Parlem amb en Jordi Marin, Vice-President del Cercle per al Coneixement – Barcelona Breakfast. Llicenciat en Economia per la UB i especialitzat en el control de gestió i sistemes d’informació, és un gran coneixedor i expert de les TIC i de la societat de la informació. Actualment és Director – Gerent del Consorci Digital Mataró – Maresme, però al llarg de la seva carrera professional ha dut a terme càrregs en diferents empreses i institucions com per exemple al Departament de Física Fundamental de la UB, a l’Institut Municipal de Promoció Econòmica de Mataró, a la Secretaria de Telecomunicacions i Societat de la Informació de la Generalitat de Catalunya, entre d’altres, i ha col•laborat amb diferents universitats com a docent. 1 – Com i quan es va vincular al Cercle per al Coneixement – Barcelona Breakfast? L’any concret no el recordo, però als inicis del 2001 algunes persones promotores van comentar la posada en marxa del Cercle. Jo en aquell moment estava liderant el TecnoCAmpusMataró i, per tant, aquella era una iniciativa que convergia amb el que estava fent. Anys més tard, un amic del Maresme me’n va tornar a parlar i em va engrescar juntament amb en Toni Garrell a ingressar al Cercle. També vaig ser convidat per en Xavier Marcet al Barcelona Breakfast i vaig formar part de la seva Junta. 2- Quin creu que ha de ser l’objectiu del CXC-BB tant a curt com a llarg termini? La raó de ser del Cercle és ser un motor de la societat civil de Catalunya perquè aquesta sigui plenament competitiva en la Societat del Coneixement. És a dir, ser lloc de trobada, de debat, d’opinió i d’influència, i al mateix temps esdevenir element dinamitzador, accelerador i catalitzador de perojectes i iniciatives que permetin els professionals, les empreses, les institucions i la societat en genaeral assolir el lideratge en aquesta nova era social i econòmica. 3- Vostè és expert en gestió pública. A rel de la crisi econòmica, la necessitat d’un canvi de model productiu basat en la inversió tant en R+D+i com en capital humà és cada cop més evident. Què n’opina sobre les mesures que estan duent a terme les administracions públiques i els governs? Crec que, primer de tot, cal distingir entre la gestió de la pròpia administració i les polítiques que aquesta impulsa. Pel que fa a la gestió, crec que queda molt per fer. Necessitem una gestió pública professional, eficient i eficaç, però també una administració innovadora i emprenedora que sigui competitiva per a la seva societat i, per tant, que sigui capaç de donar respostes a les necessitats. És a dir, no només ha d’administrar sinó que també ha de gestionar. Pel que fa a les polítiques, crec que necessitem apostes concretes i de govern: polítiques de recolzament, suport i estímul d’aquells sectors i àmbits estratègics per al futur. És a dir, cal potenciar l’R+D+i, apostar per sectors de valor afegir com les TIC, les energies renovables, els serveis a les persones, la salut i l’educació entre d’altres. El Pacte per la Recerca i la Innovació i el TIC.CAT, presentat recentment, poden ser bons exemples però personalment crec ens manca massa crítica. Al Cercle caldria també ser concients que l’administració ha d’intervenir en les condicions d’entorn i, certament, ha de guiar, liderar i orientar. Però com a professionals, organitzacions i empreses ens cal empenta, il•lusió, ganes i ambició per adapatar-nos als nous models econòmics i socials per tal de ser competitius i poder liderar. 4- Un dels eixos bàsics per fomentar el canvi de model és el paper que juguen les universitats. Creu que el sistema educatiu espanyol està preparat per afrontar aquest canvi? L’educació és un dels temes capdals per assolir els reptes que abans plantejàvem. El sistema educatiu és l’eina bàsica per preparar el nostre futur. En aquest sentit, crec que cal un replantejament seriós de tot el sistema des de la primària fins a les universitats. Cal adaptar el nostre sistema als paradigmes de la Societat del Coneixement, però a la vegada cal tornar a posar sobre la taula valors com l’esforç, l’execel•lència, la innovació i l’empernedoria, entre d’altres.

