L’empresa GTD, fundada al 1987, és avui da una de les companyies europees més rellevants en ingenieria de sistemes i de software en sectors de negoci tals com Espai, Defensa, Aeronàutica, Indústria, Ciència i Telecomunicacions. Però la seva història, tal i com va explicar Kinder, no estava encaminada des d’un principi cap aquesta direcció. Com a economista especialitzat en temes d’economia regional i polítiques econòmiques territorials, la diputació de Barcelona va encarregar a Carles Kinder, a finals dels anys 80, organitzar una línia de Capital Risk orientada a la promoció de l’activitat econòmica estratègica en el territori català. En aquells moments Catalunya sortia d’una llarga crisi que havia començat als anys 70, i, desde la seva formació com a economista, Carles Kinder entenia que el més important era intentar crear instruments de revitalització del teixit industrial català per fer-lo competitiu amb l’horitzó del final del segle XX. En coherència amb aquest pensament, la primera acció com a responsable d’aquesta companyia de Capital Risk de la Diputació de Barcelona va ser impulsar un instrument de modernització industrial. Se li va acudir crear una empresa l’objectiu de la qual fós introduir el canvi tècnic que s’havia produit durant els anys 80, que consistia bàsicament en la medició de la informàtica com a mecanisme d’automatització i de millora dels processos productius. En conseqüència van crear com a acció estratègica una companyia amb una ingenieria especialitzada en poder acompanyar les empreses en els seus processos de millora, modernització, i informatització de totes les seves línies de producció. Contravenint tots els principis del Capital Risk, van organitzar una empresa on no hi havia empresari/capital ni projecte empresarial. Bàsicament, i com explicava Carles Kinder, van dissenyar un pla d’empresa, i van identificar 5 eninyers joves que responien a un perfil emprenedor capaç de liderar un projecte d’aquest estil. El bussiness plan requeria 9 milions de les antigues pessetes per posar en marxa la companyia, i com que el Capital Risk en aquell moment tenia limitada la seva participació en un 30% del capital, van inventar un capital nominal de 30 Milions per poder insertar els 9 de Capital Risk que eren els realment necessaris per posar en marxa l’empresa. Els altres 5 socis es comprometien a posar la seva feina i aportar el capital contra resultat de la mateixa. Amb aquesta base neix GTD Ingenierías de Sistemas y de Software l’any 1987, orientada en un principi a prestar serveis a la indústria general dins el territori català. Malgrat la primarenca voluntat generalista, explicava Kinder, aviat es van adonar que la demanda provenia bàsicament del sector de l’automòbil, la qual cosa no és d’estranyar donat que era la part més important del teixit industrial de Catalunya en aquells moments. Els tres anys següents van servir a l’empresa per situar-se en un bon lloc dins aquest sector de la indústria, creixent en facturació i en recursos humans fins a conformar un equip d’unes 30 persones. En aquell moment, i a partir d’una reflexió sobre el seu paper dins la cadena de valor (en la qual figuraven en les darreres posicions i lligats a la subcontractació), van arribar a la conclusió que es trobaven en un mercat en el qual els marges eren reduïts, i on la competència exclusiva via preus no incentivava la qualitat o la innovació. Constatant això, van decidir situar-se en entorns on aquesta voluntat d’excel.lència o d’innovació fós més apreciada. És a dir, sectors on la competència no fós exclusivament pels preus sinó també per la diferenciació dels productes o dels serveis. En aquest sentit, la notícia que l’Agència Espacial Europea planejava construir un nou llançador – l’Arianne 5 – , els va fer interessar-se pel sector espacial. Tal i com explicava Carles Kinder, el nou llançador requeria una infraestructura de llançament nova, un centre de llançament i un centre de control, que hauria de funcionar en base a allò amb el que GTD ja treballava: la informàtica a temps real. El repte consistia aleshores en adaptar la tecnologia que utilitzaven per als centres de control de les línies productives a les enormes dimensions d’un centre de llançament espacial. El primer requisit per optar al disseny i gestió d’aquest centre de llançament era estar homologats per l’Agència Espacial Europea. Tot i aconseguir la homologació després d’un llarg procés de certificacions i inspeccions, la oferta que van presentar a l’ Agència Espacial Europea va quedar finalista davant d’una multinacional francesa. Finalment, però, l’encàrrec va acabar recaient a mans de GTD, després que la multinacional francesa hagués fracassat en l’elaboració del projecte que havien dissenyat. Després de fer el centre de llançament, també van accedir a la realització del centre de control . Amb això, avui dia controlen el 100% de la gestió del centre espacial europeu, del qual tots els sistemes han estat concebuts, dissenyats i implementats per GTD. El “segment terra” , tal i com l’anomenava Carles Kinder, estava completament a mans de la seva empresa. El nou repte, per tant, es centrava en la indústria del software de vol. A partir d’aquí i després de nous concursos guanyats i perduts, van aconseguir l’encàrrec de dissenyar el software de vol del cohet Arianne 5. Avui dia, a més del programa de vol de l’Arianne 5, GTD també dissenya el software de diversos satèl.lits, com per exemple la nau espacial Jules Verne (vehicle automàtic que ha de servir per alimentar l’estació espacial europea de manera automàtica en el futur). Després de consolidar-se com a companyia dins els sector espacial, van entrar en el sector aeronàutic: en primer lloc en el camp militar i seguidament en el civil. Avui dia fan una gran part del software dels nous models d’airbus , i inclús són una de les 4 companyies europees amb certificació per dissenyar software dels nivells A i B (software crític vinculat directament al vol de l’avió). Així doncs, dins el sector aeroespacial, tot i que, segons comentava Carles Kinder, hi ha empreses molt més grans que GTD, el seu treball compta amb el reconeixement internacional . Un altres reptes que ens explicava Kinder era entrar en el CERN, “una de les grans catedrals del software del món”, segons les seves paraules. Van estar més de dos anys concursant en diferents ofertes fins que van aconseguir guanyar-ne una que els ha permès anar incrementant poc a poc la seva quota de participació. Després de reflexionar sobre la trajectòria de la seva empresa, Carles Kinder explicava alguns dels factors que han anat marcant la seva evolució:

• l’esforç i la perseverància: cal seguir un objectiu encara que les satisfaccions triguin en arribar.
• Qualitat: aconseguir els certificats necessaris per homologar-se per l’Agència Espacial Europea.
• Capacitat d’aprenentatge constant

Tot i ser una empresa competitiva en els sectors aeronàutic i espacial, Carles Kinder explicava que un dels inconvenients que té aquest mercat és que té poca presència a Catalunya. Per això un dels reptes que ara mateix encaren és introduir-se en el sector financer o tecnològic català. En aquest sentit, la credibilitat tècnica per virar cap a aquests sectors ja la tenen garantida, però tal i com explicava Carles Kinder, les noves barreres són d’una altra naturalesa: les dimensions de la seva empresa (d’uns 300 treballadors), o el fet que és un mercat en el què competeixen grans companyies de serveis integrals entre les quals és difícil fer-se un lloc. La via d’entrada en aquests sectors, explicava Kinder, ha estat sempre “des de dalt”, és a dir, assumint grans reptes tecnològics. Un exemple és el fet de derivar activitats de recerca i desenvolupament tot concentrant aquesta activitat sota un denominador comú anomenat KES (Knowledge Enabled Services). Bàsicament, tal i com ho explicava Carles Kinder, es tracta d’adaptar la tecnologia que aplicaven per a l’Agència Espacial Europea a les necessitats de les empreses dels nous sectors a què s’encaminaven. Com a exemple, Kinder citava el cas en què canviant els inputs dels algorismes que aplicaven per a optimitzar la vida dels satèl.lits, la mateixa tecnologia podia servir per preveure els perfils de consum dels clients d’una entitat bancària o preveure possibles fraus en l’ús de les targetes electròniques. Així doncs, l’entrada en els nous sectors s’ha aconseguit amb l’oferta d’un producte diferenciat, ja que com dèia Carles Kinder la seva empresa no tenia ni el tamany ni la possibilitat d’oferir serveis integrals. Després d’aquesta exhaustiva reflexió sobre l’evolució de GTD , les conclusions a què arriba Carles Kinder es poden resumir de la següent manera: Tot i no ser en principi una empresa amb un bussiness plan excelent, van anar-se anticipant al riscos i analitzant estratègicament els sectors per identificar oportunitats. Van mantenir sempre la visió a mig termini i l’aposta per ubicar-se en posicions que els poguessin donar avantatges competitives. Les claus d’aquest procés, segons ell mateix explicava, van ser les següents:

• Un lideratge intern clar, que es veia facilitat donades les dimensions mitjanes de la seva empresa. Lideratge tant de recursos interns com de l’equip humà, al que cal estimular constantment.
• Reinvertir recursos i temps en processos de Recerca i Desenvolupament per aconseguir una millora constant en el coneixement de la tecnologia.
• Participar activament en els programes institucionals, especialment en els programes de recerca europeus, ja que, a més d’aconseguir co-financiació per als projectes de recerca, permeten establir xarxes de col.laboració i competència amb altres companyies europees.

Per altra banda, els factors exògens no van suposar, segons Carles Kinder, gaire ajuda per a la realització dels seus projectes. Analitzant la situació de les polítiques econòmiques de Catalunya, Carles Kinder va identificar els factors que relenteixen la creació de noves companyies com la que ha acabat sent GTD:

• Una política industrial orientada a captar inversions de grans multinacionals extrangeres, que generin un cert efecte multiplicador sobre el teixit local, però sense contemplar una política industrial sectorial.
• Absència de polítiques clares de foment de la Recerca i el Desenvolupament.
• Absència de polítiques clares d’utilització de recursos públics per generar desenvolupament tecnològic.
• Absència de grans companyies que renovin el teixit industrial de Catalunya, cosa que sí succeeix per exemple al País Vasc, on grans companyies com Iberdrola han optat per proveir-se dels seus serveis tecnològics en empreses del seu entorn, afavorint així l’aparició i el creixement d’empreses de serveis tecnològics al País Vasc. Segons Carles Kinder, en aquest cas Iberdrola ha aconseguit proveir-se del mateix servei a mig termini que li hauria ofert la General Electrics d’Estats Units, però disposant de tecnologia pròpia i d’un entorn tecnològic que li facilitarà evolucionar en els seus sistemes.
• Absència de pràctiques de cooperació entre les empreses.
• Absència d’una visió empresarial a llarg termini, cosa que suposa una limitació per certes planificacions estratègiques.

Carles Kinder va concloure la seva reflexió indicant que el repte de GTD Ingeniería de Sistemas y de Software consisteix desde els seus inicis en fer, des d’una mitjana empresa, una evolució cap a un posicionament competitiu en el qual la fortalesa resideixi en el coneixement, i sobretot, en que aquest coneixement resideixi en la companyia més que no pas repartit entre els seus membres.

Segons Rosa García, Espanya afronta grans reptes per aconseguir que el procés de globalització i la recent ampliació de les fronteres de la UE no impedeixin que el país sigui competitiu dins el mercat internacional. En aquest nou context, Espanya competeix amb països on els professionals cobren sous inferiors a la mitjana espanyola, i que tanmateix compten amb un elevat nivell educatiu. De fet, entre els països comunitaris, només Malta té un índex menor que Espanya d’alumnes que hagin acabat l’ensenyança secundària. Davant d’aquesta situació, la competitivitat de les empreses espanyoles no pot basar-se ja només en els costos , sinó en donar valor afegit als seus productes. La Recerca i el Desenvolupament (R+D) es converteixen doncs en la nova moneda de canvi. Aquesta nova Societat del Coneixement, que segons va reconéixer Rosa García ja no és un fet llunyà sinó una realitat, requereix una reflexió sobre què necessita Espanya per a poder integrar-s’hi plenament. El punt de vista de la delegada en aquest sentit s’articula en dues fases:

1. A curt termini Primerament cal atendre la necessitat de les Petites i Mitjanes Empreses espanyoles (PIMES). Les grans empreses tenen suficient capacitat de reacció i d’inversió en R+D, però en el cas de les PIMES cal resoldre la manera en què s’adaptaran a la Societat del Coneixement. Paral.lelament, el govern ha d’apropar-se també a aquesta nova realitat tenint en compte l’atenció als ciutadans i a les seves necessitats.
2. A llarg termini Segons Rosa García, hi ha 5 punts importants a tenir en compte per a què, a llarg termini, s’aconsegueixi un correcte desenvolupament de la Societat del Coneixment a Espanya.
   • L’educació En primer lloc està el fet que Espanya té un dels percentatges més baixos d’inversió pública en educació respecte a la resta de països de la UE. Paral.lelament, i tenint en compte que els alumnes són els futurs professionals i investigadors del segle XXI, cal posar atenció a les habilitats que volem que desenvolupin els alumnes al llarg de la seva vida escolar, perquè, segons va afirmar Rosa García, “la qualitat de la ensenyança no s’ha de mesurar segons el nombre de PCs que hi ha per alumne”.
   • Recerca i Desenvolupament (R+D) Segons les xifres presentades per Rosa García, Espanya inverteix el 0.9% del PIB en Recerca i Desenvolupament, mentre que la mitjana europea es situa en el 1.9% i la inversió d’EEUU supera el 2%. Alhora, afirmà que “la inversió anual en R+D de Microsoft és de 7000 milions de dòlars”. Tenint això en compte, considera que és molt important que s’inverteixi a Espanya en la creació d’un “cercle virtuós” els beneficis del qual ha pogut comprovar a EEUU. Aquest sistema permet que les petites i mitjanes empreses que no poden invertir per elles mateixes en R+D puguin comptar amb grups d’investigació de la Universitat. El producte resultant es comercialitza desde les empreses convertint així el coneixement generat a la universitat en riquesa. Els impostos derivats de l’activitat de l’empresa han d’ ésser redireccionats pel govern novament cap a la Universitat, on es poden realitzar aleshores investigacions teòriques de les quals en poden sorgir nous productes comercialitzables per a les petites i mitjanes empreses.
   • Reformes en la legislació Primerament Rosa García va fer una reflexió sobre el paper de la Propietat Intelectual en la societat espanyola actual. Segons la seva opinió, a més de reformes legislatives en aquest àmbit, és necessari canviar l’actual concepció de la ciutadania sobre els drets d’autor, per a que la pirateria deixi d’ ésser un costum socialment acceptat. El segon tema en què la legislació ha d’adaptar-se a les noves formes de comunicació és la seguretat en el món digital. Cal regular la circulació de dades i garantir la privacitat com a mesures indispensables per a protegir l’usuari.
   • El software lliure L’actualitat del debat sobre l’anomenat “sofware lliure” va portar Rosa García a donar la seva opinió com a membre d’una de les empreses de software més competitives del mercat. Segons va afirmar, “si es posa el software al centre, qui guanya és el software, i qui perd és el ciutadà o client”. Aquesta afirmació també feia referència al fet que hi hagi dictats guvernamentals sobre el software que cal utilitzar en determinades àrees públiques, com és el cas de la comunitat d’Andalusia, on recentment s’ha imposat la utilització de Linux com a software educatiu. Per a Rosa García, només el client ha de decidir sobre el software que utilitza, i ho ha de poder fer tenint exclusivament en compte les seves necessitats com a usuari.
   • Generar un mercat propi L’últim dels 5 punts presentats fa referència a la necessitat de crear un mercat propi de Tecnologies de la Informació a Espanya. Segons la seva opinió, un mercat propi resulta necessari per a què els professionals puguin desenvolupar les seves capacitats dins del país, afavorint d’aquesta manera la integració d’Espanya en la Societat del Coneixement.

