicios. Podemos argumentar que es un bien social y demás razonamientos que no vienen al caso pero no todos los hospitales ni todas las universidades ni todas las organizaciones son iguales y nos merecen la misma confianza. La clave está en las personas que los componen puesto que teóricamente todas disponen de las mismas herramientas y acceso a los mismos conocimientos. Si introducimos el coste del servicio o de los productos añadiremos la relación calidad precio y la posibilidad económica propia de cada uno para poder acceder a él. Si se trata de un capricho, como comprar el último modelo de teléfono móvil, seguramente la importancia se desplazará más en el poder tenerlo, y presumir, que en su coste. Pero éste no es el caso más habitual ya que solemos tomar la decisión basada en la percepción de calidad y de precio. En un mercado libre como el nuestro la presión para el fabricante o el proveedor de servicios es muy importante para dar la percepción de calidad ofrecida a un coste que permita alcanzar a un máximo de la población interesada. Para conseguirlo se necesita poder tener el equipo de personas que contribuyan a conseguirlo de la manera más eficaz posible. El usuario tiene distintas opciones en que escoger y por tanto, si no tiene lo que desea, lo busca en otros sitios. Hacemos de nuevo énfasis en las personas para conseguir tener buenos productos o servicios y en definitiva buenas empresas/organizaciones. Primero seleccionamos las personas antes de su incorporación, luego asumimos el papel de incorporarlas a una cultura y de formarlas en el conocimiento específico al puesto de trabajo. Estos pasos son vitales y en muchos casos no se les da la importancia necesaria. Se delega en otros el proceso de selección y de evaluación, se entra en procesos de elección por su coste inmediato, su evaluación y formación continuada entran en un proceso burocrático rutinario o, peor, se trata a la persona como un número o se valora al que no molesta o no detectamos a los que aportan o los solucionadores silenciosos de problemas,… Los criterios de evaluación son importantes. ¿Contratamos a las personas por su CV académico, por su CV profesional, por sus fracasos en tareas difíciles o por sus éxitos en tareas fáciles, por sus conocimientos de idiomas o sus conocimientos técnicos, por su carácter y actitud o por su aptitud, por su capacidad futura o por su resultado a corto plazo,…? Es un proceso importante, que debe ser meditado y pensado, y de alta responsabilidad. Grandes empresas como General Electric o Samsung en su momento han tenido que despedir mucha gente para poder sobrevivir y lo han hecho con éxito, y haciéndolo han salvado la empresa y miles de puestos de trabajo. ¿Podían haberlo previsto? Contratar es fácil pero despedir es doloroso a más de difícil e injusto. Recomendamos la lectura del artículo 8 Questions to Ask Before You Hire More Employees que trata sobre las preguntas que debemos hacernos antes de contratar a personas. Es recomendable que definamos bien lo que queremos y realmente necesitamos previamente. No vale hacer descripciones de puestos de trabajo que requieran a una supermujer o un superhombre para pagarles un salario bajo. Es importante que seamos claros y justos en el proceso de selección, que no hagamos perder el tiempo y que cuando contratemos a alguien seamos conscientes que estamos asumiendo una responsabilidad personal importante. Ello implica eliminar los mediocres, los que sólo cumplirán su trabajo a medias, y no prometer lo que no podemos prometer como la carrera profesional de futuro en la organización. Finalment,e explicar en la medida de lo posible al candidato seleccionado por qué no ha sido seleccionado de entre los distintos candidatos de la mejor manera posible. Él también tiene derecho a una compensación por el tiempo y esfuerzo dedicado. El proceso de selección de candidatos es una función vital para las organizaciones y para su futuro. La responsabilidad es o debería estar al máximo nivel en la empresa, sea ésta grande o pequeña. Es fácil contratar más y más personas pero debemos ser conscientes de las responsabilidades que asumimos al hacerlo tanto en organizaciones públicas como privadas mucho más allá de consideraciones de corto plazo o políticas.

Se suelen citar dos frases relativas a las personas y la relación con su empleo. Una hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida puede ser impuesta). La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y la otra a la organización. Hoy trataremos el primero y lo haremos en base a casos reales. Decidir incorporarse a una organización es asumir que una vez dentro tendremos que aceptar una serie de condiciones, escritas o no, que ignorábamos. Naturalmente si estamos sin trabajo aceptaremos (casi) cualquier empleo, pero existe el riesgo que el entrevistador lo puede detectar fácilmente y ante las muestras de aceptar todo y/o de nerviosismo, aumentan las probabilidades de no ser elegidos por mostrar inseguridad o ser un empleado con poca continuidad. Primera recomendación: prepararse bien las entrevistas. Es normal estar nervioso y más si necesitamos el trabajo, pero evitemos que las emociones nos dominen. Una buena preparación personal permite transmitir una impresión positiva y favorable al entrevistador. Para saber orientar la entrevista conviene tener la información previa de la empresa, y si es posible de los anteriores ocupantes del puesto de trabajo. Conocemos el caso de un puesto de alta dirección cuya media de rotación