Entrevistem en Joan Majó, nou President del Cercle per al Coneixement – Barcelona Breakfast. En Joan és enginyer industrial i empresari. Va ser alcalde de Mataró, Ministre d’Indústria i alt càrrec de la Comissió Europea, i ha ocupat i ocupa diversos llocs de responsabilitat en empreses, com per exemple, Olivetti, Nova Icària, La Seda, la Societat Municipal 22@, entre d’altres. Els darrers 4 anys va ser DG de la CCRTV. 1-Vostè és el nou president electe del Cercle per al Coneixement – Barcelona Breakfast, a quan es remunta el seu coneixement del Cercle? En els seus inicis en Toni Farrés i en Rafel Suñol em van convidar a alguns actes que celebrava el Cercle. Per tant, vaig conèixer el Cercle des dels seus orígens però sense ser-ne soci degut a que, aleshores, jo vivia més a Brusel•les, que no pas a Barcelona. 2-Quin paper creu que ha de tenir el CXC-BB dins de la societat catalana? Ha de ser un dels llocs on col•lectivament es generin idees de futur, es debatin i es busquin camins per poder-les dur a terme, cosa que segurament el Cercle tot sol no podrà fer. Hem de ser generadors d’idees i, si s’escau, oferir-les per poder-les realitzar. 3-Com creu que el CXC-BB pot ajudar el nostre país a sortir de la situació de crisi que estem vivint? La sortida de la crisi només serà sòlida si apareixen noves activitats que donin ocupació a tota aquella gent que està a l’atur com a conseqüència de l’explotació del creixement en bombolla: el nou sector de l’automòbil, l’energètic, l’atenció social i les TIC. El Cercle hauria de ser un dels contribuents a generar iniciatives per a aquestes noves activitats. 4-La seva elecció ha generat i renovat les il•lusions. Però com vostè va dir, cal sumar i fer que la gent s’impliqui. Com ho farà? Una associació com el Cercle només pot tirar endavant si hi ha una feina important per part d’un grup rellevant de socis. La Junta que hem constituït, i que modificaré o ampliaré si cal, està formada per persones disposades a implicar-s’hi i a treballar. Si això és així, espero que augmenti la il•lusió i l’esforç de molts socis. 5-Té una Junta àmplia però hi ha poques dones i joves. Augmentar la quota d’aquests sectors és un dels reptes de la nova junta? M’agradaria que hi haguessin més joves i més dones però no sóc dels que creu que això s’hagi de fer artificialment a base de quotes. A la Junta hi haurà més socis joves i dones quan el CXC-BB tingui més socis joves i femenins. Amb això vull dir que les renovacions s’han de fer des de baix i no des de dalt. El Cercle és, en bona mesura, un reflex dels quadres directius de la societat, tant d’empreses com d’universitats. A mesura que hi hagi una renovació d’edat i de gènere a la pròpia societat, això es reflectirà en la composició de la nostra associació i de la Junta.

Entrevistem en Xavier Marcet, Llicenciat en Història per la Universitat Autònoma de Barcelona i Diplomat en Gestió Pública per ESADE. És soci fundador i Conseller Delegat de LTC Project i ha desenvolupat la seva carrera professional en l’àmbit de direcció d’empreses i institucions, especialment en el camp de la comunicació corporativa i de la gestió estratègica. 1 – El 26 de desembre passat, vareu publicar al vostre bloc 10 iniciatives per sortir de la crisi orientades a l’estratègia i a la innovació. Aquestes mesures requereixen canvis de models organitzatius i, sobretot, canvis de mentalitat. Com creieu que s’han d’impulsar aquests canvis? Aquests decàlegs volen ser un estímul per al pensament estratègic i per a l’acció en un moment de crisi com l’actual www.xaviermarcet.com. En aquest cas es tracta de buscar fórmules per afrontar la crisi amb sentit estratègic. Estem en un moment en que necessitem fórmules d’impacte, les nostres accions empresarials i les nostres polítiques públiques han de combinar l’impacte de la transformació a curt amb la visió estratègica, i això no és fàcil. No crec que sortim airosos de la crisi al ralentí i amb inèrcia. Tot i que el moment invita a la seguretat i a no fer massa soroll, crec que l’únic camí raonable que tenim per superar la crisi és el de la innovació i el d’intentar el creixement. Som un país amb empreses massa petites, amb projectes massa petits, i això és una patologia col•lectiva que hem de superar. I créixer en aquests moments no és gens fàcil, però ens cal, necessitem iniciatives significatives i no hem d’esperar que les impulsin les administracions, és un repte que ens ha d’interpel•lar personalment. El país gran no naixerà de la cultura de la subvenció. 