Trascripción literal (traducida al castellano) de la conferencia: La cultura digital Antoni Garrell i Guiu Director general de Fundació per l’ Escola Superior de Disseny – ESDi Secretario General del Cercle per al Coneixement www.cperc.net Sabadell 22 de octubre de 2001 Presenta al ponente: Carles Navales En el Marco del Congreso Sabadell On-line Antoni Garrell El secretari general del cercle y Director General de la Fundació per l’ Escola Superior de Disseny – ESDi, impartió la conferencia adjunta sobre cultura digital. La conferencia fue la primera vez que en un acto publico un miembro de la junta era presentado adicionalmente a su responsabilidad profesional como miembro de la Junta de Cercle. …………………………………………………………………………………………….. En primer lugar, para tener un código de lenguaje común y facilitar la compresión a lo que me refiero al hablar de cultura digital, quisiera explicarles como lo estamos considerando desde la Escuela Superior de Diseño ESDi. Es necesario hacerlo, ya que bajo el concepto de ‘cultura digital’ se está englobando diversos temas y a menudo se mezclan dos aspectos que tienen diferencias sustanciales. El primer aspecto hace referencia al hecho de incorporar a nuestras vidas los instrumentos y herramientas digitales o electrónicas, y por lo tanto, la digitalización de la información. El otro aspecto, que a menudo lo integramos al primero, hace referencia a la cultura derivada de lo que conocemos como sociedad de la información o sociedad del conocimiento que tiñe las relaciones sociales, los modelos de generación de conocimiento y los procesos productivos. Desde nuestro punto de vista, estos dos aspectos son absolutamente diferentes y deben ser analizados y tratados por separado, ya que su evolución no es sincrónica y la ausencia del segundo no condiciona el primero. Consideramos que en la medida que los analizamos conjuntamente como si fuesen partes de un solo concepto se tiende a generalizar y consecuentemente a simplificar, confundir aspectos y a no profundizar en los análisis. Por esto, el primer dilema que nos encontramos cuando hablamos de cultura digital es centrar de qué estamos hablando: ¿Estamos hablando de cultura digital como la cultura derivada de la sociedad de la información o del conocimiento?, o bien ¿estamos hablando de cultura digital como la utilización de las herramientas digitales, y aquellos otros aspectos intrínsicos a un cierto anonimato y perdida de temporalidad? Como decía al inicio, para tener un código de lenguaje común quisiera especificar algunas de las características que definen cada una de estos dos aspectos. Al hablar de cultura digital como “cultura de la sociedad de la información”, entendemos aquellos hábitos, aquellas actitudes, y aquellos conocimientos subyacentes que son motor de impulso de la sociedad del conocimiento. Sin extenderme demasiado querría dar algunas de las características específicas que define esa vertiente de la cultura digital basada en el poder de la información y los conocimientos y para la cual debemos estar preparados. La primera característica hace referencia a que la cultura digital se desarrolla en un ecosistema global. La globalidad es el primer concepto que nos debe quedar muy claro ya que lo que ello obliga adoptar actitudes y pautas sociales radicalmente diferentes a las que estamos acostumbrados y existían hasta ahora. Por lo tanto, la primera característica a considerar: ecosistema de actividad global. En segundo lugar cabe destacar que este ecosistema global se mueve en un entorno multicultural buscando un equilibrio inestable entre dos extremos: diálogo entre culturas o confrontación entre culturas. Dialogo y confrontación son dos aspectos difícilmente reconciliables, aunque normalmente la gente habla más de diálogo de culturas, a menudo, lo que hay subyacente, es la confrontación de culturas. La segunda característica a tener presente es la multiculturalidad en un escenario no exento de confrontación. ……………… Transcripción completa en documento adjunto.