era de 2 años. No nos debería sorprender que al siguiente candidato le sucediera lo mismo. En otra oferta para un director de I+D , el candidato provenía del ambiente doctoral universitario exclusivamente y no tenía ni una corbata. Se informó de que el entrevistador era muy formal por lo que decidió comprarse un traje completo, corbata incluida para la entrevista, y de este modo predispuso favorablemente al entrevistador. Luego pudo demostrar sus conocimientos técnicos, para finalmente ser seleccionado por su don de gentes, capacidad de liderazgo y de comunicación prioritariamente a sus conocimientos técnicos. Segunda recomendación: humildad. ¿Por qué no soy el elegido? En un proceso de selección es posible que se preseleccionen 100 o 200 personas para una sola plaza. Lo más probable es que no seamos ni finalistas. Hay formas de comunicar el descarte mejor que otras, como en un caso en que al candidato le dijeron “eres la persona ideal por formación, por idiomas, por experiencia y por conocimientos,…, pero eres demasiado mayor” ¡¡¡El candidato tenía 43 años y los que hacían la entrevista 30!!! Se debe aprender a remontar estas situaciones y estar preparado para la siguiente. Tercera recomendación: aprender a conocerse a uno mismo. En función del puesto de trabajo se recomienda modular la información que el candidato transmite procurando presentar al entrevistador las cualidades que el puesto de trabajo requiere. En otras palabras más simples, debemos aprender a “vendernos” ya que somos lo mejor que tenemos. No se debe mentir porque un buen entrevistador lo detecta y lo más normal es que no seamos escogidos. Pero no necesariamente se debe decir toda la verdad literalmente y sÝ se puede o debe intentar esquivar que la conversación vaya hacia aquello que nos puede perjudicar. En una ocasión un aspirante a un puesto de dirección se quedó mudo cuando le preguntaron cuáles eran sus defectos, no tenía la respuesta preparada y además temía que según lo que contestara lo pudiera perjudicar. En la siguiente entrevista ya la tenía, “soy adicto al trabajo (workalcholic)”, lo que tenía connotaciones positivas y negativas. En otro caso el entrevistador notaba que el candidato le ocultaba alguna información de situación personal y llevó la entrevista al límite porque, salvo esto, el candidato le gustaba. Al final “confesó” que había estado un año tocando la guitarra en el metro de ParÝs, que acababa de regresar y que no tenía trabajo y salió convencido de la entrevista de que no sería elegido. Cuando se le confirmó que era la persona elegida para un departamento de I+D por sus cualidades de serenidad, su creatividad, su madurez,…, y finalmente por sus conocimientos, no se lo creía. Cuarta recomendación: Tener la mejor predisposición y apertura de mente. Hay muchas pruebas selectivas y también muy buenos entrevistadores que saben ver más allá de lo que el entrevistado desea. No hay que tenerles miedo pero debemos ir preparados, puesto que un tema importante es la actitud que transmitamos sea el nivel de puesto de trabajo que sea. Por ejemplo, en un proceso de selección para trabajadores de línea de producción de electrónica de consumo, la entrevista consistía únicamente en una prueba de habilidad manual. Al candidato se le dejaban unos 50 clips de diferentes tamaños, formas y colores y se le pedía que los clasificara según su mejor criterio, sin reglas ni ninguna otra instrucción. La reacción ante una situación de este tipo, ver cómo lo hacía, su habilidad manual, criterios que seguía,…, permitió la creación de una de las mejores plantillas de la multinacional. Quinta recomendación: No siempre quien te quiere te hará reír. Ocurrió en una entrevista para la selección de un puesto de dirección. Era la última entrevista con los altos directivos de la empresa antes de la decisión final. La candidata había percibido que ella era la persona elegida y estaba confiada. Uno de los directivos tomó la palabra y le dijo que la iba a convencer de que el puesto de trabajo no le convenía y empezó a explicitarle las dificultades que había tenido el antecesor en el puesto de trabajo, la dureza del entorno y la dedicación que el puesto tenía, en particular para una mujer. Mantuvo la calma exteriormente, posteriormente indicó que la había hecho dudar en aceptar el puesto, pidió unos minutos de reflexión y finalmente manifestó que aceptaba el reto. Con el tiempo agradeció la franqueza del entrevistador pues no se sintió engañada al enfrentarse a la situación real. Recomendación final: Cada empresa u organización es distinta. Del mismo modo que cada persona es distinta cada empresa es distinta. Insistimos de nuevo en que las entrevistas deben prepararse, modular la comunicación en función del puesto de trabajo y de la persona que tenemos enfrente, conocer toda la información previa posible, hacer preguntas, adaptarse pero no humillarse, tener serenidad y mantener la calma, estar abierto y aceptar que no necesariamente seremos los elegidos. Recordemos las dos frases relativas a las personas y su relación con empleo. La que hace referencia directa a la persona cuando dice que ésta toma dos grandes decisiones propias con relación a la organización que son la de entrar y la de salir (aunque en los tiempos actuales la salida puede ser impuesta). La otra es que el principal capital que tienen las organizaciones son las personas y sus conocimientos individuales. Uno afecta a la persona que busca trabajo y el otro a la organización. Hoy hemos tratado el primero.