2 – A rel de la situació de crisi que estem vivint, la necessitat d’un canvi de model basat en la innovació és cada cop més evident. Aneu més enllà i parleu d’Innovació Oberta. Què és la Innovació Oberta i quins són els avantatges respecte la innovació tancada? El paradigma de la innovació tancada és propi de la societat industrial clàssica. No és l’únic factor, però el fet que Internet ens permeti un intercanvi d’informació i coneixement com mai s’havia imaginat, ens possibilita desenvolupar un model d’innovació basat en la dinamització del coneixement intern (continua essent clau dinamitzar el coneixement dels propis professionals) i de coneixement extern. Aquest model que ha estat definit i ben descrit com d’open Innovation pel professor de Berkeley, Henry Chesbrough, es basa en la possibilitat de desenvolupar solucions noves a partir de nou coneixement o de noves combinacions de coneixement de dintre i de fora l’empresa, que permeten crear nous mercats, millorar productes existents o arribar a aliances amb d’altri per a comercialitzar algunes d’aquestes solucions. De fet, la innovació oberta té molt a veure amb l’emprenedoria corporativa, que és una de les poques coses que en aquest país ens poden permetre créixer perquè si ens hem de fiar del resultat dels vivers d’empresa no podem ser molt optimistes, majoritàriament només generen autoocupació i microempresa. 3 – Un dels problemes de la Innovació Oberta és el xoc de cultures i això pot suposar un fre per a les empreses. Com creieu que es podria solucionar aquest handicap? La innovació oberta necessita cultures corporatives obertes, que sàpiguen buscar aliances molt operatives, que sàpiguen treure profit dels nous brokers de coneixement, i que promoguin a l’ensems processos d’innovació basats també en la dinamització del coneixement intern. La innovació no és un procés aïllat a les empreses, és un procés bàsicament estratègic, associat al lideratge intern i a la capacitat de viure profundament l’experiència client i extreure’n solucions d’anticipació. La innovació és un exercici profundament orientat a resultats, la innovació oberta és un bon camí per a buscar l’eficiència i la rapidesa en els resultats de la innovació. Cada cop més les empreses busquen una major rendibilitat en les seves inversions en innovació i és lògic que aquestes noves fórmules d’innovació oberta tinguin cada cop més empreses experimentant-les. 4 – El passat mes d’octubre es va firmar el Pacte Nacional per a la Recerca i la Innovació (PNRI), que pretén impulsar un model de progrés socieconòmic per Catalunya basat en l’educació, la recerca i la innovació. Quina és la vostra opinió sobre aquest Pacte? El Pacte posa definitivament la innovació a l’agenda del país, és un bon acord, amb un procés d’elaboració que ha permès sumar-hi pràcticament tothom, el que és molt important. Però anem amb compte. En primer lloc, el Pacte ha de ser palanca i no miratge. Palanca per a que més empreses impulsin sistemàticament la innovació, per a que les administracions públiques no només facin discursos sobre innovació sinó que se l’apliquin (que els fa molta falta) i per a que les universitats aportin més resultats de valorització del coneixement. El Pacte és un bon marc però ara cada agent ha de desplegar amb responsabilitat i ambició les seves opcions. El Pacte ens l’hem d’aplicar cadascú i no només esperar que ho facin tot els governs. No podem ser una societat que esperi que li donin tot fet, hem d’esforçar-nos, hem d’arriscar i hem d’aprendre quan no ens surti bé. Hem de conjugar en primera persona el Pacte. 