El meu debat personal gira al voltant del dilema individualitat , col•lectivitat i mediocritat. Des de fa uns anys he anat centrant el pensament posant primer l’individu (excel•lent?) com a base d’una col•lectivitat (excel•lent?). Però l’individu no ha d’excel•lir en la seva individualitat solsament, sinó que també en la seva capacitat de treballar amb d’altres i, entre altres qualitats, el saber escoltar i valorar i, si s’escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que ha de saber defensar les pròpies. En una col•lectivitat hi ha d’haver gent de tota mena, com n’hi ha en una societat, amb diferents competències i habilitats; però hi ha d’haver un nucli bàsic que sostingui i lideri el conjunt acceptat pels demés. En la meva opinió, la clau de volta que lliga el conjunt, en primer lloc, és l’individu, i després, les persones que formaran la col•lectivitat. Per extensió, quan parlem d’organitzacions, hi afegiré la selecció individualitzada de cadascuna de les que han de formar-ne part en funció de les seves característiques personals i col•lectives, que requereix l’entorn en el que s’haurà de complir la missió. Aparentment hi ha exemples que contradeixen l’afirmació anterior. Tinc entès que en alguns casos per fer perfums excel•lents s’han de barrejar ingredients que individualment fan mala olor. Per tant, semblaria que es poden combinar persones sense una qualificació o complementarietat adients i, no obstant, aconseguir un bon equip (com en la pel•lícula “12 homes sense pietat”-amb matisos). Però, en ambdós casos citats, l’èxit i l’art resideixen en la selecció dels líders, en les seves capacitats, i en la combinació de personalitats (o els ingredients en el cas de la perfumeria). Es pot dir que dos coixos de peus diferents es poden complementar mentre que dos coixos del mateix peu tindrien més dificultats per fer-ho. De la mateixa manera que dos galls en un mateix galliner difícilment podrien conviure (recordeu el cas Hamilton/Alonso a l’equip de MacLaren o el de Schuster/Maradona al Barça). De tota manera, si es posen dades errònies en una comptabilitat difícilment s’obtindrà un bon balanç . Per tant, personalment considero en primer lloc el lideratge i desprès la complementarietat dels individus que han de fer possible el col•lectiu excel•lent designat a realitzar una tasca determinada, tenint en compte que aquest equilibri està subjecte al temps i a l’entorn. En aquest sentit, la meva reflexió no es contradiu amb l’opció que el lideratge sigui rotatiu. Avui una persona pot ser el cap d’un grup i demà ser-ne un col•laborador. L’ important és tenir el sentit de pertànyer al grup per aconseguir l’objectiu marcat. Sembla ser que la creativitat en empreses com Google funciona d’aquesta manera. El sentiment de pertinença per fer un projecte o aconseguir un objectiu estimulant pot ser més important que se-ne el cap visible o el que el mana. La importància rau en aquest sentiment de “pertànyer a” i de contribuir activament en la consecució dels bons resultats. Aquest valor pren rellevància quan ens adonem i acceptem que sols no som capaços de tenir tots els coneixements i que, per tant, és necessària la capacitat de saber participar amb els altres que ens complementen, aportant aquelles àrees de coneixement de les que manquem. Recordo una discussió acalorada que vaig tenir en una classe d’un MBA a on un alumne m’insistia que ell se sentia obligat a conèixer-ho tot, més que ningú, del seu negoci familiar. Jo vaig intentar sense èxit fer-li veure que l’important no era que ell ho conegués tot des de la comptabilitat fins a la informàtica i la tècnica que s’utilitzava, sinó que l’important era que ell fos capaç de gestionar l’equip per conduir-lo cap a un fi. Donar sentit a una organització és l’important, el sentiment de pertànyer, la implicació de totes les parts per aconseguir uns objectius,… i no val allò de “el meu equip ha perdut el partit però jo he jugat molt bé”. Quan es perd, perdem tots els que estem dins de la mateixa organització. Expressament evito parlar d’empresa i prefereixo parlar d’organització perquè la major part de temes de gestió empresarial, amb els ajustos necessaris, són vàlids per ONG, universitats, administració pública, organitzacions empresarials i sindicals, clubs esportius ,… Fa pocs dies llegia l’entrevista a un monjo responsable d’un important monestir que deia que “un monestir és una empresa però més humana”. També deia que la seva experiència més dolorosa havia estat acomiadar/expulsar un monjo. I finalment afegia que ells també noten la crisi i que necessiten recursos econòmics per sobreviure. Personalment, crec que és trist posar l’etiqueta d’humà o no humà a una organització, i no m’agrada que la paraula empresa sempre tingui connotacions negatives. Per dirigir un monestir s’han de utilitzar els mètodes de gestió dels recursos que són habituals en qualsevol organització, tot i que, òbviament, es requereixi dels ajustos adients al cas. Una de les dificultats habituals és la d’amagar-se darrera de la col•lectivitat, buscant el consens, acontentant tothom, …, aconseguint mediocritat. La por al fracàs, a la crítica, … ens condemna a la mediocritat. No triem ni blanc ni negre i preferim el gris, i això és mediocritat. És per això que hem d’aprendre a gestionar-nos i dirigir-nos a nosaltres mateixos. Però això no està escrit en els textos, no s’ensenya. Es poden donar pautes i ajudar, però aprendre es fa des de la reflexió dels encerts i dels errors, del que fem bé i el que fem malament. Jo abans també deia que s’aprèn més dels fracassos i ara opino que també s’aprèn dels èxits i amb la mateixa intensitat. Repeteixo, l’individu no ha de excel•lir en la seva individualitat solsament, sinó que també en la seva capacitat de treballar amb d’altres: saber escoltar i valorar i, si s’escau, acceptar les aportacions dels altres de la mateixa manera que es defensen les pròpies. Altrament tenim mediocritat.