Estoy a favor del saber. Creo en su necesidad, creo en la importancia de la investigación básica en equilibrio con la investigación aplicada. Pero al final, ello debe representar un ingreso, que a su vez represente un pago de impuestos que permitan reinvertir en una mejora de la Sociedad en todos sus aspectos culturales, sociales, educativos, de calidad de vida. O sea, creo en el saber hacer. En mi opinión, para conseguirlo debemos volver a los conceptos básicos del saber hacer y de la necesidad simple del equilibrio entre los ingresos y los gastos. En un artículo que escribí recientemente comentaba que en las escuelas nos enseñan el saber pero que el saber hacer se aprende. Un profesor me escribió que en su escuela se enseña el saber hacer. Anteriormente había escrito otro artículo donde hablaba de la importancia de la gestión y del control de la cuenta de resultados. Otra persona me escribió condenando el afán de lucro de las empresas. Es curioso porque ambas reacciones estaban contestadas en los dos artículos o así lo creía yo. En el caso del saber hacer citaba a Confucio cuando dice: “me lo explicaron y lo olvidé, lo leí y lo entendí, lo apliqué y lo aprendí”. Hay otras citas pero más allá de ellas tengo el convencimiento que sin un trabajo continuado, aprendiendo de los aciertos y de los errores, sin practicar, no se aprende un oficio. En las escuelas nos dan las herramientas pero el arte se adquiere sabiéndolas usar y aprendiendo a hacer sus propias herramientas. En mi opinión esto es válido tanto para un ingeniero, un dirigente de empresa, un profesor universitario, un carpintero o un cocinero. Uno de los errores que solemos cometer es que por el hecho de asistir a clases de inglés ya aprendemos el idioma para ir por la calle o hacer negocios, lo cual no es cierto. En el caso de la cuenta de resultados sucede algo semejante. Aunque para algunos parezca que no es ajustado a la realidad, todas las organizaciones deben tener su cuenta de resultados. Cuando hablo de organizaciones pienso en las administraciones públicas, los hospitales, las órdenes religiosas, las universidades, las empresas y las fábricas, etc. Sus objetivos pueden ser distintos, pueden ser con ánimo de lucro o no, ser un servicio público o privado, pero dentro de unos plazos temporales razonables, sin tener presente que debe existir un cierto equilibrio entre los ingresos y los gastos aquella organización no tiene sentido. El saber hacer comporta que exista el equilibrio, no necesariamente igualdad pero nunca negativo, entre los gastos y los ingresos. Podemos tener el mejor hospital del mundo pero si no cuidamos el pago de las nóminas y los medicamentos tendremos dificultades. Las organizaciones sin ánimo de lucro no pueden trabajar exclusivamente con voluntarismo ya que necesitan personas con conocimientos para llevar a cabo su tarea de la manera más eficaz posible y en el límite deben ser capaces de captar recursos, administrarlos y hacerlos llegar a su destino de la manera más eficiente posible. Y la definición de eficiencia más simple que se me ocurre es la que maximiza el resultado, no necesariamente económico, con los recursos disponibles. Un ejemplo podría ser aquella organización sin ánimo de lucro que hace llegar al beneficiario final el mayor porcentaje de las aportaciones recibidas. Para conseguirlo se necesita el saber hacer y además un buen control de gastos e ingresos o, dicho de otra manera, de la cuenta de resultados. ¿Cómo es posible que se pueda ser profesor en carreras técnicas sin haber ejercido la profesión? ¿Cómo es posible ser abogado laboral sin haber asistido nunca ante un tribunal? La profesión médica cuida mucho sus prácticas y su formación en condiciones de la vida real ¿Por qué otras profesiones no lo hacen? En el mundo de los negocios pasan cosas semejantes. Se cree que por el simple hecho de haber asistido a un MBA ya se tienen las capacidades y competencias para dirigir una empresa cuando lo que falta es saber ejercerlas. Comentando el tema con un profesor de una prestigiosa escuela de negocios, al no ponernos de acuerdo, terminé preguntando qué había sido primero si los negocios o las escuelas de negocios, porque parecía que sin las escuelas no habrían existido los negocios. Las escuelas nos ayudan a conocer herramientas, métodos de trabajo, a ordenar el pensamiento, a mejorar nuestros conocimientos, a razonar y sistematizar el análisis de aciertos y errores, pero alguna vez nos imponen paradigmas o limitaciones de lo que no se puede hacer que el tiempo nos demuestra que no eran ciertos o que el paso del tiempo hace obsoletos. En una universidad me afirmaron que las empresas deslocalizan a otros países para poder ganar más dinero. Me preguntaron si era justo que se bajaran los salarios. En otro centro un alumno aceptaba tranquilamente la existencia de la comisión para favorecer a un proveedor. No hay respuestas fáciles ni cortas ni seguramente justas pero en mi opinión nos hemos alejado de la realidad diaria con una organización social complaciente con la mediocridad y crítica con la excelencia. He llegado a discutir la necesidad de la mejora continuada, el progreso en el sentido más amplio social y económico, porque en definitiva somos nosotros los usuarios, los consumidores, los que toleramos, exigimos y compramos lo que queremos. ¿Hemos olvidado la necesidad del aprendizaje? ¿Hemos sobrevalorado las carreras o los títulos universitarios? ¿Podemos empezar de nuevo o reformar a fondo lo que tenemos? ¿Conviene hacerlo rápidamente o lentamente? ¿Es ilícito ganar o perder dinero? Reitero: estoy a favor del saber. Creo en su necesidad, creo en la importancia de la investigación básica en equilibrio con la investigación aplicada. Pero al final, ello debe representar un ingreso, que a su vez represente un pago de impuestos que permitan reinvertir en una mejora de la Sociedad en todos sus aspectos culturales, sociales, educativos, de calidad de vida. O sea, creo en el saber hacer. En mi opinión, para conseguirlo debemos volver a los conceptos básicos del saber hacer y de la necesidad simple del equilibrio entre los ingresos y los gastos. Alexandre Blasi Socio CAUDEX Proyectos Empresariales