5 – Quins són els punts forts que Catalunya hauria d’estimular i quins els punts dèbils que hauria de millorar per tal de ser competitiva internacionalment? A mode de reflexió proposo compartir algunes coses que em sembla que hauria de fer Catalunya: 1. Apostar pel creixement. Catalunya és un país petit però no potser un país de projectes petits i només empreses petites. Correm el risc d’acostumar-nos a una dimensió massa petita per a ser significatius a escala internacional. Hem d’estimular el creixement i hem d’apostar seriosament pels lideratges que ens permetin créixer, especialment en l’àmbit empresarial. Hem de potenciar el compromís amb el país i 2. Accelerar una nova fornada d’internacionalització. La crisi dels noranta es va superar en part gràcies a un fort procés d’internacionalització d’empreses catalanes a Europa, ara el repte és global i el repte és no només vendre global, el repte en majúscules és ser global. Això vol dir, generar processos de proveïment, producció i distribució distribuïts per criteris d’eficiència. Ens calen empreses globals i a la vegada ben arrelades a Catalunya. 3. Apostar pel talent. Prendre’ns seriosament que el talent és un factor de diferenciació central dels projectes. Cal apostar pel talent a l’empresa, cal apostar pel talent a l’administració implantant models més meritocràtics i apostant per unes universitats molt més internacionalitzades i amb una mobilitat professional molt superior a l’actual. Aprendre a gestionar el talent ( ho hem fet amb ICREA) i entendre que gestionar talent vol dir saber discriminar positivament. No és igual qui fa les coses. Tothom té els mateixos drets però no tothom aporta els mateixos resultats. 4. Evitar el bloqueig corporatiu, crear el fast track del canvi i la innovació. Necessitem un país on els corporativistes no guanyin la partida. No la guanyin a l’empresa imposant unes rigideses que ens manllevin capacitat competitiva, que no la guanyin a la universitat imposant un model del segle XIX i molt provincià i que no la guanyin a l’administració convertint-la en una illa d’immobilisme i de privilegis. Necessitem una governança en la que sigui possible innovar, crear, canviar, aferrar-nos al passat és el recurso fàcil i el discurs que sempre encapçalen les coalicions del no. En alguns casos hem de crear vies ràpides de canvi per aquells que les puguin aplicar i serveixin d’exemple que superar el bloqueig corporatiu és possible. Fast track a la internacionalització d’algunes universitats, fast track a la desburocratització radical, fast track a la valorització de coneixement, fast track als clúster de debò, fast track als projectes d’alt potencial de creixement i innovació. 5. No fer de les justes reclamacions com a país una excusa de país. Catalunya necessita un nou finançament perquè l’actual la penalitza molt injustament, necessita millors infraestructures per competir i cal que disposi de més recursos entre altres coses per digerir l’impacte extraordinari de la recent onada d’immigració. I resoldre aquesta situació amb diligència i qualitat és el principal repte de la classe política catalana. Però aquesta situació no pot ser una excusa. Hi ha moltes coses que depenen bàsicament dels nostres líders empresarials, dels nostres directius públics i dels nostres responsables universitaris, i de l’encert estratègic i de la nostra capacitat d’innovació com a país en depèn la part fonamental del nostre futur. Ens hem de continuar espavilant, hem de continuar apostant per l’esforç, hem de premiar els que aposten pel risc de crear empreses significatives, hem de premiar pels que impulsen projectes públics seriosos i innovadors. El discurs victimista ens farà petits i acostumarà a una capa important del país a esperar que el govern de torn li resolgui tot. Hem de ser un país de gent que mira enllà, brega, s’esforça i s’espavila. No podem ser un país que només es queixa, ni que sigui amb raó. 6. Anar més enllà dels tòpics. Ser un país que busca anar més enllà dels tòpics. Que aposta per la diferenciació més enllà dels tòpics, dels llocs comuns. Que no es conforma amb el benchmarking permanent. Hem de ser un país que fa de conceptes com la competitivitat, la cohesió social, la sostenibilitat, la qualitat de la sanitat i de l’educació, etc, una oportunitat per a innovar col•lectivament. No podem quedar-nos permanentment en els diagnòstics, ni fer només seguidisme de totes les modes, hem d’anar més enllà dels tòpics, passar dels discursos a la pràctica i adoptar els indicadors d’impacte (els que suposen transformacions reals) com la mètrica nacional.