En mi opinión la mejor definición de tecnología es la de Peter Drucker que dice que es el cómo hacemos las cosas (productos o servicios). Incluye la persona, sus conocimientos, las herramientas y la capacidad de utilizarlas. Los valores competitivos de las Operaciones son entre otros la velocidad, la flexibilidad, la confiabilidad, la calidad y los costes, o sea los de siempre pero su complejidad, la velocidad de análisis requerido, el tiempo mínimo de respuesta,… hacen imprescindible el uso de la TIC a través de las personas conocedoras de esta herramienta y del proceso. Podemos comparar la situación como la de una carrera de Fórmula 1 donde los factores cualitativos mencionados son imprescindibles. Para ello la sabia combinación del equipo de personas incluyendo el equipo y el uso intensivo de las TIC son el factor de éxito. El ahorro de los neumáticos, del combustible, la previsión del tiempo, la comunicación con el piloto y la comunicación con los parámetros del vehículo, los recursos previos para el diseño, hacen un uso intensivo de las TIC. Finalmente es la persona la que decide, desde el piloto al jefe de equipo, es la persona y no las TIC quien autoriza la salida del pitstop. Y también es la persona la que comete errores y que puede determinar el éxito o el fracaso en la carrera. Por ejemplo antes hablábamos de la suerte o mala suerte si llovía mientras que ahora disponemos de una mayor certeza de previsión vía Internet y los satélites meteorológicos, que les ayudan en la toma de decisión sobre el tipo de neumáticos o los reglajes del motor en función de la presión atmosférica y de la humedad. Pero la elección, con más información, continua siendo de la persona que en base a su conocimiento e intuición toma la decisión con el riesgo asociado. No debemos confundir la herramienta con la persona que la maneja. Nos pueden regalar la mejor cámara fotográfica del mundo o nos pueden dejar conducir el Ferrari, y no por ello tenemos la garantía de hacer la mejor foto del mundo o de poder dar la vuelta a un circuito. Faltan muchas cosas para ello… El sector que inició el uso masivo e intensivo de las TIC es el de la automoción. Los sistemas primitivos de gestión de los aprovisionamientos de materiales nos introdujeron las aproximaciones a la búsqueda de la gestión óptima, los sistemas JIT, cada vez más elaborados y sus evoluciones, la automatización de los procesos y la robotización, los sistemas flexibles de producción capaces de hacer lotes de producción de una sola unidad,….Posteriormente la técnicas de simulación y diseño han permitido reducir el tiempo en que un nuevo modelo llega al mercado (time to market). Las TIC nos pueden ayudar en el análisis de los costes y en la minimización de las mermas de todo tipo como pérdidas de tiempo, materiales, o de otro tipo pero primero debemos saber buscarlas y después las TIC nos dirán su valor económico. A partir de su medida seremos capaces de reducirlas. El objetivo de las mermas de tiempo debe ser muy claro puesto que debe ser cero o próximo a cero. Por ejemplo como consultor tuve la oportunidad de participar en una empresa donde aparentemente había un problema de productividad del personal cualificado en un uso intensivo de las TIC. Trataban y analizaban miles de datos en un tiempo limitado cada día. El operador debía analizar la pantalla i tomar decisiones de aceptar o rechazar lo que veía y su valoración era subjetiva y por ello no mecanizable. La observación del proceso permitió ver que el tiempo medio de bajada de la imagen podía tardar entre 20 seg a 3 min y que el tiempo de envío al cliente generaba una cola de espera que oscilaba entre 20 min a 45 min y ello independientemente del operador. La suma acumulada de estas pérdidas de tiempo, mermas, era de mas de 30 horas netas al día. Con la ayuda de las TIC se midieron estos tiempos de manera objetiva, se valoraron los distintos puntos y se priorizaron las acciones de mejora hasta poder ajustar esta merma a un valor razonable en función de un esfuerzo calidad y coste. En este caso las TIC eran el problema pero también fueron la herramienta para solucionar la dificultad. No estoy hablando exclusivamente del área de Producción. Las herramientas TIC nos permiten una visión total del proceso de Operaciones. Desde la concepción y diseño del producto hasta su entrega al cliente, pasando por la selección de los materiales, su compra, su planificación, seguimiento de los inventarios, planificación de la producción, seguimiento de la calidad en tiempo real, seguimiento de la entrega,…, y sin esta visión total podemos enfocar una optimización del tiempo y del mejor coste desde el momento de la recepción del pedido a la entrega al cliente (order to delivery). Lo importante es la optimización del conjunto más que la optimización de partes de él. Dentro del mismo ámbito. Debemos considerar que en el mismo momento que empezamos a fabricar un producto para un cliente ya deberíamos tener la fecha de entrega en que él lo espera teniendo la seguridad de que lo vamos a hacer bien a la primera. La fecha de entrega en determinados sectores va asociada a un día y a un intervalo, ventana, de entrega que puede ser de 2 horas. El cliente que recibe muchas mercancías de orígenes distintos requiere la llegada de la mercancía a unos intervalos acordados para la gestión óptima de la descarga y de sus almacenes y no le interesa que llegue antes ni después de la hora. Ello ha obligado que empresas de transporte hagan un seguimiento exhaustivo de sus transportes y en el caso de las empresas de mensajería el seguimiento individualizado de cada paquete y además ser visible para el usuario final. Conozco una gran empresa de transporte de Figueras que visualiza en una pantalla toda su flota de centenares de camiones y tres centros logísticos en Europa en tiempo real con detalle de carga, destino, y demás parámetros para una optimización continua de sus recursos. Sin los recursos y herramientas TIC, ordenadores, GPS, software, ello no sería posible. Podemos enlazar la producción de un producto con el seguimiento de la calidad en el mercado y así tomar las acciones correctivas pertinentes. Cada vez más las herramientas TIC nos permiten conocer en tiempo real la calidad. Los servicios de asistencia técnica tienen un enlace permanente vía Internet con el fabricante. Normalmente se utiliza para la petición de piezas de recambio a un centro nacional o europeo que lo debe suministrar en un plazo determinado y corto. Pero si además la estructura está montada de tal modo que cada producto lleva además de la información del modelo la información de su fecha de fabricación y del centro que la realizo se configura un sistema de mejora continua al poder detectar el tipo de averías y corregirlo a tiempo o antes de que sea demasiado tarde. Las herramientas para la información existen aunque a veces los directivos, las personas, no les prestamos la suficiente atención como ha sido el caso reciente de distintos fabricantes de automóvil y sus dificultades técnicas en el mercado. Así podemos hablar de muchos más temas como gestión de inventarios… y no es el mismo criterio para un inventario óptimo de una fábrica de tornillos o de un almacén de sangre en un hospital. Pero ambos deben tener un criterio de valor óptimo en función de sus circunstancias. Su gestión es distinta pero debe haber gestión, debe haber trazabilidad, debe haber un FIFO,…. Podemos hablar también de la gestión de las operaciones en servicios. Es lamentable que a veces podamos comer en un restaurante en un tiempo y que luego tarden en cobrarnos la cuenta lo que parece una eternidad. A partir de aquí podemos ampliar el tema yendo a la Administración, a la gestión de la universidad y otros ejemplos de hospitales. No me he apartado del tema de TIC en Operaciones puesto que al hablar de Operaciones me mantengo enfocado en el hacer de los productos o de los servicios. Mintzberg define y lo comparto que las organizaciones tienen dos funciones básicas: hacer y vender productos y/o servicios. En mi opinión el hacer es lo que corresponde a Operaciones. Operaciones es un área que debe tener unas características muy especiales como no debe notarse, debe ser de coste mínimo,… además de calidad, velocidad, confiabilidad, flexibilidad y coste. La complejidad creciente para una gestión eficaz, sin mermas, sin costes innecesarios,… impone el uso masivo de herramientas TIC. Cito a Peter Drucker cuando menciona que no es lo mismo hacer las cosas bien, gestionar, que hacer las cosas correctas, liderar. Por mi cuenta añado que no es lo mismo eficiencia (hacer las cosas bien) que eficacia (las cosas correctas).