Estoy de acuerdo con el profesor Antoni Elías cuando dice que en España lo que necesitamos son empresarios además de emprendedores. En España tenemos excelentes ejemplos de empresarios emprendedores líderes mundiales como Zara/Inditex, Custo, El Corte Inglés, Ferran Adrià, Avinent, el Hospital Clínic de Barcelona, IESE y ESADE y otros. Pero son pocos. No estamos a la cabeza de los países innovadores, de las mejores universidades, en la lista de las mayores empresas (con excepciones). Me he encontrado en la situación de contestar distintas afirmaciones y preguntas con denominador común. Por ejemplo: – En la universidad llevo años investigando y nunca se me ha aproximado ninguna empresa – Trabajo para una gran multinacional extranjera pero no sabemos cómo defender la subsidiaria local – ¿Qué cree que nos falta a los jóvenes y no tan jóvenes emprendedores de hoy? – Tengo ideas pero no encuentro quien me financie desde la iniciativa privada o desde la Administración – Tengo ideas pero no consigo convencer a los incompetentes de mis jefes – Que un proyecto nunca cumpla plazos ni presupuesto es culpa de otros – ¿Las empresas, cómo podemos encontrar interlocutores válidos en la universidad? Que nos escuchen, que miren más allá de la publicación y de su currículum, etc Y quien hace estas preguntas espera recetas milagrosas. ¿Tenemos emprendedores o necesitamos empresarios? ¿Es lo mismo? Qué necesitamos – Aprender a fracasar, aprender de los errores, tomar decisiones y ser coherentes, ser perseverantes, saber cuándo la individualidad es un mérito y cuándo es un defecto, cómo aprovechamos las energías, fortalezas y debilidades, cómo nos gestionamos a nosotros mismos, cuándo necesitamos un equipo que complemente nuestras debilidades, cuándo y con quién nos asociamos, etc. A los emprendedores/futuros empresarios les faltan muchas de estas cosas y lo peor es que no quieren saberlo: capacidad de trabajo, perseverancia, trabajo, dedicación, exceso de individualismo y falta de sentido de equipo, obedecer aunque no estemos totalmente de acuerdo, capacidad de rectificar, sentido de la mejora continua y perfeccionismo, pensar en grande más allá de la nariz, asumir riesgo y la responsabilidad asociada, olfato comercial para la venta de sus ideas, … El emprendedor/empresario debe ser capaz de aceptar la frustración y superarla. Superarla implica revisar lo hecho y ver qué se debería haber hecho, implica perseverancia, implica vivir bajo mínimos y sin paracaídas, aceptar que debe vender el producto/idea a personas que no van a sentir lo mismo que ellos, personas que buscan directamente la rentabilidad de sus inversiones,…, y saber renunciar al ego para enfocar el resultado. Emprendedores/innovadores lo deberíamos ser todos a distintos niveles. Ser capaces de contribuir a la mejora de la empresa en la que estamos empleados, cada uno a su nivel, pero al mismo momento, que el empleador nos transmita el sentido de pertenencia a grupo y del interés común. Desgraciadamente esto no se enseña en ningún sitio, se aprende. Me gusta leer las anécdotas de la vida de Ferran Adrià, vida complicada, 5000 experimentos al año para tener 50 platos, rigor, equipo, disciplina, autoformación y últimamente conferenciante en Harvard, la más prestigiosa universidad de negocios. En las escuelas o facultades se nos enseñan técnicas de lo que es importante y necesario. Pero todavía más lo es aprender a utilizar estas técnicas y sumar los conocimientos y experiencias que se adquieren en el ejercicio de la profesión. Tomando de nuevo el ejemplo de la cocina, los ingenieros entendemos lo que es una medida física y por tanto las cantidades necesarias para hacer un buen arroz. Pero nos perdemos cuando nos dicen de añadir una pizca de sal o una pizca de pimienta. Estas pizcas son lo que diferencia la normalidad de la excelencia. Esto no está en los libros, esto se aprende experimentando y, si además somos empresa, debe tener su reflejo en la cuenta de resultados. Necesitamos emprendedores empresarios en todos los ámbitos de la sociedad, en todo tipo de organizaciones, sea Administración, ONG, hospitales, organización religiosa, empresa industrial o de servicios. Y ello no se enseña , se aprende. Alexandre Blasi Socio CAUDEX PE

Las empresas se pueden caracterizar por su coste, su calidad, su flexibilidad, su velocidad y alguna cosa más. Pero en particular, desearía destacar su confiabilidad. La confianza que depositamos en ella tanto puede ser como proveedor, como cliente o como empleado. Tenemos la tendencia de hablar de empresas o de organizaciones buenas y malas – utilizo organización puesto que vale para todo tipo de administración pública o privada, hospital, sindicato, universidad, partido político, escuela religiosa o laica, etc., y ello nos deja tranquilos puesto que estamos ante un ente etéreo en su personalidad-. El problema es que esta situación es falsa. Las organizaciones son buenas o malas en función de las personas que la componen y en particular de sus dirigentes. Hablemos pues de personas y de confiabilidad. Cada vez que doy una charla a profesionales en un máster empiezo diciendo que no me crean, ni a mí ni a otros conferenciantes. Veo la cara de sorpresa de los asistentes. Es una manera de atraer la atención inmediata del auditorio y poder centrar el tema del aprendizaje. Cualquier explicación no sirve de nada si no va acompañada de una experimentación, prueba y error, por parte de cada persona, les digo. Yo explico mi verdad que intento que sea lo más acertada posible, de la manera más pedagógica, según mi manera; y el oyente lo interpreta a su modo. Por tanto, si no lo practica lo olvidará en un tiempo muy corto. Los oyentes ya tendrán tiempo de creerme y confiar en mis palabras cuando comprueben a lo largo de sus experiencias posteriores que mis recomendaciones tienen un grado razonable de aproximación a la realidad y que tengo un buen balance de aciertos. Esto es válido para todas las personas y organizaciones. Una empresa es confiable en la medida que cumple lo que promete, paga a sus empleados cuando debe, entrega las mercancías en la calidad, precio y tiempo