Too often a meeting fails due to the cultural differences among the people participating in it How can we understand among each other in business in a global world? I list some personal experiences: – USA citizens had difficulties to understand that German freeway system has no speed limit in many areas while we the Europeans cannot freely carry a gun without a very special police authorization given rarely and after stringent personality test. – Speaking about local languages a Frenchman had difficulty in understanding the abundance of languages or dialects within fellow European countries and was rudely answered by a Belgian saying that French will never understand what happens in Belgium. – In many Europeans countries it is quite usual to ask as “don’t you have …?” and if we don’t have we answer “no”. On the contrary in Asia, particularly in Korea, as I have experienced, if they don’t have they will answer “yes“in the order to confirm they don’t have. Now imagine the misunderstanding generated when a local engineer request a drawing to a Korean engineer by saying “don’t you have XXX?” – Time appointments in Latin America are quite more flexible than in the USA or Europe (with some distinction between north and south). In Latin America it can be even impolite to arrive at the right time while in England you are supposed to arrive at the time, not early but either late. – A European company attending a business meeting in China and using the service of a translator had the feeling that the meeting had finished pretty well for their business interests because during all the meeting the Chinese attendants were approving with their heads all the time. – The meeting was held in English all the time and the translator was there just in case he was needed. After leaving the meeting the translator revealed the comments he had overheard from the Chinese executives: they would never do a business with the company because they felt offended several times throughout the conversation. The head nodding of the Chinese executives meant that they were hearing and understanding but not agreement indicators. – In some oriental cultures it is extremely impolite to say “no”. Therefore, in order to avoid it a rude answer, a very polite one is “I will think about”. Other cultures will interpret that as a delay in the answer, never a negation. – In Mediterranean countries is normal to eat rabbit. Can you imagine the face of an American citizen when invited to eat rabbit which is considered a pet in his country? Both sides will be unhappy and it will be very difficult to reach a good understanding. – In some cultures it is very impolite to open presents in front of the offering person whereas in others it is imperative to do it. There are many other examples in real life. In all the cases both sides of the party believe that they are right. But the reality is different, making communication and understanding difficult. Managing in such circumstances requires a big effort and it can only be achieved through experience. Another example is the business mistake made by a European Agency in Korea. The Agency send as its representative a Japanese born citizen to deal with Koreans in Seoul not considering the bad relationship that exists among both cultures. You may also see language differences among people of the same country. We had the experience when on a business trip to Austin Rover in Coventry. From time to time we could not understand the language the engineers spoke among themselves. Our English salesman told us not to worry, he could not understand either as they were speaking in a local dialect that himself, from London, was not able to follow. We had the same experience in Germany in Ford Motor Headquarters in Cologne. The other side of the history occurs when people assume that their counter partners cannot understand them and then they speak freely, delivering sensitive information such as purchasing prices. I had experienced this with Koreans in Spain with Spanish buyers or in a meeting with Japanese executives. In both cases the non Koreans spoke freely assuming that they were not understood. I had a very similar experience in an airplane where executives of a French competitor were speaking loudly about business issues while I was able to fully understand. Another cultural issue arises with the generational gap. This is the typical story of a young engineer applying to get the project budget approval to a senior executive. The generational gap in technology used to be very important due to first, the lack of understanding by the senior executive of the way the project is presented by the young engineer, and second, for the same reason, the senior will have difficulties to recognize that fact. Most probably the senior will reject the project easing the way to be treated as incompetent. This could well be the case; however, consider that the young person willing to succeed in his approach failed to recognize with whom he was dealing. He was dealing with