Too often a meeting fails due to the cultural differences among the people participating in it How can we understand among each other in business in a global world? I list some personal experiences: – USA citizens had difficulties to understand that German freeway system has no speed limit in many areas while we the Europeans cannot freely carry a gun without a very special police authorization given rarely and after stringent personality test. – Speaking about local languages a Frenchman had difficulty in understanding the abundance of languages or dialects within fellow European countries and was rudely answered by a Belgian saying that French will never understand what happens in Belgium. – In many Europeans countries it is quite usual to ask as “don’t you have …?” and if we don’t have we answer “no”. On the contrary in Asia, particularly in Korea, as I have experienced, if they don’t have they will answer “yes“in the order to confirm they don’t have. Now imagine the misunderstanding generated when a local engineer request a drawing to a Korean engineer by saying “don’t you have XXX?” – Time appointments in Latin America are quite more flexible than in the USA or Europe (with some distinction between north and south). In Latin America it can be even impolite to arrive at the right time while in England you are supposed to arrive at the time, not early but either late. – A European company attending a business meeting in China and using the service of a translator had the feeling that the meeting had finished pretty well for their business interests because during all the meeting the Chinese attendants were approving with their heads all the time. – The meeting was held in English all the time and the translator was there just in case he was needed. After leaving the meeting the translator revealed the comments he had overheard from the Chinese executives: they would never do a business with the company because they felt offended several times throughout the conversation. The head nodding of the Chinese executives meant that they were hearing and understanding but not agreement indicators. – In some oriental cultures it is extremely impolite to say “no”. Therefore, in order to avoid it a rude answer, a very polite one is “I will think about”. Other cultures will interpret that as a delay in the answer, never a negation. – In Mediterranean countries is normal to eat rabbit. Can you imagine the face of an American citizen when invited to eat rabbit which is considered a pet in his country? Both sides will be unhappy and it will be very difficult to reach a good understanding. – In some cultures it is very impolite to open presents in front of the offering person whereas in others it is imperative to do it. There are many other examples in real life. In all the cases both sides of the party believe that they are right. But the reality is different, making communication and understanding difficult. Managing in such circumstances requires a big effort and it can only be achieved through experience. Another example is the business mistake made by a European Agency in Korea. The Agency send as its representative a Japanese born citizen to deal with Koreans in Seoul not considering the bad relationship that exists among both cultures. You may also see language differences among people of the same country. We had the experience when on a business trip to Austin Rover in Coventry. From time to time we could not understand the language the engineers spoke among themselves. Our English salesman told us not to worry, he could not understand either as they were speaking in a local dialect that himself, from London, was not able to follow. We had the same experience in Germany in Ford Motor Headquarters in Cologne. The other side of the history occurs when people assume that their counter partners cannot understand them and then they speak freely, delivering sensitive information such as purchasing prices. I had experienced this with Koreans in Spain with Spanish buyers or in a meeting with Japanese executives. In both cases the non Koreans spoke freely assuming that they were not understood. I had a very similar experience in an airplane where executives of a French competitor were speaking loudly about business issues while I was able to fully understand. Another cultural issue arises with the generational gap. This is the typical story of a young engineer applying to get the project budget approval to a senior executive. The generational gap in technology used to be very important due to first, the lack of understanding by the senior executive of the way the project is presented by the young engineer, and second, for the same reason, the senior will have difficulties to recognize that fact. Most probably the senior will reject the project easing the way to be treated as incompetent. This could well be the case; however, consider that the young person willing to succeed in his approach failed to recognize with whom he was dealing. He was dealing with someone which had enough experience to perceive that the budget proposal most probably would be exceeded. Being near retirement the senior executive would not take big risks in an issue he did not fully understand. If the approach was based on assuring a controlled risk process, with different steps of go/no go analyses, including corrective action, contemplating a return of investment in each step, and assuming worst/best options, most probably the senior would have accepted the proposal. In a more conservative approach the senior should have advised the junior to request the support of the production manager, the quality manager, the financial manager… each one of them willing to hear different approaches to the same project. In conclusion, when dealing in business do not assume that the people in front of you have the same understanding as you, the same knowledge, the same cultural basis, the same ethical attitude, the same taste as you. Therefore we need to prepare in advance all that is relevant and we need to avoid early rejection of our proposal in order to assure the success of our mission When moving around we need to be close to our person interface particularly when he has the power to make a decision in our favor. It is our duty to understand our counterpart. Preparation is as important as the content in a meeting. Getting as much information about the company and the people we are going to meet is also important. Other issues to take in account are precaution when speaking in public or in business, learning how to proceed during the first contact, do not assume the other people will be polite about language issues, prepare carefully the business lunch or dinner …