Avui entrevistem en Carles Ubach, Consultor en “Alinear el Negoci i les Tecnologies de l’Informació”, Director del Curs Postgrau de Direcció de Sistemes d’Informació a la Fundació UPC i dedica una part del seu temps com a Manager d’Imagiam, empresa dedicada a la venda de softwares lenticulars a tot el món. En Carles va estudiar Enginyeria Superior a l’Escola Tècnica Superior d’Enginyers Industrials de Barcelona. El 1991 va fer un curs de Business Management i el 2004 va ser acceptat com CISA (Computer Information Systems Auditor) per ISACA (USA). Ha treballat a empreses com Honeywell, Banc Sabadell, Danone, EDS y Siebel. Amb ell parlarem sobre els start-ups, una bona manera de reactivar l’economia del nostre país i sortir enfortits del període de crisi que estem vivint. Com i quan sorgeix Imagiam? Era, aproximadament, l’any 2000 quan un amic em va parlar d’en David Garcia. Era un enginyer acabat de sortir de la universitat amb molt bones idees, però que li mancaven recursos per poder-les executar. El seu producte era molt bo i m’hi vaig interessar. Vam fer un business plan, ens vam presentar a un concurs d’emprenedors i vam quedar segons. Amb aquests diners es va finançar un projecte on es va incorporar nova gent però no va funcionar. Ara fa dos anys vam recuperar l’idea i vam engegar un nou projecte amb una visió molt més comercial. El vam anomenar Projecte Majèstic, perquè cada dimecres ens reuníem allà. No teníem diners, però creiem en el producte. Vam engegar una estratègia de posicionament, vam aconseguir que HP ens incorporés dins del seu catàleg de Solucions Globals i a partir d’aleshores vam extendre el producte i tenim clients a quaranta països, sense massa volum, ja que no tenim massa múscul financer. I com aconseguiu arribar arreu del món sense gaires recursos econòmics? El punt de sortida al mercat va ser mitjançant Google Addwords. Es paga una quantitat mensual no massa elevada i s’anuncia el producte les 24 hores del dia. També, a través dels partners virtuals que, a canvi o bé de comissions o bé de fer-los publicitat, ens recolzen el producte. Un exemple és el de Heidelberg, que utilitza el nostre software per ensenyar com es fan imatges ventriculars. Com ha afectat la crisi a Imagiam? La crisi ens ha beneficiat i ens està beneficiant. Està creixent la necessitat d’innovar per tal de diferenciar els productes i ser més competitus. I les empreses estan incorporant tecnologia lenticular per dur-ho a terme. Què es necessita per crear un start-up? Un start-up és engegar una idea. Les idees no valen massa si no es poden executar. Per tant, es necessita gent emprenedora, arriscada, que no tingui por a equivocar-se, ja que l’experiència s’adquireix fracassant; i es necessiten persones altruistes, sobretot al principi, disposades a invertir temps i diners a canvi de poc o, fins i tot de res. A Catalunya i a Espanya som comerciants. Tenim por a equivocar-nos. Falten emprenedors i el caldo de cultiu que els incentiva. I què s’ha de fer per canviar aquesta situació? Per tenir projectes reals d’innovació orientats al mercat global es necessita gent innovadora, capital, temps i un guia (coach) per tal de gestionar tots aquests elements. La universitat del nostre país hauria d’estimular els estudiants per tal que aquests tinguin idees, i haurien d’ensenyar a canalitzar-les correctament. El problema és que l’ensenyament universitari a Catalunya és endogàmic. La majoria de professors no surt al mercat per captar les necessitats. Es parla d’innovació però no es fa res. En segon lloc, la societat i el govern haurien de crear incentius per estimular el finançament d’aquests projectes. I finalment, hauria de créixer el volum de persones disposades a exercir de coach (guia per canalitzar els projectes de tecnologia i coneixement cap al mercat). En relació a aquest tercer punt, crec que el Cercle podria recolzar a emprenedors. Seria una bona manera de predicar amb l’exemple.