someone which had enough experience to perceive that the budget proposal most probably would be exceeded. Being near retirement the senior executive would not take big risks in an issue he did not fully understand. If the approach was based on assuring a controlled risk process, with different steps of go/no go analyses, including corrective action, contemplating a return of investment in each step, and assuming worst/best options, most probably the senior would have accepted the proposal. In a more conservative approach the senior should have advised the junior to request the support of the production manager, the quality manager, the financial manager… each one of them willing to hear different approaches to the same project. In conclusion, when dealing in business do not assume that the people in front of you have the same understanding as you, the same knowledge, the same cultural basis, the same ethical attitude, the same taste as you. Therefore we need to prepare in advance all that is relevant and we need to avoid early rejection of our proposal in order to assure the success of our mission When moving around we need to be close to our person interface particularly when he has the power to make a decision in our favor. It is our duty to understand our counterpart. Preparation is as important as the content in a meeting. Getting as much information about the company and the people we are going to meet is also important. Other issues to take in account are precaution when speaking in public or in business, learning how to proceed during the first contact, do not assume the other people will be polite about language issues, prepare carefully the business lunch or dinner …

La competitivitat d’un país es pot definir com la capacitat que tenen les seves empreses de generar i mantenir avantatges competitives que les permetin assolir i mantenir bones posicions en un mercat global. La competitivitat depèn, entre d’altres factors, de la capacitat d’innovar, de posar en el mercat nous productes i serveis de qualitat de manera continuada. També depèn de la productivitat, que determinarà el nivell de preus al que els nous productes i serveis es podran introduir al mercat. Com poden les Administracions Públiques (AAPP) estatals, autonòmiques o locals contribuir a millorar la competitivitat de les empreses? Històricament les accions dirigides a ajudar a les empreses a innovar i a millorar la seva posició competitiva han estat enfocades a: • Finançar parcialment projectes de recerca, desenvolupament i innovació (Plan Avanza, Cenit, Nuclis) • Ajudar les empreses a internacionalitzar-se, a obrir-se a nous mercats (ACC1Ó, ICEX) • Contribuir a la formació continuada dels treballadors a les empreses (Formació ocupacional, bonificació de quotes de la SS) • Facilitar la introducció de noves tecnologies, principalment a les PIMES (PIMES.TIC) Però la veritat es que hi ha més palanques que les AAPP poden accionar perquè les empreses establides en el seu territori millorin la seva competitivitat. La transició a la TDT és un bon exemple. La data de l’apagada de la TV analògica a Espanya es va publicar en el Reial Decret 944/2005, del 29 de juliol. En concret, en Pla Tècnic publicat en aquest decret fixava el 3 d’abril de 2010 com a data en la que les emissions de TV analògica de cobertura estatal o autonòmica haurien d’acabar. Aquesta data es va rebre amb força escepticisme. Però la insistència del Ministeri d’Indústria per una banda, i de la Generalitat de Catalunya en el nostre cas, no només de respectar les dates sinó fins i tot avançar-les, va obligar a la indústria (operadors, fabricants d’equips, instal•ladors, etc.) a fer un esforç. Aquest esforç s’ha traduït en un cas d’èxit mundial. Només una dotzena de països han sigut capaços de finalitzar el trànsit a la TDT com ho ha fet Espanya. Quaranta vuit països estan en plena transició a la TDT, alguns d’ells amb dates d’apagada de la TV analògica tan llunyanes com l’any 2020. Altres països no han ni començat. L’esforç fet per la indústria per completar la transició a la TDT en les dates compromeses, treballant conjuntament amb les AAPP, s’ha traduït en una clara millora de la seva competitivitat. Gràcies al coneixement generat en el procés, algunes empreses catalanes i espanyoles estan actualment exportant know-how, serveis i equipaments arreu del món. I tot perquè des de les AAPP es va impulsar un procés de canvi tecnològic. Què més poden fer les AAPP per contribuir a millorar la competitivitat d’un territori? Més enllà d’impulsar un procés de canvi tecnològic, els ajuts a la recerca i a la internacionalització estan bé, però una empresa, per sobre de tot, el que vol són clients. I si té clients sofisticats, exigents, que obliguen al desenvolupament de productes o serveis que encara no estan al mercat, millor. Són clients que obliguen a innovar i, per tant, ajuden a millorar la competitivitat. Això és el que avui dia les AAPP poden fer si fan servir les eines que la Compra Pública de Tecnologia Innovadora