En castellà es diu que “el hambre agudiza el ingenio”. Esperem que sigui així en el període actual i per tant que entre tots sapiguem tenir l’enginy, la creativitat, la força i el valor per tirar endavant i superar la situació actual. Acabo de fer servir una expressió col•loquial però que no m’agrada. És “entre tots”, en sentit col•lectiu, que ho podem fer si ens ho proposem. Perdoneu però no hi crec en aquest sentit de la col•lectivitat com a origen d’una força de canvi, perquè primer hi ha d’haver algú, o alguns pocs, que facin el primer pas. La meva opinió és que tot comença per l’individu i desprès anar al col•lectiu. L’individu líder que té capacitat per unir pensaments i esforços per tal que el col•lectiu s’alineï amb la idea i empenyi en el mateix sentit, … , en aquest sí que hi crec. No estic pensant en messianismes ni en elits selectes, però sí en aquells que tenen la capacitat de tenir una visió del que volen i que saben portar-la a termini. Però ser líder té avantatges, inconvenients i riscos. Té l’inconvenient que quan inicia el moviment és un mónn ple de sacrificis, insatisfaccions, incomprensions, enemistats, enveges, … que cal vèncer per superar la fase inicial. Aprendrà a través del sistema de prova i error i l’assimilació d’ambdós. Especialment aprendrà de les seves frustracions al no aconseguir el que es proposava i iniciarà la cerca d’alternatives. La superació d’aquestes situacions no s’ensenya a cap escola. Desprès potser la idea el desbordarà i el superarà, però inicialment és molt necessari que hi hagi aquest líder promotor, no necessariament el que ha presentat la idea, que sap arrencar el projecte o idea, busca el finançament, s’inicia amb un equip de persones o en solitari, persones que compartiran l’objectiu i l’esforç en un pla d’igualtat. Em costa molt de creure en un col•lectiu com iniciador. I només el veig com un nucli molt reduït de persones que comparteixen un mateix afany -en aquest cas, permeteu me que assimili aquest col•lectiu a una individualitat-. Tenim molts bons exemples d’aquestes col•lectivitats com pot ser la Cooperativa Mondragón o els del grup de La Fageda. El col•lectiu gran de persones és més amorfa i contradictori en si mateix per la quantitat heterogènia d’idees, pensaments i sentiments que el composen. Òbviament hi ha grans moviments socials iniciats aparentment de manera col•lectiva que han tingut èxit, com poden ser la Revolució Francesa o la Revolució Bolxevic. Però aquests han estat puntuals i durant una estona, com per exemple la Revolució francesa i la presa de la Bastilla. Varen ser uns moviments instantanis però que no es van consolidar fins que apareixeren diferents líders que la conduïren i que finalment en alguns casos varen ser destruïts per els seus mateixos companys. No estic segur que a Catalunya poguem o sapiguem aprofitar aquesta crisi perquè, o bé estem massa acomodats i protegits o perquè hem estat educats així. Fins ara la introducció m’ajuda a debatre si som innovadors o emprenedors. En els segles passats ho varem ser. Fa un temps hagués contestat que ni una cosa ni l’altra. Ara estic modificant la meva opinió quan veig els joves que s’estan iniciant en el món de les organitzacions i creant empreses. El fet de donar classes, conferències o trobades en diferents institucions i llocs m’ha permès estar en contacte amb aquests joves, i alguns de no tant joves, emprenedors que ja porten treballant, parcialment o totalment, en la seva pròpia empresa des de fa un parell d’anys. Això es molt encoratjador i molt mes enllà de les ajudes oficials que puguin rebre. De tota manera n’he vist més, d’aquest tipus de emprenedors, fora de Catalunya, en particular al País Basc i a Madrid. Per què els catalans estem més adormits que els altres? Estem massa còmodes i algú ens ha de treure d’aquesta comoditat? Si la crisis no ens en treu, qui ens en traurà? També he conegut algun empresari, malauradament pocs, que han reconvertit la seva empresa i que han generat tota una gama de productes fora dels sectors en què hi estava habitualment. També hi ha empresaris que amb el sentit murri que ens caracteritza no diuen res i van fent que la seva empresa sigui un èxit sense necessitat d’anunciar el que fan. Però es necessiten emprenedors de la mateixa manera que necessitem empresaris, empreses petites i grans, amb capacitat de decisió local i empreses estrangeres. Hi ha experiències positives de creació d’empreses en les que els joves han iniciat el seu camí buscant un soci veterà que aporta l’experiència, però que el dia a dia i la primera línia ja no l’ambicionen. Per què hem de jubilar la gent que té capacitats i coneixements abans d’hora, si hi ha alguna hora? Els que ja tenim uns quants anys segurament no tenim la força i l’energia d’abans, però tenim dues carteres que són valuoses: contactes professionals i experiència i coneixement acumuluat de situacions empresarials anteriors que, ben aprofitades, poden ajudar a aquestes noves generacion. Als Estats Units es diu que darrera d’una nova empresa d’èxit, darrera dels joves que empenyen i generen idees, hi ha generalment un o uns quants veterans que asseguren l’estructura i l’operativa diària aportant la seva experiència i contactes. En una enquesta que recollia La Vanguardia el dia 03.03.2009 es concloïa que el 45% del catalans opinava que s’havien de seguir les instruccions d’un superior només quan es creia que estaven justificades. Era l’enquesta que debatia el tema de manar o convèncer dins del marc de la disciplina laboral. Prefereixo pensar que no ho vaig entendre prou be perquè en cas contrari he de dir que no hi estic d’acord. És una obvietat dir que és millor convèncer les persones a les que pretenem donar una instrucció o una ordre. Fer-ho així és molt bo per la motivació de les persones. El tema és que hi ha d’haver un temps per discutir i debatre i un temps en el que hem d’acceptar el que se’ns diu, sempre dins d’un terreny de lo lícit i ètic, i empènyer a tots perquè aquella idea sigui un èxit malgrat que puguem no estar-hi d’acord. Això als mediterranis ens costa molt perquè som individualistes, però si volem, i jo penso que ho necessitem, fer empreses grans, representa que a alguna part de la nostra idiosincràsia individual hem d’aprendre a acceptar el lideratge d’altres. Per tal d’empènyer tots en la mateixa direcció hem d’aprendre a acceptar les idees dels altres malgrat que no hi estiguem totalment d’acord. Sempre recordaré la referència que diu “en una empresa el que no suma resta”. Aquesta darrera cita també es a La Vanguardia del 19.11.2007. És important que sortim de les posicions de confort, els altres ho estan fent, tant siguin els altres territoris del país, els indis o els xinesos. Ells sí que saben el que és passar gana. El cas que més conec és el de Corea a on la seva guerra civil va acabar l’any 1955 i molts dels seus dirigents dels grans conglomerats recorden la fam que varen passar. En aquests moments de crisis cal tenir present el concepte de lideratge, l’emprenedoria, l’assumir el risc, l’aprendre a superar els èxits i els fracassos, saber encarar els problemes, la sistemàtica de la prova i l’error com una de les fonts del coneixement, aprofitar el màxim possible l’experiència acumulada en el país, aprofitar amb eficàcia els recursos del país. En definitiva, que aprenguem el saber fer. No val adormir se, i penso que nosaltres ens hem adormit.