comprometidos. Hace unos años asistí a un seminario sobre liderazgo. Había un conferenciante que siempre tenía su charla después de la comida. Aquella hora siempre es difícil porque ya llevas acumulado el cansancio de la mañana, el relajamiento por la comida y su digestión, lo que podía ser un agravante. Pero las de aquel profesor alemán se transformaron en unas de las mejores sesiones a las que he asistido nunca. Las clases eran muy amenas, con un ritmo trepidante, mezclado con anécdotas humorísticas, con cambios de tono, con debates de ejemplos en los que participábamos todos los asistentes y donde demostraba sus conocimientos. No te podías dormir ni distraer porque te perdías algo bueno. Cuando alguna cosa no la conocía o tenía dudas, lo expresaba abiertamente y entre todos los asistentes explorábamos oportunidades. Al cabo de dos semanas se había ganado la confianza de todos nosotros. Otra afirmación que hago en mis charlas es que no confíen en nadie al cien por ciento. La confianza se gana, no se da. Hay distintos grados de confianza, del cero por ciento hasta un grado muy alto, pero el cien por ciento no existe en el sentido más general. Es como una cuenta de resultados: si las organizaciones y las personas demostramos con hechos que cumplimos los compromisos, que nuestras recomendaciones tiene sentido, en la mayoría de los casos tendremos un saldo positivo que debe compensar con creces los no aciertos. Se puede interpretar que predico la desconfianza pero no es así. Es como cuando vemos los resúmenes de una misma reunión realizadas por dos personas distintas. Cada uno escribe lo que ha percibido y lo que le ha parecido importante, pero no necesariamente va a coincidir. Lo mismo sucede cuando estamos trabajando en ambientes culturales distintos, pues las percepciones pueden ser totalmente distintas e incluso opuestas. Finalmente, recomiendo que asignen a cada organización y a cada persona un distinto grado de confianza, de credibilidad, en función de la experiencia acumulada. También en los casos críticos recomiendo que se vaya a ver la realidad directamente, y ello es simplemente retomar una de las recomendaciones del sistema de producción de Toyota. No es desconfianza, sino comprobar por tu mismo la realidad y ajustarla a la verdad que te han explicado. Lo mejor que puede suceder es de que ambas verdades sean suficientemente próximas. Tomo una cita de Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, “con la que está cayendo, todo aquello relacionado con la confianza se ha convertido en uno de los elementos de más preocupación de las organizaciones. Sin relaciones basadas en la confianza, es imposible tirar adelante”. Las organizaciones y las empresas no son buenas o malas, o corruptas como se transmite en algún medio, lo son las personas que formamos parte de ellas. Nuestra obligación es generar confianza en nuestro entorno a partir de un alto grado de cumplimiento de nuestros compromisos éticos, morales, contractuales, colectivos e individuales. Alexandre Blasi Socio CAUDEX PE caudexpe.com

Si somos capaces de contestar por qué se crea una empresa podremos contestar por qué desaparece. El tema es extensivo a cualquier concepto de organización en el sentido más amplio. El nacer y el morir forman parte del ciclo natural de vida de todo organismo. El período entre ambos varía en función de muchas circunstancias pero esencialmente de su capacidad de adaptación al entorno cambiante permanentemente y por ello depende sobre todo de los elementos que lo constituyen. En las organizaciones la calidad en el sentido más amplio de las personas que forman parte de ellas son la garantía de su creación, su adaptación al entorno, la garantía de permanencia y de su longevidad. Cuando se pierde esta calidad de las personas, cuando ellas y su organización declinan, normalmente y en consecuencia la empresa debe desaparecer. Peter Drucker nos habla del aprender a saber decir no y también a abandonar un negocio o una organización cuando ha dejado de tener una razón para existir más allá del romanticismo de su continuidad puesto que es una carga insoportable para la sociedad y que condena su supervivencia. Mantener artificialmente la continuidad es muy costoso, social y económicamente, para toda la sociedad salvo raras excepciones. Supongo que hay muchas razones para crear una empresa y una extensa literatura que las cita. Existen casi las mismas que las para crear cualquier otro tipo de organización como establecer un hospital, una ong, un club de natación o social, una orden religiosa o un convento, un sindicato, una escuela, una mutua laboral o un equipo de futbol….pero básicamente es para cumplir una misión y de acuerdo a la visión de una o varias personas. Puede ser para ganar dinero, para ayudar a los demás, o para tener un punto de encuentro donde divertirse,…, en el fondo pueden coexistir diversas razones, algunas en base económica o sin ánimo de lucro, éticas y otras no tanto. Pero su creación y continuidad tienen un motivo y necesitan un encaje en la sociedad que les rodea. El emprendedor de esta organización o empresa, o el equipo de personas que toman esta decisión, cuando inician esta aventura muchas veces lo hacen a su riesgo. Es un camino muy duro, tanto que no lo pueden ni imaginar. Por lo que habrán de poseer la capacidad de adaptarse ante las distintas dificultades y situaciones imprevisibles a las que deberán hacer frente. Muchas de estas empresas no sobrevivirán a su fase inicial. Pero unas pocas, quizás las mejores, quizás las que sepan aprovechar mejor las oportunidades, o las que estén en el lugar adecuado en el momento adecuado, lo conseguirán. Probablemente el emprendedor si de entrada hubiera imaginado el cumulo de dificultades a las que debería enfrentarse no habría emprendido este camino. Sea cuales sean los motivos de su inicio, el éxito, su continuidad, crecimiento,…, dependerán de un conjunto de factores internos y externos. Los podríamos llamar “valores de las personas y de la organización”. Aquí conviene recordar que Karl Popper nos habla de que “quien tiene valores tiene problemas” dando una connotación positiva a la palabra problema. Ciertamente