posa a la seva disposició. A la Llei 30/2007, de 30 d’octubre, de Contractes del Sector Públic, s’obren algunes portes, molt importants, perquè des de les AAPP es puguin fer adquisicions de tecnologia innovadora sense els obstacles legals que prèviament hi havia per aquest tipus de compres. Aquesta llei comprèn, entre altres pràctiques, l’ús de especificacions funcionals, l’admissió de variants, el procediment negociat, el diàleg competitiu, el reconeixement de l’oferta de valor i el disseny i gestió de contractes apropiats per la innovació: els contractes de col•laboració entre el sector públic i el sector privat. La introducció d’aquestes pràctiques en la llei 30/2007 va ser fins a cert punt oportunista, aprofitant que la legislació Espanyola s’havia d’adaptar a la Directiva 2004/18/CE del Parlament Europeu i del Consell de 31 de març de 2004. Però és que en aquesta Directiva ja es noten uns trets favorables a les necessitats de flexibilitat de les compres de tecnologia innovadora. Una mica més tard, en la comunicació de la Comisió Europea, More Research and Innovation – Investing for Growth and Employment: A Common Approach (COM 2005, 488 final), la Comisió ressalta el paper que la compra pública pot jugar per estimular la recerca i la innovació. El mateix any, l’informe Wilkinson, Public Procurement for research and Innovation (Septembre 2005) dirigit a la Comissió Europea, no deixa cap dubte respecte el paper que les AAPP han de jugar, mitjançant la compra pública, per al desenvolupament de nous productes i serveis intensius en l’ús de noves tecnologies. Però les pràctiques esmentades anteriorment per les que les AAPP poden incentivar la innovació mitjançant la compra pública, encara que conegudes, no estan sen aplicades. Des d’AETIC s’ha col•laborat amb la Generalitat de Catalunya donant a conèixer aquests pràctiques en jornades de divulgació, però encara hi ha pocs projectes que s’encarin obertament com una compra pública que motivi el desenvolupament d’un nou producte o servei. En aquest context, el projecte de la Xarxa Oberta de Catalunya destaca per la seva originalitat. En aquest projecte, en la seva primera fase es pretén que un operador de telecomunicacions (privat) desplegui i exploti una xarxa de fibra òptica per connectar 4.279 seus de la Generalitat de Catalunya i 281 punts de presència de fibra òptica en ajuntaments. A més, es contempla la possibilitat que amb l’excedent de capacitat de la Xarxa es podrà facilitar connectivitat per al mercat majorista (se suposa que en aquelles zones on no es distorsioni la lliure competència entre els operadors de telecomunicacions). S’ha de dir que aquest projecte s’ha licitat després de comprovar que els operadors actuals de telecomunicació no tenen plans per invertir en una xarxa de fibra de l’abast que precisa la Generalitat de Catalunya. S’ha de recordar que el moment actual de crisi econòmica no és el millor per a que els operadors de telecomunicacions s’embarquin en inversions massives per renovar les xarxes d’accés fixes, que és en realitat del que es tracte en un projecte d’aquesta abast. Per tant, està molt bé que una AAPP com la Generalitat de Catalunya prengui la iniciativa per estimular la inversió privada, no tant perquè desenvolupi un nou producte sinó perquè inverteixi en una nova infraestructura basada en noves tecnologies (fibra), que ha de permetre el desplegament de nous serveis relacionats amb la salut, l’ensenyament i la millora dels serveis públics en general. Però el més interessant d’aquest projecte és la manera en la que s’ha licitat: obrint un diàleg competitiu que ha de culminar en un contracte de col•laboració entre el sector públic i el sector privat. Aquestes són precisament dues de les pràctiques contemplades en la Llei 30/2007 de Contractes del Sector Públic, per incentivar la Compra Pública de Tecnologia Innovadora. Si bé estrictament la Xarxa Oberta no és un nou producte o servei, el projecte encaixa perfectament en l’esperit dels documents esmentats anteriorment de la Comissió Europea. La innovació en serveis avui en dia passa per la disponibilitat de xarxes de banda ampla que superin els límits de les actuals xarxes de coure. I si el sector privat, en solitari, no està disposat a fer les inversions necessàries per al desplegament d’aquests xarxes, un contracte de col•laboració entre el sector públic i el sector privat és la millor manera en la que es pot reduir el risc del sector privat, sense recórrer a fons públics que envaeixin l’activitat privada. És encara aviat per saber quin serà el final del projecte de la Xarxa Oberta. Però, sens dubte, és un pas en la bona direcció. Pretendre que en un país com Catalunya les empreses puguin competir amb èxit globalment sense cap suport institucional és un plantejament molt innocent. A més de la Xarxa Oberta, molts més projectes de col•laboració entre el sector públic i els sector privat ens faran falta, en molts àmbits, perquè el sector ETIC català pugui fer front sense complexes a la competència global.