Abans que res, vull aclarir que crec en la necessitat de la recerca bàsica. Desitjaria evitar el fet que algú pensi com un Conseller de la Generalitat que quan ens trobàvem em saludava com el “senyor del curt termini”. I també estic convençut que per ser capdavanters en algun camp del coneixement necessitem la recerca bàsica. La meva reflexió, però, rau en la idea que dediquem majoritàriament els recursos disponibles, diners i espai, a la recerca bàsica i el resultat no acaba de funcionar o, per-dir ho en positiu, el resultat és millorable. Els recursos disponibles són limitats i tenim molts centres de recerca públics i molts centres tecnològics, molts professors (segons l’OCDE estem molt per sobre de la mitja en el nombre de professors per alumne) i investigadors, etc. El resultat aritmètic és que per cada investigador, o per cada centre, tenim pocs diners. O més específicament, el sou dels investigadors sol ser escàs, així com els recursos dels que disposa. Finalment, els resultats en termes del nombre de productes i/o processos innovadors al mercat és molt baix. Això ja ho diuen els estudis comparatius generats per la UE, que situen Espanya en el rànquing de països mitjos/mediocres en termes de la relació esforç/resultat. És a dir, tenim una eficàcia baixa. Podríem parlar de moltes causes com, per exemple, la llibertat de càtedra o la rigidesa en els sistemes de contractació de la universitat, el divorci entre la universitat i l’empresa, la deficient incentivació per a la recerca a l’empresa, la manera com es valoren els professors en base als articles publicats en revistes científiques de prestigi, els canvis continus de govern i de les estratègies, els criteris valoratius a l’hora de decidir quins projectes s’impulsen, el baix nivell de risc que estan disposats a assumir els nostres emprenedors basats en causes més o menys justificables, entre d’altres arguments. Per contra, cal reconèixer que hi ha universitaris d’aquí que són líders en molts camps del coneixement a l’estranger i que és allà on han desenvolupat la seva carrera professional. Per tant, no és un problema de tenir persones amb capacitats per a la recerca. La veritat és que fins ara hi ha la impressió que estem malbaratant els diners que dediquem a la innovació per els pobres resultats que s’aconsegueixen. Segur que sabem fer? No puc deixar de mencionar el tòpic “ens hem de dedicar a productes de major valor afegit”. És curiós perquè això mateix ho he escoltat a la Xina, a Corea i a l’Ýndia. Ells també ho saben i per això hi treballen intensament. Molts dels graduats i doctors d’aquests països estan formats en les universitats capdavanteres del món i tornen al seu país d’origen per crear empreses noves sense cap necessitat de mantenir els paradigmes que ens limiten a nosaltres i tenen un clar sentit per aconseguir els resultats en termes de retorn de les inversions. S’han fet estudis sobre diferents models de territoris i països que podem utilitzar com a referents. Fem reunions per parlar del tema, hi ha comissions que hi dediquen el seu temps, en fem conferències, les organitzacions empresarials i sindicals en parlen. I em sorgeix la pregunta: per a què serveix tot això si a l’hora de la veritat no estem aconseguint els resultats que els altres països comparables al nostre estan aconseguint? Per exemple Finlàndia, Israel, Suècia, Dinamarca. Seria mes fàcil parlar dels Estats Units, de Corea, de la Xina o de l’Ýndia però els evito. Pregunta: aquests estudis han servit per alguna cosa pràctica demostrable? Desitjaria concloure amb algunes reflexions (no respostes) sobre diverses alternatives: definició de diferents nivells de risc d’inversió, polítiques d’inversió en pocs sectors seleccionats, entre d’altres. – Els inversors acostumen a tenir tres nivells d’inversió en funció del : inversions a curt termini amb un retorn limitat però molt segur, a mig termini amb risc i la possibilitat d’un major retorn i, finalment, un paquet de llarg termini amb un risc molt elevat però amb una rendibilitat molt alta. Per què el nostre govern no ho fa així? – Per què no ens fixem en altres models, ens centrem només en algunes àrees del coneixement innovadores i hi aboquem allà els nostres recursos? La resposta que s’ha donat alguna vegada és que això és una política intervencionista i el nostre model és, i ha de ser, el lliberal. Desitjaria conèixer quin país el fa servir de model perquè no ho és ni el d’Estats Units, suposat ultraliberal de referència. – N’hi ha d’altres que han fomentat la còpia, han enfocat exclusivament els resultats a curt termini, han aconseguit economies d’escala profitoses i quan han assolit un nivell han vist que tenien necessitat de la recerca bàsica per continuar avançant i han començat a invertir-hi massivament. – Només apunto el de sempre: la col•laboració entre empresa i universitat. Estimo massa la universitat i per això prego que les següents paraules no siguin malinterpretades. Sembla com si entre tots haguéssim invertit l’ordre. La societat es va dotar d’universitats per anar més lluny, per poder competir en un entorn del coneixement, del saber i del saber fer, perquè ambdós són necessaris, de la creació d’idees i de productes. En canvi, sembla com si ara fos la societat la que ha d’estar al servei de la universitat. La gestió del coneixement i dels recursos requereix una organització eficaç com la de qualsevol altra, sigui aquesta un hospital, una ONG, els bombers, una empresa tèxtil o del metall, un ajuntament; amb les diferències pròpies de l’àmbit. Però que en definitiva, en un cert termini, retorni a la societat el que aquesta li ha donat i mesurat en uns paràmetres perceptibles i que seran diferents per a cada cas. El benestar de la societat està, entre altres coses, el saber gestionar els recursos, sempre limitats, i en particular els públics. Estic segur que podem fer-ho millor, però ho sabrem fer?