quien no quiera complicarse la vida lo mejor que puede ser es empleado de nivel bajo,…., delegando la responsabilidad de la empresa en otros y deberá ser coherente con los resultados que obtenga ya que difícilmente podrá acceder a unos niveles de satisfacción determinados y naturalmente discutibles en función de los gustos personales. De entre los factores internos, uno fundamental es la cuenta de resultados. Este punto es válido para un hospital, para una administración pública, una escuela, una fábrica, una ong,…, pues debe existir un equilibrio controlado entre lo que entra en caja y lo que sale. Organizaciones importantes que en su momento han tenido grandes beneficios han cerrado por no gobernar este flujo. Pero es lo mismo para un hospital público en que el objetivo no es el beneficio económico pero sin capital no se pueden pagar salarios, medicamentos ni impuestos. Lo mismo para una ONG como Médicos sin Fronteras, aunque los médicos no cobren salarios, hay unos costes asociados a su gestión que sin recursos económicos harían inviable su objetivo. Pero lo más importante son las personas que lo componen, sus líderes, con todas sus cualidades utilizadas a fondo, el compromiso con la misión, la perseverancia, el liderazgo, la superación de dificultades, la capacidad de utilizar sus conocimientos, la mejora permanente y la innovación, la voluntad de servicio, … , el saber hacer. Hace un tiempo apareció un artículo en La Contra de La Vanguardia que se titulaba mas o menos como “en una empresa lo que no suma resta”. El titulo y su breve contenido tienen mucho valor. Ayuda de forma clara a analizar la eficacia, no la eficiencia, con que trabajamos, como generamos valor, como competimos con otros, como gestionamos nuestro entorno y nos obliga a plantear de forma continuada nuestra forma de trabajar consiguiendo que con el mismo esfuerzo obtengamos mayores resultados en base a eliminar el desperdicio de tiempo, materiales, recursos, … Pero es que la misma expresión la podemos utilizar para las personas como “en una organización el que no suma resta” y por ello debemos aprender a tomar decisiones que contribuyan a una mejora de nuestra sociedad. De entre los factores externos quizá el más importante es si realmente el entorno necesita aquella organización. El entorno puede o no saber que lo necesita pero si es necesario y útil conviene aprovechar la oportunidad dándolo a conocer. Algunas veces puede ser discutible si alguna cosa es imprescindible para vivir pero esto es otro debate. Es el momento adecuado, si la sociedad no percibe su necesidad la debemos generar, quien es el cliente (en el sentido más amplio),…, son muchas preguntas que se deben contestar. Luego viene el tema de si la empresa se puede hacer un hueco donde ya existen otras con factores como la percepción de su calidad, el precio, la confiabilidad,…. Las aportaciones de las organizaciones y de las empresas a la sociedad son muy importantes e imprescindibles. El debate sobre la necesidad de un sector industrial o la necesidad de un sector servicios y lo que aportan cada uno de ellos es vital. La defensa de cada sector tiene sus características peculiares pero casi todos ellos generan salarios, pagan impuestos, utilizan servicios de otras empresas, sus empleados van a hospitales o van de vacaciones,… Por ejemplo si pensamos en empresas industriales, éstas emplean personal formado en las universidades o en las escuelas de formación profesional, personal que deberá ser formado de una manera continuada, empresas de transporte, de publicidad, abogados, imprentas, compran a otras empresas, generan conocimiento que es aprovechado para crear más empresas,…, es una cadena de complicidades y beneficios sociales imprescindible para cualquier país o territorio. El directivo, el dirigente, el empresario, el emprendedor debe ser consciente que es un generador de prosperidad y de bienestar más allá del lícito lucro o de la satisfacción personal, debe estar preparado para asumir el riesgo, aprender a abandonar el pasado de éxito para afrontar el futuro porque el entorno cambia continuamente, que debe prever los tiempos difíciles en tiempos de bonanza, que puede no tener éxito pero que deberá volver a levantarse con la lección aprendida, a sacudirse a sí mismo y su entorno de posiciones confortables para pensar en el futuro. Históricamente hay muchos ejemplos de cambios que sirven de reflexión como por ejemplo el servicio de transporte con caballos en el momento de la aparición del automóvil. El conductor de carro que se definió como tal y no aceptó que él era un servicio de transporte y que el carro no era más que una herramienta y el que no la cambió por el automóvil perdió su negocio. Cuando el conjunto de las condiciones internas y las externas no se cumplen, o alguna de ellas, no existe ningún motivo razonable para la continuidad de la organización/empresa. Por ejemplo un hospital que no pueda pagar al equipo de personas o la compra de medicamentos, debe cerrar. Ello suele suceder cuando se ha dejado de innovar, cuando se ha dejado de lado el espíritu de la mejora continua, cuando la organización y especialmente sus líderes se han anquilosado, viven del pasado, no se han dado cuenta que su entrono ha cambiado y ellos no se han adaptado, cuando los emprendedores han dejado paso a personas más preocupadas en conservar su estatus que en mejorar, cuando toda su gestión está basada en el seguimiento de unas cifras contables, cuando olvidan o quieren olvidar el riesgo asociado, por ejemplo cuando el líder es substituido por burócratas. Lamentablemente en general no sabemos decir que no a tiempo y en la debida forma a un negocio, a un colaborador, a una organización, a una administración. No se enseña a decir no en las escuelas ni en las de negocios. Queremos parecer buenos y actuamos erróneamente porque hacerlo tarde suele ser peor porque es cuando ya nos hemos quedado sin recursos. ¿Cuántos emprendedores, empresarios, de todo tipo de organizaciones han esperado demasiado tiempo en tomar las medidas necesarias, dolorosas pero necesarias, en la vana esperanza de que el entorno cambiaría en sentido favorable? Sin hablar