En castellà es diu que “el hambre agudiza el ingenio”. Esperem que sigui així en el període actual i per tant que entre tots sapiguem tenir l’enginy, la creativitat, la força i el valor per tirar endavant i superar la situació actual. Acabo de fer servir una expressió col•loquial però que no m’agrada. És “entre tots”, en sentit col•lectiu, que ho podem fer si ens ho proposem. Perdoneu però no hi crec en aquest sentit de la col•lectivitat com a origen d’una força de canvi, perquè primer hi ha d’haver algú, o alguns pocs, que facin el primer pas. La meva opinió és que tot comença per l’individu i desprès anar al col•lectiu. L’individu líder que té capacitat per unir pensaments i esforços per tal que el col•lectiu s’alineï amb la idea i empenyi en el mateix sentit, … , en aquest sí que hi crec. No estic pensant en messianismes ni en elits selectes, però sí en aquells que tenen la capacitat de tenir una visió del que volen i que saben portar-la a termini. Però ser líder té avantatges, inconvenients i riscos. Té l’inconvenient que quan inicia el moviment és un mónn ple de sacrificis, insatisfaccions, incomprensions, enemistats, enveges, … que cal vèncer per superar la fase inicial. Aprendrà a través del sistema de prova i error i l’assimilació d’ambdós. Especialment aprendrà de les seves frustracions al no aconseguir el que es proposava i iniciarà la cerca d’alternatives. La superació d’aquestes situacions no s’ensenya a cap escola. Desprès potser la idea el desbordarà i el superarà, però inicialment és molt necessari que hi hagi aquest líder promotor, no necessariament el que ha presentat la idea, que sap arrencar el projecte o idea, busca el finançament, s’inicia amb un equip de persones o en solitari, persones que compartiran l’objectiu i l’esforç en un pla d’igualtat. Em costa molt de creure en un col•lectiu com iniciador. I només el veig com un nucli molt reduït de persones que comparteixen un mateix afany -en aquest cas, permeteu me que assimili aquest col•lectiu a una individualitat-. Tenim molts bons exemples d’aquestes col•lectivitats com pot ser la Cooperativa Mondragón o els del grup de La Fageda. El col•lectiu gran de persones és més amorfa i contradictori en si mateix per la quantitat heterogènia d’idees, pensaments i sentiments que el composen. Òbviament hi ha grans moviments socials iniciats aparentment de manera col•lectiva que han tingut èxit, com poden ser la Revolució Francesa o la Revolució Bolxevic. Però aquests han estat puntuals i durant una estona, com per exemple la Revolució francesa i la presa de la Bastilla. Varen ser uns moviments instantanis però que no es van consolidar fins que apareixeren diferents líders que la conduïren i que finalment en alguns casos varen ser destruïts per els seus mateixos companys. No estic segur que a Catalunya poguem o sapiguem aprofitar aquesta crisi perquè, o bé estem massa acomodats i protegits o perquè hem estat educats així. Fins ara la introducció m’ajuda a debatre si som innovadors o emprenedors. En els segles passats ho varem ser. Fa un temps hagués contestat que ni una cosa ni l’altra. Ara estic modificant la meva opinió quan veig els joves que s’estan iniciant en el món de les organitzacions i creant empreses. El fet de donar classes, conferències o trobades en diferents institucions i llocs m’ha permès estar en contacte amb aquests joves, i alguns de no tant joves, emprenedors que ja porten treballant, parcialment o totalment, en la seva pròpia empresa des de fa un parell d’anys. Això es molt encoratjador i molt mes enllà de les ajudes oficials que puguin rebre. De tota manera n’he vist més, d’aquest tipus de emprenedors, fora de Catalunya, en particular al País Basc i a Madrid. Per què els catalans estem més adormits que els altres? Estem massa còmodes i algú ens ha de treure d’aquesta comoditat? Si la crisis no ens en treu, qui ens en traurà? També he conegut algun empresari, malauradament pocs, que han reconvertit la seva empresa i que han generat tota una gama de productes fora dels sectors en què hi estava habitualment. També hi ha empresaris que amb el sentit murri que ens caracteritza no diuen res i van fent que la seva empresa sigui un èxit sense necessitat d’anunciar el que fan. Però es necessiten emprenedors de la mateixa manera que necessitem empresaris, empreses petites i grans, amb capacitat de decisió local i empreses estrangeres. Hi ha