En aquests moments s’està fent responsable de tots el mals que ens afecten a l’empresa, en el sentit més general. Crítiques per part del govern de l’estat i dels sindicats. També es diu que els empresaris i els dirigents són dolents, i sempre en genèric. Un dels llocs on es vitupera més les empreses és dins de la universitat, tant per part dels professors com dels alumnes. Perdoneu-me però no ho entenc. Hi ha empreses bones i empreses dolentes, universitats bones i dolentes, estudiants bons i dolents, organitzacions socials de tota mena bones i de dolentes i persones bones i dolentes. Les darreres són la base de la societat i són les que fan que les organitzacions siguin el que són. Les empreses manufactureres o de serveis de casa nostra són les que aporten una part molt important dels ingressos de l’estat, la base que fa funcionar tot el sistema. Un estat sense ingressos no existeix. Algú ha de crear productes o serveis, fer-los o fabricar-los i vendre’ls. Deixem enrere, però no oblidem, les grans estafes fetes amb l’excusa de l’enginyeria financera i tornem a honorar el concepte social que moltes empreses encara practiquen. El límit és el de tant guanyaràs tant pagaràs (impostos). No és cap deshonra guanyar diners en el ben entès que sigui de manera honesta. No és cap deshonra si una persona guanya diners perquè amb el seu esforç i risc ha creat un producte i/o servei del qual en té el coneixement que li dóna una exclusiva durant un temps. Als meus amics professors universitaris, els comento que és molt fàcil tenir sentit social però no tenir cap responsabilitat sobre el salari de les persones. Hi ha molts empresaris que amb sentit social fan tot el possible per crear llocs de treball i que pateixen per arribar a final de mes per poder pagar la nòmina, especialment en moments de dificultats (naturalment també pateixen, i molt, els treballadors que no cobren). Un dia un periodista em preguntava quina era la responsabilitat social de l’empresari. Els empresaris tenen, o haurien de tenir, sentit de responsabilitat social. Però no tan sols ells, també la societat en general, des dels polítics utilitzant el diner públic fins a l’usuari quan compra pel carrer i, davant d’una opció de compra, no mira on ha estat fabricat. Un amic meu alemany em deia que ell compra sempre cotxes alemanys perquè així dóna feina a treballadors del seu país. Una vegada estàvem intentant convèncer el cap de compres d’una organització de distribució que comprés els nostres productes perquè la fàbrica local estava en perill. La resposta va ser clara i contundent en el sentit que ell volia tenir el millor preu independentment de l’origen del producte. Al periodista que citava a la primera línia, tot i acceptant-li la responsabilitat dels empresaris, li vaig demanar on estava fabricat el llapis que tenia a les seves mans en aquell moment o la camisa que portava o el cotxe que posseïa (ja que això també és responsabilitat) i no va saber contestar. No val tenir dos resers de mesura, un per als altres i un de diferent per a nosaltres. Això val quan tenim absentismes aberrants, quan els directius i els treballadors mirem cap una altra banda, quan tenim problemes de qualitat i /o de preu o quan veiem oportunitats de millora i no les apliquem, entre d’altres. És curiós que alguns estudiants demanin una universitat de qualitat però després no vagin mai a classe i no exigeixin que els professors imparteixin les classes i ho facin bé. A més a més, a títol d’exemple, per aprendre anglès no és suficient anar a classe, s’ha de practicar. Saber fer país ens obliga a tots a fer-ho molt millor individualment i col•lectivament i no passar la pilota als altres, sigui qui sigui.