de jefes de gobierno…. Hemos hablado directa o indirectamente de organizaciones pero sobretodo de personas, de valores individuales y colectivos, de cualidades y de capacidad ilimitada de trabajo rutinario y/o inteligente,… pero cuando una empresa/organización desaparece se pierde toda la cadena de valor y su aportación a la sociedad que le rodea. Por ello es importante que se creen empresas que renueven, que mantengan la continuidad de la sociedad para pagar con sus impuestos los servicios de los que nos hemos dotado: universidades, servicios de asistencia y de salud, … ya que todo ello no es gratuito Si somos capaces de contestar por qué se crea una organización podemos contestar por qué desaparece. El nacer y el morir forman parte del ciclo natural de vida de todo organismo. El período entre ambos varía en función de muchas circunstancias pero esencialmente de su capacidad de adaptación al entorno cambiante permanentemente y por ello depende sobre todo de las personas que forman parte de ella. La calidad en el sentido más amplio de estas personas son la garantía de su creación, su adaptación al entorno son el garante de su permanencia y de su longevidad. Cuando se pierde esta calidad de las personas, cuando ellas y su organización declinan, normalmente y naturalmente la organización debe desaparecer. Alexandre Blasi Senior Advisor

Hace unos días leí el artículo de Antonio Elías, catedrático de la UPC, titulado “La Innovación de las Ingenierías” publicado en la revista Tecnonews y que tiene la fecha del 13.10.2011. Me parece un articulo magnífico. Retomo una frase de éste: “nos hemos comportado como aquellos colegas universitarios siempre dispuestos a cambiar el mundo pero incapaces de tocar la asignatura que imparten ¿Cómo puede aceptarse que entrados en la segunda década del siglo XXI sigamos con unas titulaciones definidas, salvo la ingeniería informática, en el primer cuarto del siglo XX? ” Y añado una reflexión personal: ¿Si hoy empezáramos los estudios de ingeniería cómo los organizaríamos? O su alternativa ¿si a nosotros se nos encargara de organizarlas en un país que no tuviera estos estudios cómo lo haríamos? Más preguntas – ¿Conceptualmente qué diferencía un martillo de un relojero, de un carpintero, de un constructor de barcos o de aviones, de un electricista, un mecánico,…? ¿Es necesaria una escuela distinta especialmente en la primera etapa de formación? ¿Y las matemáticas, la física,…? – ¿Las diferencias de las ingenierías están en sus orígenes? No hace muchos años los ingenieros industriales dependían del Ministerio de Industria y los ingenieros navales del Ministerio de Marina. – ¿Son los colegios profesionales los que impiden la unificación de estudios y racionalización de la formación? ¿O son las actuales facultades y escuelas que se esfuerzan en reforzar las diferencias en lugar de similitudes? ¿O es por las competencias (firma profesional decimonónica)? ¿O es por el corporativismo? – ¿Por qué el colegio de médicos es único para todos los colegiados? ¿Les aporta ventajas? – ¿Son necesarias tantas escuelas, facultades, colegios profesionales,…, cuando en el mercado laboral todos trabajamos hombro por hombro y lo que se valora es el individuo y su aportación? – ¿En un mundo en cambio permanente, donde las necesidades de conocimiento futuro son difíciles de predecir, cómo podemos estar hablando de distintas titulaciones cerradas? – ¿Cómo interpretamos que los centros de investigación más avanzados crean equipos con combinaciones de distintas profesiones más allá de las propiamente denominadas ingenierías? ¿El titulo en sí mismo ha sido desbordado? – ¿Las TIC en sí mismas son una herramienta o son una especialidad? – ¿Tenemos un exceso de reglamentos y regulaciones que limitan la competencia basadas en la excelencia en la formación y en las necesidades de la sociedad? – ¿Es mejorable la aportación de los ingenieros a la sociedad? ¿Cómo se mide? ¿Cómo lo podemos hacer? El qué hacer Seamos innovadores no por moda sino por eficacia y pragmatismo, pensando más allá de nuestro papel que, con la firma de quien corresponde, nos otorga un titulo y un colegio que lo garantiza (¿?). A la pregunta de si hoy empezásemos de cero qué haríamos, la respondería con: una institución única que formara sobre unos conocimientos básicos, fuertes en asignaturas básicas como matemáticas, física, química, informática,etc, una carrera por materias a la elección de los propios estudiantes pero condicionada a una coherencia, un título único pero con certificación de las materias estudiadas y la posibilidad de continuar estudiando a partir de niveles de conocimiento en función de la evolución de la propia sociedad, entre otras cosas. Con estos títulos compitiendo en un mercado libre (¿?) e internacional. El cómo hacerlo Si la idea es buena, cómo hacemos la transición de un modelo a otro debe ser planteada. No vale aquello de “se debería hacer” y quedarse quieto esperando a que otros o el gobierno tomen la decisión para luego criticarlos. Las actuales dificultades del COEIC en su intento de agrupar otras especialidades es un claro ejemplo de lo que puede suceder. Por el contrario es muy positivo el esfuerzo que están haciendo desde varios colegios y asociaciones para reunirse y ver los puntos. Tampoco tiene sentido que desde una pequeña organización se escriba un papel y se publique si después no tiene ningún apoyo. En mi opinión se trata de crear un marco paralelo de formación combinando las excelencias existentes en las universidades, y en particular la UPC, con la complicidad del rector y de los decanos que aceptando algunas limitaciones de sus atribuciones actuales participen en un proyecto “paralegal” y hacer un experimento “sin pedir permiso”. Este último punto es relevante puesto que para hacerlo oficial se deben modificar leyes en Madrid. Las universidades tienen experiencia en hacer estas cosas y es posible que se pudiera contar con la complicidad de la Generalitat. Tenemos un título genérico que pudiera servir como el de la Universidad de Catalunya o el más especifico de la UPC, aunque éste último dejaría fuera algunas facultades y especialidades significativas.