experiències positives de creació d’empreses en les que els joves han iniciat el seu camí buscant un soci veterà que aporta l’experiència, però que el dia a dia i la primera línia ja no l’ambicionen. Per què hem de jubilar la gent que té capacitats i coneixements abans d’hora, si hi ha alguna hora? Els que ja tenim uns quants anys segurament no tenim la força i l’energia d’abans, però tenim dues carteres que són valuoses: contactes professionals i experiència i coneixement acumuluat de situacions empresarials anteriors que, ben aprofitades, poden ajudar a aquestes noves generacion. Als Estats Units es diu que darrera d’una nova empresa d’èxit, darrera dels joves que empenyen i generen idees, hi ha generalment un o uns quants veterans que asseguren l’estructura i l’operativa diària aportant la seva experiència i contactes. En una enquesta que recollia La Vanguardia el dia 03.03.2009 es concloïa que el 45% del catalans opinava que s’havien de seguir les instruccions d’un superior només quan es creia que estaven justificades. Era l’enquesta que debatia el tema de manar o convèncer dins del marc de la disciplina laboral. Prefereixo pensar que no ho vaig entendre prou be perquè en cas contrari he de dir que no hi estic d’acord. És una obvietat dir que és millor convèncer les persones a les que pretenem donar una instrucció o una ordre. Fer-ho així és molt bo per la motivació de les persones. El tema és que hi ha d’haver un temps per discutir i debatre i un temps en el que hem d’acceptar el que se’ns diu, sempre dins d’un terreny de lo lícit i ètic, i empènyer a tots perquè aquella idea sigui un èxit malgrat que puguem no estar-hi d’acord. Això als mediterranis ens costa molt perquè som individualistes, però si volem, i jo penso que ho necessitem, fer empreses grans, representa que a alguna part de la nostra idiosincràsia individual hem d’aprendre a acceptar el lideratge d’altres. Per tal d’empènyer tots en la mateixa direcció hem d’aprendre a acceptar les idees dels altres malgrat que no hi estiguem totalment d’acord. Sempre recordaré la referència que diu “en una empresa el que no suma resta”. Aquesta darrera cita també es a La Vanguardia del 19.11.2007. És important que sortim de les posicions de confort, els altres ho estan fent, tant siguin els altres territoris del país, els indis o els xinesos. Ells sí que saben el que és passar gana. El cas que més conec és el de Corea a on la seva guerra civil va acabar l’any 1955 i molts dels seus dirigents dels grans conglomerats recorden la fam que varen passar. En aquests moments de crisis cal tenir present el concepte de lideratge, l’emprenedoria, l’assumir el risc, l’aprendre a superar els èxits i els fracassos, saber encarar els problemes, la sistemàtica de la prova i l’error com una de les fonts del coneixement, aprofitar el màxim possible l’experiència acumulada en el país, aprofitar amb eficàcia els recursos del país. En definitiva, que aprenguem el saber fer. No val adormir se, i penso que nosaltres ens hem adormit.

A la darrera Diada de Sant Jordi vaig tenir l’oportunitat que em dediquéssim uns quants llibres. Aquest any es donava la circumstància que dos coneguts presentaven el seu primer llibre en societat. El primer d’ells l’havia publicat arran d’haver guanyat un concurs literari força conegut de les comarques gironines. La premsa se’n va fer ressò en el seu dia entre altres coses pel fet que el guanyador era empresari de professió, quelcom no massa habitual entre el gremi literari. El segon cas encara era menys convencional. Es tractava també del primer llibre d’un jove historiador. Però en aquest cas, el llibre havia sorgit a partir d’algunes de les entrades a un bloc que havia anat publicant al llarg de dos anys. El bloc, dedicat a històries antigues de la ciutat i que encara és consultable, va anar creixent en popularitat i va aconseguir guanyar en l’apartat de cultura a la darrera edició dels Premis Blocs Catalunya. No va trigar gaire a sorgir l’oportunitat de traslladar totes aquestes històries a un llibre, el qual oportunament ha aparegut en aquestes dates. Per cert, l’autor va passar bona part del dia signant llibres sense parar. Aquest darrer cas és prou interessant: un autor del món virtual que passa al paper, quan la lògica de l’evolució tecnològica dictaria el contrari. De fet, però, no és ni el primer ni el darrer escriptor que fa aquest pas, que