Fa pocs dies que un catedràtic em va dir que la universitat no era una empresa. Volia marcar diferències amb la meva interpretació al demanar perquè servien els diners públics invertits envers els resultats que se n’obtenien. La resposta que una institució o organització no és una empresa ja l’he escoltada en molts llocs diferents. M’ha semblat més una excusa per no rendir comptes que altra cosa o també la por o el temor de no haver de fer-ho o, simplement, ignorància. M’ho han dit, a part de la universitat, en una mútua d’accidents laborals, en un club rotary, en diferents ajuntaments, en alguna ONG, en hospitals, en una escola religiosa, entre d’altres, i recentment he llegit que a en Ferran Soriano també li varen dir quan formava part de l’equip que va guanyar les eleccions a la junta directiva del Barça. Fa pocs dies m’han encarregat de fer un curs per a directius d’una empresa i van fer especial èmfasi que, sobre tot, tingués en compte que ells “eren diferents”. Quan parles amb directius d’aquestes empreses, directors mèdics, gerents,…, siguin del sector que siguin, associacions, sindicats, bancs, fàbriques, te n’adones que hi ha un munt de temes i problemes comuns a més a més de les especificitats de cadascun d’ells. És natural que l’economia de cada família sigui diferent en funció dels interessos, prioritats o de l’estil de vida desitjat, així com de la seva pròpia constitució. Però també em sembla evident que hi hagi conceptes bàsics comuns a la majoria de les famílies que són un equilibri mínim necessari entre els recursos que hi entren i els que hi surten per poder viure. Això a nivell bàsic val per a l’estalviador o per al que viu el dia a dia, val per al bohemi i per al pensionista o per al ric. En les economies de les organitzacions és el mateix i, per exemple, pel que fa a les ONG’s, veiem que existeixen rànquings que les classifiquen segons la seva eficàcia, mesurada en termes dels diners que reben i quants arriben realment als seus destinataris objectius. Com és possible que en lloc d’insistir en les diferències no siguem capaços de veure les assemblances que ens permeten aprendre i millorar? Què varen ser abans, els negocis o les escoles de negocis, la medecina o les facultats de medecina, o l’enginy o les escoles d’enginyeria? Podem buscar els punts comuns en les gestions de les organitzacions? No tothom serveix per dirigir-les i no és greu. Per exemple, alguns serveixen més per ser metges però no gestors d’organitzacions. En un món on cada cop hi ha menys límits a la transversalitat del coneixement i a l’aplicació de coneixements compartits tenim més necessitat que mai d’adonar-nos de l’existència d’aquest aprenentatge compartit. Ho sabrem i ho voldrem fer? El coneixement és entre altres coses saber veure les oportunitats d’uns llocs i portar-les a d’altres. En són exemples el cas del velcro o el del conegut sistema de gestió de la producció “just in time”. En el primer cas és la transferència de la utilització de certes llavors que s’enganxen al pèl de les ovelles cap a la fabricació i comercialització d’un producte. L’altre és veure com es gestiona visualment l’inventari en un supermercat i portar-ho primer al món industrial de la producció de l’automòbil i desprès a d’altres sectors. Els conceptes de “lean management” no deixen de ser els de les economies de la utilització òptima dels recursos que tenim a partir de l’objectiu per aconseguir que les mermes o pèrdues siguin zero. Si estudiem l’aprofitament de la carn de porc ho tindrem molt clar que ja fa anys que les generacions anteriors ja ho practicaven. La creació d’equips multidisciplinaris, eliminant el que ja hem provat abans, observant què passa en altres sectors; tenir els ulls i les orelles ben obertes per observar el què passa al voltant nostre, dins i fora de les nostres fronteres, ens hauria de permetre que les nostres organitzacions fossin molt millors. Podem demanar-ho? Ho sabrem fer? Jo espero i desitjo que així sigui.

En el seu llibre titulat “All life is problem solving”, Karl Popper diu que qui té valors té problemes i qui no té valors no té problemes. Durant molts anys, les escoles de negoci ens han recomanat de substituir la paraula problema per repte o oportunitat o d’altres de semblants. El motiu està basat en maquillar el nom problema de connotacions negatives en la nostra societat. Això està bé però no deixa de ser un camuflatge i potser fóra bo que féssim cas del que diu Popper i fóssim capaços d’acceptar els problemes tal i com són i utilitzar-los com a referents per als nostres valors personals i/o professionals. La clau és abordar-los i resoldre’ls! En una entrevista de treball que jo necessitava imperiosament passar, perquè en aquell moment no tenia feina, el director general de l’empresa em va posar davant dels ulls un cartell com “NEPP!!!-PS!!” i em va demanar si sabia què volia dir. No ho coneixia i per tant li ho vaig demanar. Ell em va dir que era el seu estil de relació amb les persones que li reportaven. Volia dir “no em portis problemes, proposem solucions”. Em va explicar que una persona que tenia dificultats o problemes no podia pretendre que el seu director els resolgués en uns instants, excepte si explicava el què havia intentat fer i no havia funcionat i quines alternatives possibles existien. Aquesta forma de pensament la vaig anar adaptant al meu estil de relació de treball, insistint que no m’avisessin quan ja era massa tard sinó que em deixessin algun espai de temps per poder ajudar a solucionar la situació. L’experiència m’ha demostrat que moltes vegades, mentre la persona explica el què faria, ell mateix se n’adona i proposa una bona solució que fins a aquell moment no havia pensat. En totes les organitzacions hi ha dos tipus de persones: els que generen problemes (i habitualment els deleguen cap amunt en la jerarquia) i els que resolen problemes. Els més valuosos són aquests darrers perquè aborden i resolen, molt fàcilment en aparença. Però el pitjor és que no estan prou valorats (el mèrit sol atribuir-se’l algú altre) i ens n’adonem de la seva eficàcia quan deixen l’empresa per un sou millor. Òbviament l’empresa hi perd i l’acaba substituint per dues o més persones que mai fan les mateixes tasques. Un exemple típic és el “Mensaje a García”. La historia succeeix durant la Guerra de Cuba quan el govern dels USA vol fer arribar un missatge a García, un personatge clau en la guerra. La feina és encarregada a un oficial que sense dades, ni de localització ni de contacte, surt cap a Cuba per buscar el Garcia. Sense qüestionar la tasca encomanada per el perill ni per la poca informació rebuda, l’oficial compleix la missió. Moltes vegades quan rebem una missió o un treball, el primer que fem és posar-hi pegues. Faig referència a una anècdota personal: un president d’una empresa per la que treballava em va dir que sistemàticament jo contestava, em queixava i hi trobava entrebancs; però sempre apareixia amb el tema resolt, la qual cosa el desconcertava. Em va recomanar que senzillament no contestés, que no digués res i que m’estalviés posar-hi pegues. Jo no me n’havia adonat. En tots els aspectes de la societat necessitem persones que resolguin problemes. Tenen unes característiques especials. Són aquells que saben a quin racó trobar la peça que ens fa falta, la referència bibliogràfica, la persona i el professor que ens manca,…. Recomano buscar lectures per Internet que parlen dels “Problem Solvers”. Aquest “arregladors de problemes” són part del coneixement que una empresa ha de retenir al màxim. És el capital del saber que mai és prou valorat i és molt difícil de fer-ho però necessari. Els arregladors de problemes saben fer.