La competitividad existe en todos los entornos, organizaciones y mercados. Tiene sus aspectos positivos y sus aspectos perversos pero en general forma parte de nuestra sociedad. Hablar de la competitividad tiene distintas connotaciones dependiendo de quién la cita. Para los economistas puede ser una fórmula más o menos compleja especialmente cuando se habla de países, territorios o sectores. Es más sencillo desde un punto de vista de un ciudadano normal cuando se trata de la compra de un producto o de un servicio. En este caso el producto o servicio más competitivo es aquel que tiene la mejor relación entre la calidad percibida y su precio de compra. Explico lo de calidad percibida en el sentido de la información que el comprador recibe por distintos y abundantes medios además de la presentación y aspecto del producto o del servicio antes de tomar la decisión de la compra. Durante una clase en la universidad un profesor dijo que la competitividad era negativa de manera genérica. ¿Cómo se puede decir esto si cuando él va a comprar, su decisión de compra la hace basándose en la comparación de productos? Esta competitividad es la que nos ha permitido tener mejores productos y servicios al poder elegir en la mayoría de casos. Hay competitividad negativa cierto, cuando un fabricante es dominante en un mercado y te limita la opción de elección o cuando esta competitividad se vuelve destructiva, entre otros casos. Por ejemplo los dos pilotos de F1, Alonso y Hamilton, de la escudería McLaren, que en su lucha personal consiguieron perder el campeonato y generaron una imagen de marca negativa. Está claro que la mayor parte de compras que hacemos los ciudadanos medios las hacemos bajo el criterio de coste y calidad y pocas consideraciones más. Algunas veces nos permitimos alguna extravagancia o lujo al comprar un coche o un reloj por ejemplo, pero no es el caso general. Por tanto si no interviene ningún otro factor en la decisión, la presión repercute sobre el fabricante del producto. Hay otro factor más a considerar que es la caída permanente de los precios de venta, particularmente en los productos de consumo. De aquí que el precio de venta no lo fija el productor sino el mercado. Si este quiere mantener su margen de beneficios debe disminuir sus costes de producción de manera continuada. La cuestión de fondo es pues que cuesta producir el producto o servicio desde su concepción hasta su entrega al cliente. Este valor económico es lo que se denomina coste de producción unitario (en inglés “production unit cost”) y que en algunos casos se descuenta el coste de los materiales puesto que en un mundo de compras global los costes de las materias primas principales suelen ser los mismos. Así nos queda que las variables a considerar en los costes de producción son pocas. Coste del trabajo, coste de estructura, amortizaciones, almacenaje, materiales, transporte, gastos generales y poco más. Cada uno de los factores intervendrá en el coste final dependiendo su peso según el tipo de empresa de la que se trate. Las empresas que están en sectores de alta competencia comercial, competitividad, deben decidir cuál es el mejor camino para conseguir estar en el mercado. La decisión es pues el cómo y el dónde fabricar. El cómo fabricar, según Peter Drucker esto es la definición de tecnología, forma parte de su conocimiento específico y puede decidir si lo hace o lo contrata. El argumento clave de decisión es el valor del coste de producción unitario. Si centramos el análisis en los factores internos de la empresa consideraremos dos factores, los costes laborales y las mermas en el sentido más amplio. Los costes laborales no es el coste salarial directamente sino que debe tener en cuenta la productividad. Cuanta mayor productividad, más unidades producidas por empleado, menor es el coste repercutido sobre el coste del producto. Así nos podemos encontrar que en países de costes laborales altos el coste de producción unitario sea inferior al de otros países con costes laborales más bajos. La razón está en el conocimiento y experiencia de los empleados, la minimización de las mermas o pérdidas de todo tipo (tiempo, materiales, paros de maquinas,…). El esfuerzo de mejora de coste de producción de un producto o un servicio empieza en el mismo instante en que se traza el primer boceto. La minimización de costes empieza en aquel momento más allá de la creatividad del diseñador. Cuando hablamos de productos de consumo un buen proceso de diseño está asociado a la visión general del coste de producción unitario. Por ejemplo si el producto debe ser transportado en un contenedor el embalaje externo debe ser considerado para optimizar el máximo de utilización del espacio y no dejar huecos (mermas de espacio). Otros factores son utilización mayoritaria de materiales y proveedores conocidos y ya disponibles (reducción del número de piezas a comprar, inventario menor, aumento de volumen ce compra y reducción de costes,…), uso de las herramientas de producción estándares, …. Otras corresponden directamente a los gestores de los centros de producción como son el celo en mantener el uso de las herramientas, maquinas y materiales en perfecto uso evitando paros en el proceso de producción,…., mermas en proceso al mínimo… Todo ello requiere que los directivos sean capaces de ver cada día dónde pueden mejorar. Si el precio de mercado cae un 40% en un año, habitual en algunos sectores de gran consumo, la dirección debe pedir como mínimo a su equipo una mejora de los costes de producción por el mismo importe si quiere mantener un margen positivo en su cuenta de resultados. Lo explicado hasta ahora no es ninguna novedad puesto que es una realidad con la que convivimos diariamente. Ya lo dicen los libros de texto, también lo dicen los japoneses que antes lo han tomado de los americanos (Deming y/o Juran). ¿Si lo conocemos por qué no lo practicamos? En el momento de que se cierra una industria criticamos al empresario o al directivo, algunas veces con razón pero no en otras. Este debe convivir con el espíritu de renovación permanente, procurar no equivocarse demasiadas veces y en todos casos con más aciertos que errores. Pero que lo digan los libros de texto no es suficiente porque continuamos confundiendo la teoría con la realidad, el saber con el saber hacer, la eficiencia con la eficacia,…, y esto no se enseña, se aprende practicando, por ensayo y error, y aprendiendo de los éxitos y de los fracasos asimilando y adquiriendo conocimiento. La competitividad existe en todos los entornos, organizaciones y mercados. Tiene sus aspectos positivos y sus aspectos perversos pero en general forma parte de nuestra sociedad. Va desde equipos de fútbol, tiendas, individuales o colectivas, partidos políticos, administraciones, cuerpos de policía, organizaciones religiosas, universidades,…, aunque el concepto de calidad y el de precio tengan que interpretarse adecuadamente e interpretarse en cada caso.