cobra especial rellevància en l’any en què els llibres electrònics han deixat de ser una anècdota i comencen a formar part del paisatge dels béns culturals. Molt probablement veurem a mig termini un mercat de l’edició on bona part dels llibres es distribuiran de manera electrònica, però on perviurà l’opció del paper quan es vulgui valoritzar la creació literària, aprofitant que ara és factible fer petites tirades sense incórrer en costos prohibitius. En definitiva, el llibre de paper es convertirà en un objecte de regal, i els escriptors hauran de treballar de valent, fent presentacions i signant llibres. Les llibreries, al seu torn, hauran de reconvertir-se, deixant de ser un mer magatzem de llibres i esdevenint un punt de trobada de consumidors culturals. Si algú s’ho mira amb escepticisme, l’exemple de la indústria musical és proa significatiu. Fa cosa d’una dècada es va popularitzar un format de fitxer de so (el conegut MP3) que permetia una ràpida i fàcil transmissió mitjançant la xarxa amb un lleuger sacrifici de la qualitat de so. La resposta de la majoria de la indústria fou reactiva, criminalitzant als consumidors d’aquests tipus de format. Pocs van ser els qui van veure aquest canvi tecnològic una oportunitat per donar-se a conèixer. I passada una dècada hem vist com la indústria ha hagut de canviar el seu model de negoci (encara que no ho vulguin reconèixer) i que els grans guanyadors de la partida han estat els autors que eren capaços d’oferir contingut. Quelcom similar ha passat en els formats audiovisuals. El format d’exhibició cinematogràfica, que havia aguantat relativament bé durant més d’un segle, s’ha vist fortament alterat durant els darrers anys, fins al punt de comprometre bona part dels complexos de cinema, alguns de les quals inaugurats pocs anys enrere. Però novament el que podia ser un problema pot tornar-se una oportunitat. Des de fa uns mesos s’estan projectant en directe, i amb força èxit, partits de futbol amb el so ambient dels estadis. I també des de fa un temps s’estan programant retransmissions d’òperes que en temps real s’estan fent a teatres situats a milers de quilòmetres. Les indústries culturals s’han enfrontat, i s’enfronten, a nombrosos canvis. Hi ha encara alguns aspectes on queda molt camí per recórrer, com per exemple la manera de fixar preus en aquestes indústries. Però algunes de les solucions que s’estan implementant marquen el camí per a d’altres indústries intensives en coneixement. Restem-hi atents.

Descripció El passat 16 de març de 2010, la Federal Communications Commission nord-americana (FCC) va entregar al Congrés el National Broadband Plan (NBP), que detalla propostes i accions per connectar els Consumidors i l’Economia d’Estats Units amb les xarxes del segle XXI. El National Broadband Plan és un full de ruta per impulsar el creixement econòmic, la inversió, la creació de llocs de treball, l’educació dels nens, la protecció dels ciutadans i el compromís amb la democràcia. El Pla s’ha realitzat entre el febrer de 2009 i el març de 2010 i s’ha recollit informació en 36 actes públics (workshops) i en debats on-line amb 131 blogposts i 335.000 seguidors de twitter. Els objectius a llarg termini són: – Connectar 100 milions de domicilis amb “affordable” 100 Mbps – Accés assequible (“affordable”) a totes les comunitats amb 1 Gbps a les institucions bàsiques (“anchor”) de la comunitat, com per exemple escoles, hospitals i seus militars. – Posar a disposició 500 MHz de nou espectre en bandes llicenciades i no llicenciades. – Incrementar la penetració d’Internet del 65% al 90% i aconseguir que tots els nens siguin “digitally literates” al finalitzar l’escola (high school) – Portar ample de banda assequible a les comunitats rurals i població vulnerable, dedicant l’existent Fons pel Servei Universal a les noves infraestructures digitals. – Promoure la competència dins de l’ecosistema de proveïdors de banda ampla, incrementant la transparència, eliminant barreres d’entrada i fent un seguiment estricte de preus, velocitats i disponibilitat. – Millorar la seguretat pública creant una xarxa nacional sense fils (wireless) i interoperable de seguretat pública. El pla declara la banda ampla com el gran repte d’infraestructura del segle XXI, i diu que, com va ser l’electricitat fa 100 anys, és el fonament pel creixement econòmic, la creació de llocs de treball, la competitivitat