Entrevistem en Carles Martín, enginyer en Telecomunicacions per la Universitat Politècnica de Catalunya i membre de l’àrea d’estudis i investigació del Consell Audiovisual de Catalunya. Carles Martín ha ocupat des de 1987 i fins a l’actualitat el càrrec de Presidència de l’Associació Catalana d’Enginyers de Telecomunicacions i el càrrec de Vocal de l’Associación Española de Ingenieros de Telecomunicaciones. Amb ell parlarem sobre l’actual situació de mancança de professionals en els sectors tecnològics i d’enginyeria. 1- Segons dades del III Anuari de la Comunicació de l’Immigrant a Espanya, Espanya necessitarà 100.000 immigrants cada any fins el 2012 per tal d’ocupar llocs de treball qualificats, sobretot en sectors tecnològics i d’enginyeria, per a poder mantenir la competitivitat de l’economia. Quines són les causes d’aquesta crisi vocacional? No podem saber què passarà d’aquí tres o cinc mesos, i menys què passarà d’aquí cinc anys, però serà una situació ben diferent a la que tenim ara. En poc temps, i com a conseqüència dels canvis a nivell econòmic, països com els Estats Units o països d’Europa han baixat de manera notable la seva inversió en Tecnologies de la Informació en general, no només en la relacionada amb l’enginyeria. Per tan, que mancaran professionals del sector TIC és segur, quantificar-los ja és més difícil. 2- Quina és la situació de Catalunya respecte la resta de les Comunitats Autònomes? La situació de Catalunya respecte la resta de les Comunitats Autònomes és pràcticament idèntica. Madrid, Catalunya i d’altres Comunitats Autònomes com per exemple València o Andalusia atrauen el talent i per tant, enginyers d’altres Comunitats treballen en aquestes àrees. Anys enrere, els sous elevats i les possibilitats professionals a Madrid feien d’aquesta una comunitat atractiva per als professionals de l’enginyeria. Però actualment, la situació és més homogènia a tot el territori, ja que totes les Comunitats tenen les seves pròpies Escoles d’Enginyeria i un potencial més elevat de perspectives professionals que ha permès una homogeneïtzació. 3- Continuant en el cas concret de Catalunya, diferents estudis ens mostren que tenim un dèficit de professionals en enginyaria d’aproximadament 12.500 enginyers respecte la mitjana europea. Si ens comparem amb els països més avançats (Alemanya, Suècia, Finlàndia, Holanda, etc), Catalunya hauria de tenir 128.000 professionals en front dels 98.000 que s’estima que hi ha actualment. Això és degut, principalment, a la percepció generalitzada que el retorn que s’obté en el món laboral és baix en relació a l’esforç invertit. Tenint en compte això, quina és la seva opinió respecte el programa ENGINYCAT impulsat pel Govern? El dèficit de professionals és una realitat generalitzada de les Tecnologies de la Informació, però no podem parlar exclusivament de la manca d’enginyers perquè d’això no hi ha dades i tampoc està tant clar. Al mes d’abril o maig, quan la crisi encara no era tan aguda, es va parlar ja d’aquesta manca de professionals de les Tecnologies de la Informació. Hi ha una fluctuació de professionals segons el seu nivell de formació. Així, per exemple, es demanen enginyers joves per a fer pàgines web quan el que cal és tenir bons tècnics de Formació Professional. Un estudiant d’últim curs d’enginyeria desenvolupa també aquestes tasques però no confonguem, l’objectiu de l’enginyer és clarament el de lideratge: lideratge de projectes i lideratge de la societat de la Informació. Està clar que en aquest cas els salaris són els de dissenyador de pàgines web, que evidentment no són els d’enginyers. En aquest país ens ha mancat sempre un dignificació de la Formació Professional i de les diplomatures. La formació que rep l’enginyer no és que hagi de ser elitista, és simplement complexa i difícil, per tal de poder afrontar i solucionar problemes en la seva carrera professional. Baixar el nivell suposaria baixar la qualitat del país. Donar una xifra del número d’enginyers que necessitaria Catalunya és molt difícil, perquè depèn de l’evolució social i econòmica que es produeixi. Però el que és segur és que no necessitarem 30.000 enginyers (per no entrar a parlar de Bolònia, enginyers de cinc anys). Sota el meu criteri, el projecte ENGINYCAT que ha impulsat el Govern de la Generalitat no hauria de ser tant un projecte destinat a que els joves estudiïn enginyeria, que evidentment també ho busca, sinó a que no es decantin tant per les carreres de lletres o socials sinó per les de ciències. Un país sense tecnologia és un país que no té futur. Per això és important que es creï nova tecnologia i això ho pot aportar un enginyer. En aquest sentit, considero que si la idea és “promoure la tecnificació de les persones”, la iniciativa és correcta. Però si volem abaratir les enginyeries per tal de tenir molts enginyers, el que aconseguirem és disminuir la qualitat del país. 4- Quina és la proporció d’empreses de telecomunicacions a Catalunya i a Madrid? Quina ha estat l’evolució durant els últims anys i quina creus que serà la tendència futura? Segons dades de l’INE (al 1-1-07), Catalunya esdevé la segona Comunitat Autònoma amb més empreses del sector de les TIC a nivell espanyol, amb un 22,5% sobre el total. Madrid representa un 31,5%. Durant els últims anys s’ha vist una evolució general del sector TIC a tot l’Estat que ara s’ha vist frenada per la situació econòmica que s’està vitvin. I aquesta situació marcarà la tendència de futur.