El saber i el Saber Fer: Associacions, Col•legis Professionals i altres Fa un temps llegia un article on el degà d’una facultat recomanava als estudiants que en la mesura del possible no creessin nous grups d’activitats. Els hi recomanava que s’integressin a grups que ja estiguessin en funcionament d’activitats semblants, no necessàriament iguals, i que a partir de les sinèrgies, la generositat, la participació, el treball en equip (allò que en parlem tant quan es tracta dels altres) aconseguissin fer més i a un cost menor. Aquesta anotació em porta a fer diferents consideracions. En el sector que potser conec més, el de les TIC, cada cop hi ha més iniciatives col•lectives petites, locals, amb representació (però local), que l’únic que fan és barallar-se entre elles per aconseguir un espai dins de la societat. Si busquem les conferències, les taules rodones, els congressos, etc. que s’organitzen sobre temes semblants cada any, en trobarem molts i penso que ens en sobren. No fóra millor menys associacions organitzades de la manera que més els agradés o coordinades entre elles de tal manera que hi guanyessin tots els associats, la comunitat i la societat en general? Ja no vull pensar en que hi hagi algú o alguns que se n’aprofitin. El mateix val per a les organitzacions empresarials. En necessitem tantes? Ara si una persona o una empresa vol tenir les diferents sinèrgies s’ha de apuntar a diferents lloc. Per aquest motiu, l’anunci recent de l’acord entre les organitzacions empresarials catalanes, Foment i Pimec m’ha alegrat molt i és un bon exemple per a Catalunya. Un cas semblant és el dels col•legis professionals d’enginyers? A les escoles ens parlen (o parlem) del valor de les sinèrgies, la del treball en equip i la col•laboració, entre d’altres, per aconseguir resultats. Per què necessitem tants col•legis d’enginyers? Els metges només en tenen un i molt fort, per cert. Què estem defensant: una classe, una categoria o un espai i uns ingressos? En el món de la tecnologia tenim més coses en comú i a compartir que diferències. Si acceptem la definició de Peter Drucker que la tecnologia és el com es fan les coses, siguin productes o serveis, estem encarrilats en el saber fer i aquí podem trobar la base de l’enginyeria. Si els enginyers aconseguíssim empènyer en la mateixa direcció, o més o menys, possiblement ens aniria millor col•lectivament. La meva proposta és un sol títol d’enginyeria, unes atribucions en funció de l’especialitat de graduació i amb una caducitat d’aquestes atribucions que obliguin a reciclar-se i a actualitzar-se en funció del permanent canvi del coneixement. Possiblement seria una millor solució i certament més econòmica. Per arribar-hi, però, necessitarem un període transitori de ben segur, però com més triguem més lluny estarem de la solució. Progressivament anem tenint unes definicions de professió poc flexibles i més allunyades de la realitat, i probablement estem perdent un temps preciós en discussions vanes i buides de contingut però plena d’egos i de negocis personals. Fa uns dies llegia una cita de Henry Kissinger on deia que les discussions acadèmiques són les més violentes perquè estan centrades en minúcies. Hem d’evitar anar per aquest camí. En el procés transitori no és necessari arribar a un sol títol d’enginyer d’un salt. Sempre es poden fer acords parcials i transitoris però amb caducitat. No necessàriament hem d’estar d’acord en tot, però més val estar d’acord en alguns temes i en d’altres no que estar permanentment enfrontats.

Em sorprèn cada vegada més que una Universitat pugui definir-se com a difusora dels coneixements que té dins seu. Ja està bé tenir una definició tan clara, però en la meva opinió és un indicatiu que prioritza més la docència que la recerca. Per contra, la Universitat que defineix que la seva missió és la recerca dels límits del coneixement està prioritzant la recerca. El dos models extrems són igualment vàlids, de la mateixa manera que ho són els entremitjos. Però a partir del moment que es defineix d’una manera, és necessari ser coherent amb les accions i els treballs que hi van associats. També entenc que és necessari tenir un model educatiu que consideri l’equilibri de distribució territorial, però tenir tantes universitats com les que tenim a Catalunya? No fora millor tenir menys universitats, més ben dotades, amb un model mixt de professors amb experiència professional i una distribució de facultats que donés resposta al territori tant a curt com a llarg termini i de manera flexible i ajustant- se a les necessitats de la societat? Si ens mirem el melic, veiem que a Catalunya es fan més patents tot i destinar-hi menys recursos que a la resta d’Espanya. Però si mirem més enllà i ens comparem amb altres països, ens adonem que els resultats són minsos, que milloren any rera any però són minsos. És lògic i coherent que, si el que volem és un model educatiu que creï llocs de treball tant a l’Administració com a les empreses i que reparteixi el coneixement en un territori, que ho fem així. Però hem de pensar que som un país amb recursos limitats i que potser fora millor que, sense entrar en una planificació d’estat, diguéssim que volem que la Universitat retorni al país que la sosté més enllà de criteris exclusivament econòmics i de curt termini. Volem tenir literats, científics, patents. Volem tenir i crear empreses que competeixin en el món, i volem tenir ingressos que paguin aquestes despeses. Potser la resposta és anar pensant quin model volem, definir el pla de treball, veure el que costa, etc., en definitiva, fer el què s’explica a les universitats o el que practiquem en les nostres economies familiars a una escala diferent. No és lògic el model que tenim ara, si es tenen en compte els resultats. Tenim un índex de fracàs escolar a tots els nivells absolutament exagerat. Tenim noies i nois que surten de la Universitat sense cap experiència professional als 25 o 27 anys. En aquestes condicions és“normal” que cobrin un sou de 1000€ al mes i encara gràcies. Proposo que surtin de la Universitat més aviat, amb 21 o 22 anys, que comencin a exercir la professió triada, sigui la que sigui, i que a partir d’aquell moment adquireixin experiència i coneixement, podent iniciar gradualment un procés de formació continuada per anar-se adaptant a l’entorn en el que hi tenen o veuen un futur. El coneixement entès com la digestió de les experiències, bones i dolentes, és la combinació de la teoria que aprenem a l’escola i la nostra pròpia capacitat per analitzar els fets. Aquestes noies i nois, quan arribin a l’edat de 27 o 28 anys, cobraran un salari més digne i tindran l’opció de formar una família. Les estadístiques de la universitat pública sobre el fracàs escolar o l’abandonament dels estudis, sense parlar de les etapes anteriors, i les estadístiques sobre la inserció laboral dels estudiants són preocupants, i ens han de fer reflexionar. Convé fer alguna cosa, a més de parlar-ne, no tant sols d’estètica sinó de fons.