global i una millor manera de viure. El Pla identifica quatre maneres en les que el Govern pot influenciar l’ecosistema de banda ampla: – Dissenyar polítiques per assegurar una competència robusta i, com a resultat, maximitzar el benestar del consumidor, la innovació i la inversió. – Assegurar l’eficient assignació i gestió dels recursos que el Govern controla o influencia, tal que espectre, torres o drets de pas. – Reformar els mecanismes del servei universal per suportar el desplegament de xarxes de banda ampla en zones d’elevat cost de desplegament i per sectors de la població amb baixos ingressos. – Reformar lleis, polítiques, normes i incentius per maximitzar els beneficis de la banda ampla a l’educació pública, la salut pública i l’administració pública. El Pla detalla un conjunt de recomanacions relatives a diferents àmbits. Part I Relatives a Competència i Innovació, 20 recomanacions Relatives a l’Espectre, 17 recomanacions i 5 concrecions per a la recomanació 5.8 d’alliberar 500 MHz d’espectre. Relatives a Infraestructures, 10 recomanacions Relatives a R + D, 7 recomanacions Part II Relatives a Disponibilitat, 22 recomanacions Relatives a Adopció i Utilització, 14 recomanacions Part III, Relatives a Salut Pública, 11 recomanacions Relatives a Educació, 24 recomanacions Relatives a Energia i Medi Ambient, 12 recomanacions Relatives a Oportunitats econòmiques per PiME, 10 recomanacions Relatives a Administració Pública, 21 recomanacions Relatives a Compromís civil ciutadà, 14 recomanacions Relatives a Seguretat Pública i emergències, 17 recomanacions I finalment, 3 recomanacions relatives a la pròpia implantació i seguiment del Pla Aproximadament la meitat de les recomanacions estan dirigides a la pròpia FCC (alliberar espectre, anàlisis de mercat, transparència,…), i l’altre meitat a les institucions de Govern, federals, estatals i locals, demanant també l’ implicació del sector privat i de les organitzacions no governamentals. La gran majoria de les recomanacions no requereixen finançament governamental, sinó que procuren millores en l’eficiència, la simplificació dels processos i encoratjar les iniciatives privades. El Pla no està enfocat a la inversió pública en infraestructura, sinó a facilitar la inversió dels agents privats. Els principals elements del cost del Pla són: – La xarxa wireless de seguretat pública – Els desplegaments en àrees deficientment servides – Els esforços d’adopció per superar el gap digital Els mecanismes financers per utilitzar són principalment: – El nou Fons “Connect America Fund”, actualització de l’existent “Universal Service Fund”, – Un nou Fons “Mobility Fund”, per desplegar 3G en zones determinades. El principal element d’ingrés econòmic del Pla és l’alliberament de 500 MHz d’espectre, dels quals 300 MHz en les bandes entre 225 i 3700 MHz, per ús comercial en mobilitat en els propers 5 anys, distribuïts en principi així: – 20 MHZ a la banda WCS( Wireless Commnications Services) , als 2.3 GHz, – 10 MHz al bloc D de la banda dels 700 MHz – 60 MHz a les bandesAWS-2 i AWS-3 (Advanced Wireless Services), als 2 GHz. – 90 MHz a les bandes L, S i Big Leo de MSS (Mobile Satellite Spectrum), als 1.6 GHz, 2 GHz i 2.4 GHz. – 120 MHz a la banda alta d’UHF de broadcast de TV, als 700 MHz Donada la previsió d’alliberar 500 MHz d’espectre, el que significa uns ingressos importants, la FCC preveu que el “compte de resultats” del Pla pot ser neutre o, fins i tot, positiu. Valoració El Pla identifica la banda ampla com el repte necessari per al desenvolupament econòmic i social en el segle XXI. Les directrius del Pla són: – Facilitar i simplificar els processos legals i de drets de pas. – Demanda pública avançada en sectors clau com salut i educació. – Estimular la inversió amb una xarxa específica per seguretat nacional – Evitar el gap digital, tant territorial com social. La clau de volta del Pla és l’alliberament d’espectre, amb el doble objectiu de procurar més serveis i obtenir ingressos econòmics, el que fa que el Pla pugui, hipotèticament, tenir resultat econòmic positiu. A diferència dels plans europeus, que estan més enfocats a l’estímul de la demanda privada, i dels plans asiàtics que estàn enfocats a la construcció d’infraestructures, però els governs són més “dirigistes” amb les empreses, el pla americà està enfocat a posar l’entorn necessari per estimular la inversió privada.